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Nobel para el Tribunal de las Aguas de Valencia


Nobel para el Tribunal de las Aguas de Valencia

Tribunal de las Aguas ayer y hoy¿Qué tienen en común la desertificación del Parque Nacional de las Tablas de Daimiel, el conflicto de Darfur, la contaminación de la biosfera, la sobreexplotación de los caladeros del atún rojo, los incentivos cortoplacistas de Wall Street y el previsible futuro de las cajas de ahorros españolas?. La respuesta se encuentra en un arquetipo sistémico identificado inicialmente por el ecólogo Garrett Hardin, llamado “Tragedia de los bienes comunales” o por su acrónimo TBC en un artículo publicado en la revista Science en 1968.

La tesis central de Hardin es que cada ganadero (y sin duda cada pescador) racional si tiene acceso libre a un espacio común, aumentará su ganado (o sus capturas) hasta colapsar el recurso base de su actividad (es decir, los pastos o los caladeros).

La TBC describe situaciones donde aquellas decisiones que son correctas y adecuadas para cada parte de un sistema, son incorrectas e inadecuadas para el sistema en su conjunto. La TBC permite entender y abordar los problemas generados por decisiones locales aparentemente lógicas y racionales que resultan totalmente ilógicas e irracionales cuando abarcamos las decisiones locales con una visión más amplia, observando los acoplamientos e interacciones de las partes en el todo. He de señalar que la TBC tiene aspectos 
isomórficos muy interesantes con el famoso “Dilema del Prisionero” de la Teoría de Juegos que he tratado en posts anteriores.

Así, la desertificación a la que se ve abocada las Tablas de Daimiel a causa de la sobreexplotación de sus acuíferos, el conflicto de Darfur, la contaminación de la biosfera, etc. tienen un nexo común: (1) un 
“bien común”, esto es, un recurso compartido [el recurso puede ser natural o no] por un grupo de personas, organizaciones o países y (2) individuos, organizaciones o países que tomando decisiones con libertad obtienen ganancias en el corto y medio plazo explotando el recurso compartido sin pagar [y sin comprender] el coste de esa explotación [sobreexplotación] salvo en el largo plazo.

Como ejemplo a estas situaciones nombradas y otras muchas abundantes se encuentra la región africana del Sahel, en el Subsahara, antaño una zona fértil. En un estudio del Worldwatch Institute de 1986 citado por el sistémico Peter Senge, se analizaba pormenorizadamente las causas del colapso de la zona. Así, a mediados del siglo XX albergaba a más de cien mil pastores y más de medio millón de cabezas de ganado (cebúes). Hoy es un desierto cuyo rendimiento es apenas una fracción de aquel entonces. Las gentes que viven allí apenas subsisten con la continua amenaza de la sequía y la hambruna. La TBC del Sahel se originó con el crecimiento de la población y los rebaños entre las décadas de los años 20’s y 70’s. El crecimiento se aceleró de 1955 a 1965 a causa de precipitaciones excepcionalmente intensas y la asistencia de organizaciones de ayuda internacional que financiaron gran cantidad de pozos profundos. Cada pastor del Sahel tenía incentivos para expandir su rebaño de cebúes, por razones económicas y de prestigio social. Mientras las tierras comunes de pastoreo tenían tamaño suficiente para soportar este crecimiento, no hubo problemas. Pero a principios de los años 60’s el pastoreo empezó a ser excesivo y la vegetación de la zona empezó a ralear. Cuanto más escaseaba la vegetación, más excesivo era la presión del pastoreo, hasta que se llegó al extremo en que el ganado consumía más follaje del que podía generar la comarca. La desertificación se reforzó cuando la mermada vegetación permitió que el viento y la lluvia erosionaran el terreno. Crecía menos vegetación, la cual era consumida vorazmente por los rebaños, alentando aún más la desertificación. Este 
“círculo vicioso” continuó hasta las prolongadas sequías de finales de los 60’s y principio de los 70’s cuando había perecido del 50 a 80 por ciento del ganado y buena parte de la población del Sahel estaba en la indigencia.

Así, volviendo a los ejemplos del principio, en todas estas situaciones la lógica de la 
“decisión local” conduce inexorablemente al desastre colectivo, un desastre que cuando se advierte su magnitud, provocada por un “error común”, es demasiado tarde para salvar la totalidad del sistema y todos los individuos o partes del sistema colapsan con él. Además, como nos recuerda Peter Senge, “no basta con que un individuo vea el problema; el problema no se puede resolver a menos que todos tomen las decisiones conjuntas por el bien de la totalidad”.

Garrett Hardin exponía en su artículo (focalizado en la relación entre degradación ambiental y sobrepoblación) que la única solución ante la TBC era la centralización, el control y administración central de los recursos a fin de evitar que las decisiones locales infligieran un daño irreparable al conjunto.

Desde un enfoque sistémico esa puede ser una solución, en efecto, pero como a menudo sucede con el Pensamiento Sistémico, existe un principio sistémico básico llamado
equifinalidad que nos permite no quedar prisionero de una única solución y por tanto podemos navegar por varias alternativas en busca de la más equilibrada y equitativa para el conjunto. Así, además de la centralización existen otros enfoques para resolver la TBC. A mí personalmente me parece interesante explorar las posibilidades del enfoque sugerido por Peter Senge: el establecimiento de señales que informen a los individuos implicados en un “bien común”. De tal modo se pueden diseñar indicadores que alerten a los actores locales que existe un “bien común” en peligro y en consecuencia que se ponga en práctica la autocontención respecto a la búsqueda del beneficio local (por ejemplo algo que está sugiriendo el presidente Barack Obama para que los altos ejecutivos de Wall Street se contengan y moderen sus elevados bonus e incentivos cortoplacistas, al parecer con poco éxito). Cambiando de ámbito, un ejemplo práctico de este enfoque se encuentra en el diseño del sistema Just in Time del ingeniero japonés Taiichi Ohno de la empresa Toyota: cuando existe un problema de calidad, el problema se ha de hacer visible para toda la organización, parando si es necesario la línea de producción a fin de evidenciar el problema y no ocultarlo a fin de resolverlo y evitar que el problema de calidad termine en una catástrofe mayor (mejor que el problema de calidad afecte a una única pieza o vehículo antes de que afecte a todas las piezas o vehículos fabricados en un turno).

Por otra parte, esta dificultad de 
“visualizar el coste” en la TBC hace difícil que un enfoque orientado a un “sistema de mercado” pueda regular de manera eficiente el “bien común”, pues al no existir un impacto a corto y medio plazo del coste que suponen las decisiones locales de cada individuo, impide que se traslade a los precios la sobreexplotación del bien común hasta que es demasiado tarde.

Con esas estábamos cuando hace mes y medio aproximadamente, el pasado 11 de octubre de 2009, se concedió el premio Nobel de Economía a Elinor Ostrom) profesora de Ciencias Políticas en la Universidad de Indiana (EE.UU.), que comparte el premio con el también estadounidense Oliver E. Willliamson, de la Universidad de Berkeley. Ostrom ha estudiado sobre el terreno durante varias décadas la administración local de los bienes comunales, desde los sistemas de irrigación en Filipinas, Nepal y España (Tribunal de las Aguas de Valencia y Consejo de Hombres Buenos de Murcia), los pastos de montaña en los Alpes, la pesca de bajura en Turquía y la seguridad ciudadana en los EE.UU. y ha llegado a una conclusión rotunda: en ciertos casos, ni el mercado ni el estado son lo mejor para garantizar la sostenibilidad de los recursos. Como Ostrom afirma en su libro 
Governing the Commons«Hay comunidades de individuos que se han basado en instituciones que no se asemejan ni al Estado ni al mercado para gobernar algunos sistemas de recursos durante largos periodos de tiempo con un razonable grado de éxito».

Como bien resume Pablo Pardo en su artículo, durante su trabajo de investigación Ostrom encontró tres condiciones previas y ocho condiciones normativas para que se dé una gestión comunitaria y eficiente de los recursos comunales.

Las condiciones previas son: (1) El recurso gestionado de forma comunal debe tener una importancia absoluta para la supervivencia económica del grupo; (2) la sociedad que gestiona ese recurso debe estar muy cohesionada y (3) los partícipes en el sistema deben tener un proyecto de futuro común que abarque a varias generaciones. Es decir: los hijos de los actuales miembros de la comunidad mantendrán el sistema porque tendrán la misma forma de vida.

Mientras que las ocho condiciones normativas son:

1.– Fronteras muy definidas. El recurso que se explota de manera comunal debe estar bien delimitado, igual que las personas que tienen derecho a beneficiarse de él. Esta circunstancia excluye de este modelo, por ejemplo, a la atmósfera (con lo que las emisiones de CO2 también quedan fuera).

2.– Las normas de uso deben adaptarse a las circunstancias de cada lugar. Para Ostrom, el mejor ejemplo de esto son los diferentes sistemas de reparto de agua para riego en Alicante, Valencia, Murcia y Orihuela. Así que la centralización y la creación de grandes mercados no genera necesariamente más eficiencia.

3.– Los usuarios del recurso (o la mayor parte de ellos) también deben participar en las decisiones que se toman con respecto a su gestión. Es decir: la comunidad no sólo usa, sino que también es dueña.

4.– Debe haber una supervisión efectiva del recurso, llevada a cabo bien por monitores que respondan a la comunidad de usuarios, bien por la propia comunidad de usuarios.

5.– Las sanciones a los que violan las normas de uso serán impuestas por la propia comunidad o por autoridades que respondan ante ésta. Para Ostrom, éste es «el eje del problema: en estas robustas instituciones, la supervisión y las sanciones no son realizadas por autoridades externas, sino por los mismos partícipes». Igualmente sorprendente para Ostrom es el hecho de que los sistemas de sanciones son sofisticados y graduales, empezando con penalizaciones muy bajas a pesar de que están en juego recursos indispensables para las comunidades.

6.– Los sistemas de resolución de conflictos deben ser claros, simples, aceptados por todos e inapelables. El mejor ejemplo es el Tribunal de las Aguas valenciano.

7.– El derecho de las comunidades a crear y aplicar las normas de gestión de esos recursos es respetado por las autoridades estatales.

8.– La organización de grandes bienes comunales se lleva a cabo por medio de múltiples niveles de organizaciones integradas entre sí, que se encargan de la supervisión, resolución de conflictos, aplicación de decisiones y regulación. Una vez más, Ostrom considera que el mejor ejemplo de ese sistema son las huertas del Levante español.

Como valenciano me congratula que este premio Nobel recaiga en una investigadora de campo que ha fundamentado gran parte de su trabajo en una institución centenaria tan arraigada en nuestro pueblo como es el Tribunal de las Aguas, un tribunal de derecho consuetudinario que recientemente ha sido declarado por la UNESCO, junto con el Consejo de Hombres Buenos de Murcia, Patrimonio Inmaterial de la Humanidad. Desde aquí quiero rendir un pequeño homenaje sistémico a esta institución tan querida por los valencianos y a sus esforzados agricultores que hacen posible que el famoso dicho tenido por cierto 
“lo que es del común, no es de ningún” no sea una verdad universalmente verificada, pues como afirma la reciente premio Nobel: «Hemos visto en estudios tanto en el laboratorio como el terreno que algunas personas pueden ser muy puñeteras, pero que la mayor parte de los individuos son seres capaces de distinguir los matices. Si se les presenta una situación en la que pueden desarrollar confianza y reciprocidad, lo harán».



Para saber más: The Tragedy of the Commons. Artículo original de Garrett Hardin en Science [inglés] - Artículo en castellano

Garrett Hardin en Wikipedia [inglés]

Tragedia de los comunes en Wikipedia

Artículo en el diario El País sobre Elinor Ostrom

Artículo de Pablo Pardo en el Suplemento Natura del diario El Mundo

Elinor Ostrom en Wikipedia

Oliver E. Williamson en Wikipedia

El drama de los bienes comunes. La necesidad de un programa de investigación. Horacio Capel. Universidad de Barcelona

Parque Nacional de las Tablas de Daimiel en Wikipedia

El Sahel en Wikipedia

El conflicto de Darfur en Wikipedia

Derecho Consuetudinario en Wikipedia

Consejo de Hombres Buenos de Murcia [web oficial]

Tribunal de las Aguas de Valencia [web oficial]
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Padre RICO , Padre POBRE

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s2t2 -Control de Procesos III: Six Sigm


Control de Procesos III: Six Sigma

six sigmaEn la década del ochenta Philip Crosby popularizó el concepto de Cero Defecto como orientación para el control de calidad. Este enfoque establece la meta de resultados que carezcan de errores al 100 por ciento. Crosby sostiene que si se establece un nivel “aceptable” de defectos, ello tiende a provocar que dicho nivel (o uno más alto) se conviertan en una profecía que se cumple; si los empleados saben que está “bien” trabajar dentro de un nivel determinado de errores, llegarán a considerar que ese nivel es la “norma”. Es evidente que dicha “norma” está por debajo de lo óptimo.
Crosby sostiene que a las personas se le establecían estándares de desempeño mucho más holgados en sus trabajos que lo que regían sus vidas personales. “Ellos esperaban hacer las cosas bien, cuando se trataba de sostener a un bebé, de pagar las facturas o de regresar temprano a la casa correcta. En cambio, en los negocios se les fijaban niveles de calidad, márgenes de variación y desviaciones “aceptables”".
La idea de un “porcentaje de error aceptable” (a veces denominado un “nivel de calidad aceptable”) es un curioso remanente de la era del “control” de calidad. En aquellos tiempos, se podían encontrar maneras de justificar estadísticamente las naturales fallas humanas, sosteniendo que nadie podía ser posiblemente perfecto. De modo que si el 100% es inalcanzable, ¿por qué no conformarse con el 99%, e incluso con el 95%? Entonces, si alcanzáramos el 96,642%, podríamos dar una fiesta y celebrar el hecho de haber superado los objetivos. La cuestión es que el 96,642% significa que de 100.000 transacciones efectuadas por un servicio, 3.358 resultarían desfavorables. Como las fallas de uno entre mil paracaidistas. Los clientes insatisfechos, aquellos que habrían estado fuera del porcentaje de transacciones perfectas, no regresarían jamás.
¿Qué pasaría si nos apartáramos de esa norma de calidad y estableciéramos una ambiciosa meta del 99,9%? . ¿Sería aceptable?. En un informe especial sobre calidad, publicado en 1991 en la revista Training, Natalie Gabel aplicó esa norma a una serie de actividades. Las cifras que obtuvo fueron sorprendentes. Si el 99,9% fuera la verdadera norma de rendimiento alcanzada en algunas actividades corrientes: (datos correspondientes a USA).
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  • Las guarderías de hospitales entregarían 12 bebés por día a padres que no corresponden.
  • Las instituciones financieras descontarían 22.000 cheques de cuentas bancarias equivocadas … cada 60 minutos.
  • Los servicios de telecomunicaciones transmitirían 1.314 llamadas erróneas … cada 60 minutos.
  • Los productores cinematográficos utilizarían 811.000 rollos de películas defectuosos para filmar escenas.
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En los siguientes 12 meses:
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  • Se fabricarían 268.500 neumáticos defectuosos.
  • Se procesarían incorrectamente 103.260 impuestos defectuosos sobre los réditos.
  • 5.517.200 cajones de gaseosas contendrían bebidas sin efervescencia.
  • Se emitirían 20.000 recetas medicinales incorrectas.
  • Se gastarían 761.900 dólares en cintas magnetofónicas y discos compactos que no se podrían reproducir.
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Por suerte las cosas funcionan mejor de lo previsto, así los informes reales muestran que de los 67.000 pacientes quirúrgicos diarios, antes citados, solamente 25 no lograrían salir del trance en la actualidad. Esto significa un 0,000037, o sea, un 0,037%, lo que equivale a un promedio de éxito del 99,963% (15 veces mejor que la norma del 99,9%). En el caso de las aerolíneas, si se consideran los accidentes como defectos, su nivel actual sería de 6,5 Sigma. Pero en el manejo del equipaje, el nivel es apenas del 3,5 Sigma.
Han hecho falta dramas patentes y una triple presión externa para convencer al management acerca de la necesidad de adoptar nuevos paradigmas en la gestión de las empresas para hacer posible su continuidad y crecimiento. Cuando Hewlett-Packard examinó 300.000 semiconductores de tres empresas de Estados Unidos y de tres de Japón, descubrió que el porcentaje de fallas de los chips norteamericanos era superior al 0,1%, en tanto que las fallas de los chips japoneses en el mismo período fue cero.
Al igual que en la industria de los semiconductores, otras como la textil, la siderúrgica, las máquinas herramientas, la electrónica, la automotriz entre otras tantas han visto perder competitividad, mercado y utilidades día a día por haber estado ancladas a paradigmas que ya no eran válidos dentro del nuevo esquema mundial.
Entre las tres presiones externas a las cuales se ha hecho referencia anteriormente, la primera y mas evidente es la de la competencia desenfrenada en un mundo más interconectado e interdependiente. La segunda de las presiones esta relacionada a la velocidad tecnológica y, en particular, la aceleración de la renovación informática, la difusión de la información en todas las organizaciones y la creciente capacidad de acceso a la misma de un número cada vez más importante de personas. La tercera presión externa que lleva al establishment económico a revisar totalmente sus reglas de organización es el choque de las mentalidades que cambian.
La empresa de finales de los ochenta parece haber encontrado su nuevo credo: el de la calidad total. Las empresas que se limitaban a hacer el control a posteriori de su única calidad presentaron la quiebra una tras otra. Las empresas de hoy si quieren sobrevivir, deben trabajar para sus clientes más que para sí misma.
Existen seis motivos, de las cuales cada una por sí sola justifica, la adopción de la calidad total como proyecto de gestión.
Primer motivo: es la llegada de una economía globalizada. La irrupción de competidores nuevos en el juego económico mundial hace caducar a las empresas no competitivas, y obliga a todas aquellas que quieran sobrevivir a apoyar de ahora en adelante su actividad sobre una vigilancia meticulosa, atenta y permanente del mercado para ajustar siempre mejor la calidad de la respuesta que se le pide.
El segundo motivo en el que se basa el carácter inevitable de la calidad total es la súbita inversión en los países industrializados de la relación de fuerzas entre una demanda menos creciente y una oferta múltiple, desde mediados de los años setenta, por la explosión de Japón y de los nuevos países industrializados. He aquí que los consumidores y clientes ante múltiples ofertas se vuelvan más exigentes y reclamen siempre mejor calidad a precios siempre más bajos.
El tercer motivo es que hemos cambiado. En occidente se ha ido observando un menor compromiso de los trabajadores para con la empresa. Es menester un cambio de actitud si queremos conservar los puestos de trabajo frente a culturas con mano de obra mucho mas comprometida y disciplinada.
El cuarto motivo está dado por la incapacidad de la empresa tayloriana para reducir costos de no-calidad. Fraccionada en grandes funciones autocentradas, generadora de la empresa fantasma, más preocupada en “hacer más” que en “hacer mejor”, en controlar y corregir que en prevenir, esta empresa, sobrecargada de costes inútiles y de recursos ocupados en “fabricar nada”, pierde rápidamente terreno en la competición económica y se condena a muerte a corto plazo. La calidad total constituye su única tabla de salvación.
El quinto motivo: alude también a la organización tayloriana y al desperdicio de inteligencia que ha podido permitirse tolerar en la empresa, mientras la relación entre la oferta y la demanda era la inversa de la de hoy día. De ahora en adelante, no se puede dejar más en un punto muerto a todas estas inteligencias puestas en barbecho en todos los niveles y, particularmente, en los niveles de ejecución, en el de los obreros y empleados. La batalla de la calidad es demasiado difícil para que se tenga a toda esta inteligencia apartada del combate.
Y el sexto motivo es que desde que existe un proceso de calidad total y que ciertas economías lo han adoptado, todas aquellas que no lo han hecho han visto abrirse a toda velocidad un abismo en su competitividad. Y lo que es cierto para las economías lo es también pasa la empresa. Para ello es menester tomar en cuenta que el coste de la no-calidad en las economías occidentales está en el orden del 20% de su facturación, en tanto que en la economía japonesa se encuentra en el 12%. No reducir rápidamente esta brecha y ante el crecimiento económico de países como China, Tailandia, Malasia y otros países del sudeste asiático preanuncian inevitables derrotas.
Ante las circunstancias descriptas, empresas norteamericanas se han visto en la necesidad imperiosa de realizar un cambio total en su manera de gestionar las empresas, dando lugar ello a la metodología de Seis Sigma.
En los años ochenta la TQM (Gestión de Calidad Total) fue muy popular, pero sufrió un proceso de desgaste y en muchas empresas de agonía. Era menester generar un método que motivará un liderazgo por la calidad. Esto se dio con Seis Sigma en función de tres características:
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  • Seis Sigma está enfocado en el cliente.
  • Los proyectos Seis Sigma producen grandes retornos sobre la inversión. En un artículo de la Harvard Business Review, Sasser y Reichheld señalan que las compañías pueden ampliar sus ganancias en casi un 100% si retienen sólo un 5% más de sus clientes gracias al logro un alto grado de calidad.
  • Seis Sigma cambia el modo que opera la dirección. Seis Sigma es mucho más que proyectos de mejora. La dirección y los supervisores aprenden nuevos enfoques en la forma de resolver problemas y adoptar decisiones.
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Así como en el Japón empresas como Toyota, Honda, Mazda, Fujitsu, Canon y NEC entre otras fueron base del desarrollo del Just in Time y del Kaizen, en el caso de Seis Sigma empresas como Motorola, General Electric, Honeywell, Sears Roebuck, American Express, Johnson & Johnson, Federal Express y Ford Motor le han servido como plataforma de investigación y desarrollo.
¿Qué es Seis Sigma? Seis Sigma implica tanto un sistema estadístico como una filosofía de gestión. Seis Sigma es una forma más inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Seis Sigma pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres áreas principales:
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  • Mejorar la satisfacción del cliente.
  • Reducir el tiempo del ciclo.
  • Reducir los defectos.
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Las mejoras en estas áreas representan importantes ahorros de costes, oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputación de empresa de excelencia.
Podemos definir Seis Sigma como:
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  • Una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto.
  • Un objetivo de lograr casi la perfección mediante la mejora del desempeño.
  • Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeño de primer    nivel en un ámbito global.
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La letra griega minúscula sigma se usa como símbolo de la desviación estándar, siendo ésta una forma estadística de describir cuánta variación existe en un conjunto de datos.
La medida en sigma se desarrolló para ayudarnos a:
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  • Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios. Muchas medidas sólo se concentran en los costes, horas laborales y volúmenes de ventas, siendo éstas medidas que no están relacionadas directamente con las necesidades de los clientes.
  • Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos.
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El primer paso para calcular el nivel sigma o comprender su significado es entender qué esperan sus clientes. En la terminología de Seis Sigma, los requerimientos y expectativas de los clientes se llaman CTQs (Críticos para la Calidad).
Se usa la medida en sigma para observar que tan bien o mal operan los procesos y darle a todos una manera común de expresar dicha medida.
Niveles de desempeño en Six Sigma

Nivel en sigmaDefectos por millón de oportunidades
63,40
5233,00
46.210,00
366.807,00
2308.537,00
1690.000,00
Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente, genera defectos, quejas y costes. Cuanto mayor sea el número de defectos que ocurran mayor será es coste de corregirlos, como así también el riesgo de perder al cliente.
La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a lograr entregar productos y servicios libres de defectos. Si bien Seis Sigma reconoce que hay lugar para los defectos pues estos son atinentes a los procesos mismos, un nivel de funcionamiento correcto del 99,9997 por 100 implica un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son prácticamente inexistentes.
La meta de Seis Sigma es especialmente ambiciosa cuando se tiene en cuanta que antes de empezar con una iniciativa de Seis Sigma, muchos procesos operan en niveles de 1, 2 y 3 sigma, especialmente en áreas de servicio y administrativas.
Debemos tener en cuenta que un cliente insatisfecho lo contará su desafortunada experiencia a entre nueve y diez personas, o incluso más si el problema es serio. Y por otro lado el mismo cliente sólo se lo dirá a tres personas si el producto o servicio lo ha satisfecho. Ello implica que un alto nivel de fallos y errores son una fácil ruta a la pérdida de clientes actuales y potenciales.
Como sistema de dirección, Seis Sigma no es propiedad de la alta dirección más allá del papel crítico que esta desempeña, ni impulsado por los mandos intermedios (a pesar de su participación clave). Las ideas, soluciones, descubrimientos en procesos y mejoras que surgen de Seis Sigma están poniendo más responsabilidad a través del empowerment y la participación, en las manos de la gente que está en las líneas de producción y/o que trabajan directamente con los clientes.
“Seis Sigma es pues, un sistema que combina un fuerte liderazgo con el compromiso y energía de la base, aplicando para ello siete principios fundamentales”.
Principio 1: Enfoque genuino en el cliente (tanto interno cómo externo).
Principio 2: Dirección basada en datos (estadísticas) y hechos.
Principio 3: Los procesos están donde está la acción.
Principio 4: Dirección proactiva y preventiva, en oposición a la dirección reactiva.
Principio 5: Colaboración sin barreras, tanto a nivel vertical como horizontal.
Principio 6: Búsqueda de la perfección.
Principio 7: Aplicación de las ideas de Taguchi en cuanto a la función de pérdida, y al diseño robusto.
En conclusión:“Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada día más perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales”.
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s2t2 -7 pasos para tu productividad que debes seguir


7 pasos para tu productividad que debes seguir

He escrito este artículo como una guía maestra para la productividad. Pero, vale, quizás no es tanto como una «guía maestra» pero una cosa está clara: Implementar estos pasos te permitirá mejorar el resultado en las tareas que te apasionan.

El proceso que documento debajo es el que yo uso personalmente y, francamente, me ha dado excelentes resultados. No trates este artículo como haces con el resto —leer, considerar, olvidar—. Escribe los pasos, investiga cómo se aplican a tu situación y, por todos los medios, asegúrate de ponerlos en acción.

Recuerda que nada cambia hasta que tú cambias. O, como me gusta decir, el cambio no es cambio hasta que lo haces cambio.

Estos son mis 7 pasos maestros hacia la productividad.

Paso 1: Escribe lo que quieres lograr y dale una fecha límite

Muchos saben esto pero pocos lo ponen en práctica. Es crítico que definas cada tarea que deseas completar y que le des a cada una una fecha límite.

Paul Meyer dice: «Si no estás haciendo los progresos que desearías y que crees ser capaz de hacer, es simplemente porque tus metas no están claramente definidas».

Metas escritas y con fechas límite, siempre a la vista, te llevan a ser más productivo. Sin saber exactamente a dónde vas, es más difícil moverse.

Lo ilustraré con el ejemplo «perder peso». No es productivo simplemente pensar «quiero perder peso». Lo mejor es imponerme una fecha límite para ese objetivo. Coloco una nota con el peso deseado y la fecha límite impuesta en un sitio que vea a diario. Por ejemplo, junto al espejo del baño. Por último, creo una imagen en mi mente, la de mí mismo en mi peso ideal. todo eso me ayudará a ejecutar las acciones necesarias.



Paso 2: Crea un plan simple para tu GTD

Obviamente no basta con la meta escrita y su fecha límite. La meta es la dirección hacia la que te diriges. Ciertamente te ayudaría a alcanzar tu destino, pero no es suficiente. También necesitas un plan para llegar desde donde estás ahora hasta donde quieres estar.

¿Tienes ese plan para lograr tus metas? ¿Dónde está documentado? Volvamos al ejemplo sobre perder peso. Un plan para perder peso parecería algo así:

  • Correr por el barrio durante una hora al día.
  • Limitar el consumo de calorías a 1.700 al día.
  • Leer material motivante durante 10 minutos antes de cada comida.


El plan debe ser detallado, específico, y tener un impacto directo en tu meta.

Paso 3: Planea tus tareas críticas diarias

Tener una meta y un plan aún no es suficiente. Tienes que planear tus tareas críticas. Son las que directamente impactan el logro de tu meta. Si tu meta es escribir un libro, una tarea crítica sería escribir un par de horas al día.

En nuestro ejemplo para perder peso, así planearíamos nuestras tareas críticas diarias:

  • 7:00 a 8:00 —Correr por el barrio.
  • 11:00 a 11:10 —Leer material motivante antes de la comida.
  • 20:00 a 20:15 —Planear comidas para el día siguiente y seguir el progreso.


¿Ya has planeado tus tareas críticas? ¿Sabes de hecho cuáles son?

Nota: Nunca tengas más de tres tareas críticas.

Paso 4: Besa la rana primero

El beso a la rana es la tarea crítica que más rechazo te produce ejecutar. Lo mejor que puedes hacer es «besar la rana» lo primero cada mañana.

En nuestro ejemplo para perder peso, besar la rana es correr durante una hora por el barrio todas las mañanas.

Besar la rana puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso. Hazte un favor y besa la rana en el momento más temprano de la jornada que te sea posible.

Paso 5: Céntrate en la tarea actual

Perder ese foco es la primera razón por la que las tareas no se completan.

Paul Meyer dice que «la productividad nunca es un accidente, es siempre el resultado de un compromiso con la excelencia, una planificación inteligente, y un esfuerzo centrado».

Hay que centrarse en las tareas críticas igual que el marinero está centrado en el puerto al que se dirige su barco. Que ninguna acción lateral te lleve a no completar esa tarea diaria crítica.

Sobre nuestro ejemplo para perder peso, hay muchas cosas que pueden hacernos perder el foco:

  • Alguien de la familia trae rosquillas a casa.
  • A las 7:15 de la mañana, cuando debería estar corriendo, recuerdo que tengo que hacer una llamada y decido que es más importante.


La clabe es permanecer centrado a pesar de las distracciones. Llegarán, tan seguro como que estás leyendo esto ahora mismo. Debes esperar las distracciones y saber maniobrar alrededor de ellas.

¿Qué distracciones tienes? ¿Cómo las manejas? Tienes que alojar tu tiempo cuidadosamente. De ahí que tu selección de tareas diarias sea crítica. Siempre hay que preguntarse a uno mismo:

  • Lo que hago ahora, ¿está relacionado con mis metas?
  • En mi escala crítica, lo que hago ¿es un nivel 10, o sólo un nivel 5?
  • ¿Estoy realmente centrado en mis 3 tareas críticas?


Paso 6: Di «no»

Simplemente di no a las tareas que no se alinean con tus metas. La palabra «no» es el mejor amigo para ganar tiempo, así que aumenta el número de veces que la pronuncias para aumentar tu productividad.

La persona más importante a la que decirle «no» es a ti mismo. Tu mente es condenadamente buena ideando nuevas cosas que hacer para despistarte. Así que, recuerda, simplemente di «no» La mejor forma de impedir que un hombre ejecute una idea, es darle otra.

Volvemos a nuestro ejemplo sobre perder peso. Tendré muchas oportunidades para decir «no». Si he planeado una comida saludable, basándose en mi dieta, y alguien me ofrece unirme a una barbacoa, lo mejor es decirle «no», de forma amable, dado que comer filetes para almorzar no se alinea con mis metas.

Paso 7: Escribe informes sobre tus progresos

Finalmente, no hay nada como un poco de presión para seguir motivado. Así que cuéntale a alguien tu meta y actualízale con tus progresos.

En nuestro ejemplo sobre perder peso, así es como ejecutaríamos el seguimiento del progreso y los informes.

Le diría a mi mujer «habré perdido 10 kilos el 31 de diciembre, así voy a completar esta tarea, cada sábado a las 8:00 de la mañana te contaré mis progresos».

Ahora estoy obligado a mi meta específica, en una fecha específica, y con una persona específica. Es una gran motivación. La especificidad a este nivel es una gran parte de la productividad.

La meta y la fecha límite han de estar claras. El plan ha de estar claro. La tarea crítica, la planificación, y también el proceso de informar sobre los progresos. Si hay claridad, hay progresos.

En conclusión, no dejes que este artículo sea simplemente otro buen artículo. Pon estos pasos en acción para incrementar tu productividad. Recuerda que nada simplemente ocurre, has de hacer que ocurra, y se consigue poniéndose en acción.

Visto en Dumb Little Man. Foto de bensonkua.
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google_SEO_pagerank
Con el fin de mejorar el impacto de Managers Magazine en la web, he estado leyendo mucho sobre Search Engine Optimization (SEO). El posicionamiento en buscadores, como se ha venido llamando en lengua española, es hoy en día uno de los negocios más exitosos de Internet.
Para quien no lo conozca, SEO consiste en optimizar el diseño de una página web y emplear las herramientas necesarias para que la página alcance mayor visibilidad en los buscadores más populares como Google, Yahoo o Microsoft Bing. Aunque todos los buscadores emplean algoritmos de búsqueda con algunas diferencias, la forma más común para medir la popularidad de una página es la de Google Pagerank: una evaluación numérica de 0 (una página recién creada) hasta 10 (número reservado para Google y sus aplicaciones).
Una de las guías SEO más interesantes que he tenido la oportunidad de leer es la que publica la consultora en SEO de Richmond, Virginia, Big Oak Inc. Durante 2007 Shell Harris, director de Big Oak, publicó un consejo semanal sobre cómo posicionar sitios web. Traduzco los 52 sencillos consejos de su guía, para optimizar su web en buscadores.
1. Crea un blog. Un blog puede ser de gran ayuda. Si un buscador detecta que se está añadiendo contenido de manera frecuente, atraerá a más lectores.
2. Herramientas para investigar las mejores keywords (palabras clave). Antes de optimizar un sitio, es extremadamente importante evaluar las palabras clave que definirán el sitio en otras fases posteriores.
3. Utilizar las Meta-descripciones. Todos los sitios deberían usar meta-descripciones(una breve descripción del contenido de la página). Idealmente, cada página debería tener su propia meta-descripción de manera dinámica, aunque es suficiente con tener una igual para todas las páginas.
4. Links profundos. Es importante establecer vínculos desde otras páginas a tu web -link building-. Normalmente se realiza creando links a la página principal, aunque también es importante crear links a las páginas o categorías internas más relevantes de su web. Tener dos páginas en los ranking de Google siempre atrae más munición.
5. Links internos. Es muy sencillo a la vez que importante, crear una buena red de vínculos internos para mejorar la navegabilidad de tu sitio. Los buscadores saben reconocer ésto también.
6. Crear un mapa del sitio. Crear un sitemap es otra forma muy sencilla de mejorar tu ranking SEO (facilitándole el trabajo a los buscadores), y que además ayudará a los lectores a comprender mejor la estructura de tu web.
7. Duplicar contenido y canonización de una URL. La canonización de información es: “El proceso de convertir datos en más de una posible representación en una representación estándar o canónica“. Para optimizar su web en buscadores es mejor no tener páginas ni contenidos duplicados.
8. Social Bookmarking. Otra palabra dificilmente traducible y explicable. Se trata de reunir grupos de vínculos o favoritos en algunas páginas como Digg o Delicious. Es suficiente con enviar tu página principal y tus 4 o 5 páginas más interesantes. Algunas de las páginas de social bookmarking son:
- Digg
- Delicious
- Magnolia
- Reddit
- StumbleUpon
- Squidoo
9. Como linkear correctamente tu página. El manual aporta algunos consejos para crear tus links correctamente. Ver la guía original.
10. Siete consejos para enfocar tu SEO. No hace falta ser un experto para mejorar tu ranking en buscadores:
- Investiga tus keywords.
- Diseña un sitio que facilite el trabajo a los buscadores.
- Escribe títulos de páginas únicos.
- Escribe contenido bien enfocado.
- Inserta keywords.
- Construye vínculos ricos en keywords.
- Busca sitios de calidad para posicionar tus links.
11. Conoce los servicios de Google. Las páginas de Google, por definición tienen un alto Page Rank. El artículo original nos da hasta 54 sitios distintos dentro de Google, asi que aprovechalo!.
12. Marketing en Internet con artículos. Aviso para navegantes habituales de Managers Magazine, enviar artículos a páginas bien enfocadas y con alto page rank no sólo mejora tu ranking, sino que da visibilidad y atrae más visitas que un directorio exclusivamente. Algunas páginas recomendadas son:
- Idea Marketers
- Buzzle.com
- Article Central
- Go Articles
- Ezinearticles.com
- AM Azines
- Netterweb.com
- Article Insider
Y por supuesto, pueden escribir un artículo para Managers Magazine…
13. Los encabezamientos en los gráficos pueden ayudar en SEO. Cuando pongas una fotografía en tu blog o web, etiquetalo con keywords. Recuerda que todo debe contribuir a atraer visitas desde los buscadores, no sólo el texto.
14. Cada página web debería ser única. Consejo sencillo; cada página dentro de tu web debería comunicar su propio mensaje enfocado a su contenido.
15. Registra tu dominio durante más de un año. Parece ser que Google reconoce el tiempo que se ha ejercido control sobre un dominio y el período de tiempo por el cual se ha contratado. Google favorece los sitios con continuidad.
16. Envía notas de prensa. Parecido al punto 12; si das feedback a otros medios sobre tu negocio, crearás eco en la red y mejorarás tu page rank.
17. SEO y Flash. Las animaciones de Adobe Flash son muy atractivas y efectistas. Desgraciadamente Google no se lleva muy bien con Flash, por lo que es aconsejable usarlo con precaución; puede dañar tu page rank.
18. Motores de búsqueda y alta en directorios. Una de las herramientas SEO fundamentales son los directorios. Son gratis en su mayoría y proporcionan vínculos a tu web (link building). Darlos de alta de manera manual es una tarea muy repetitiva pero da buenos resultados.
19. Controla lo que se indexa. Se trata de un par de consejos a nivel de programación. Se trata de una aclaración sobre el punto 7 “Evita duplicar contenido”. Ver la guía original.
20. SEO para páginas interiores. Normalmente el SEO se enfoca a la página raíz (http://managersmagazine.com, por ejemplo), lo cual es una buena idea, pero también es recomendable potenciar links internos  como por ejemplo http://managersmagazine.com/index.php/recursos).
21. Encontrando el link perfecto. Algunas aclaraciones sobre el punto 9. Ver la guía original.
22. Mantén el contenido de tu página fresco. Google y otros buscadores recompensan las webs cuyo contenido se actualiza constantemente sobre aquellas con poca actividad.
23. Actualiza constantemente tus técnicas SEO. Los buscadores han ido cambiando sus métodos de valoración de Page Rank. Por ejemplo, técnicas o sitios que antes subían tu ranking como Flickr.com, ya no lo hacen o lo hacen en menor medida. Informate en foros de todos los cambios que pueden acontecer.
24. Espacios y barra baja. Un pequeño detalle de forma en el nombre de los archivos y algunos otros elementos de la página. En dichos elementos es preferible emplear la barra baja “_” o media “-”antes que un espacio ” “, ya que en buscadores los espacios se interpretan como “%20″.
25. Títulos SEO utilizando title tag. El Title Tag es otro elemento de diferenciación muy importante de tu web, y debería ser distinto en cada página. Ésto es relevante principalmente a nivel de diseño y programación. Ver la guía original.
26. Click here for more information. Una pequeña recomendación para los links estilo “click here”, “more information”, o “read more”. Según el autor, se trata de una oportunidad perdida, mejor hacer links del estilo “click here to see new iPhone”, “more information on new Volvo S70″, o “read more about our new services”.
27. Mejor una arquitectura plana para tu página. En lugar de crear una página con múltiples subniveles y ramificaciones, es más positivo crear una estructura sencilla con dos o tres subniveles. No sólo los buscadores, sino también los lectores lo agradecerán. Por ejemplo: “Managers Magazine>Estrategia>Las  Fuerzas de Michael Porter”.
28. Investiga a tu competencia con Yahoo Site Explorer. Sencillo consejo, para ver cuales son las claves de tu mercado, investiga qué hacen los mejores competidores en Internet. Seguro que sacarás unas cuantas ideas.
29. Como evitar ser una “página suplementaria” o “Google supplemental result”. Digamos que si una página se convierte en una “página suplementaria”, entra en una especie de limbo donde los lectores difícilmente pueden llegar. Una definición es “Los resultados suplementarios normalmente sólo aparecen en el índice de búsqueda tras los resultados normales. Se trata de una manera de Google para extender su  base de datos a páginas cuestionables o a las que no quieren dar cobertura masiva“. Fuente:Seobook
Existen muchas causas para que esto ocurra, aunque la más frecuente es un bajo page rank, aunque finalmente parece que Google ha eliminado ésta categoría.
30. Cómo encontrar vínculos relevantes. Algunos consejos para buscar sitios donde posicionar tus links. Ver la guía original.
31. Cómo mejorar tus resultados locales. Mucha gente prefiere encontrar resultados de su misma localidad, región o país. Por ello, no conviene dejar de lado al público local, que puede suponer una  importante granja de visitas.
32. Squidoo para atraer tráfico y crear vínculos. Squidoo es una de las páginas de social bookmarking descirtas en el punto 8, aunque con una potencia para amplificar los resultados en buscadores muy importante.
33. Cómo mejorar tus vínculos con Flickr. Desde hace un tiempo, Flickr ya no es tan útil para mejorar el page rank en los principales buscadores. En su lugar, los expertos recomiendan Zooomr.
34. Las revisiones de opinión sobre tu página pueden aumentar tu SEO a nivel local. Además de aumentar su posicionamiento, añaden un gran valor a quien las lea, para atraer nuevos clientes / lectores.
35. Cuando usar un redirect 301 o 302. Unas aclaraciones sobre la mejor manera de redirigir links. Ver la guía original.
36. Manual de herramientas SEO. Las mejores herramientas de trabajo de Big Oak.
- SEOpen.
- Keyword Discovery.
- Web Position Gold.
- Wordpress.
- SEO para Firefox.
-Barra de Herramientas para Google.
- Search Status.
-Google Webmaster Central.
-Yahoo Site Explorer.
37. Como usar las keywords. Si verdaderamente palabras clave, para sacarle partido, es necesario que las incluyas:
-Una vez en el título de la página.
-Una vez en la metadescripción.
-Una vez en el encabezado principal (llamado

en lenguaje HTML).

-Una vez en alguno de los sub encabezados (

).

-Incluye la palabra clave al menos cuatro veces en el texto (si no resulta muy redundante).
-Si tienes imágenes, intenta incluirlo en los tags y
-Si existen links desde otras página de tu sitio, procura que incluya esa palabra clave en el link.
38. PRWEb o PRNewswire. Ambos son canales para lanzar comunicados de prensa, capaces de aumentar tu pagerank. Big Oak Inc. recomienda por precio y por enfoque PRWEb.
39. Alertas de Google por link building. Sirve para monitorear palabras clave en noticias, blogs o en la web en general. Envía a tu correo actualizaciones con la periodicidad que elijas. Se trata de una herramienta muy útil para medir a la competencia, conocer qué temas estan más de actualidad y buscar sitios donde posicionar tus links.
40. Descripciones de producto únicas. Si ofreces exactamente lo mismo que muchos competidores, intenta describir tus productos de manera diferente. Muchos vendedores ofrecen en su descripción exactamente el mismo texto que les proporciona el fabricante. Si haces lo mismo que todos, Google lo considerará contenido duplicado y te penalizará.
41. Crear links mediante blogs. Los blogs pueden ser un gancho muy interesante para otro tipo de servicios. Big Oak pone el ejemplo de una compañía de almacenaje cuyo blog alcanzó un page rank mayor incluso que la página de la empresa. Ésto es una herramienta para captar clientes abierta las 24 horas del día, 365 días a la semana.
42. Evita cegar a los buscadores. El diseño gráfico no tiene por qué estar reñido con el SEO. Los buscadores no son capaces de leer texto gráfico o imágenes (en un archivo jpeg, por ejemplo), salvo que le apliques un tag

. En el caso de archivos en Flash, la solución es más complicada.

43. Youtube o vídeos alojados en tu web. Siempre es recomendable mantener el material dentro de tu sitio web. Youtube es una de las pocas excepciones a ésta regla, ya que tiene un alcance global y unas grandes posibilidades de marketing viral, por lo que puedes derivar mucho tráfico desde Youtube.
44. Encontrar links con alto pagerank. Algunos expertos en SEO desconfían del intercambio de links, aunque no deja de ser una herramienta más. Un consejo sencillo es usar la herramiente de SEOChat para buscar webs y ordenarlas por Pagerank. Puedes buscar la palabra clave deseada, unida a “exchange link” o “add link”, y encontrarás los mejores sitios para intercambiar links. Busca entre comillas(”).
45. Las imágenes proporcionan tráfico. Algunos consejos sobre las imágenes.
-Las imágenes grandes ofrecen mejores resultados para SEO que las pequeñas.
-La imagen debe estar cerca del texto relevante, en la misma celda que las keywords. (Consejo para programadores).
-El título, la imagen y el contenido deben estar conectados.
-El nombre del archivo de imagen, si es posible, debe estar alineado también con los demás elementos.
-Aprovecha también los Alt Tags, de los que hablamos anteriormente.
-Lo mismo para el título de la foto.
-Si crees que tus imágenes son verdaderamente importantes, trata de incluirlas en elsitemap.

46. Encuentra backlinks de tus competidores con MSN Live. Desafortunadamente ya no es posible utilizar MSN Live para encontrar los links que tus competidores han ido sembrando por toda la red. Sin embargo, puedes buscarlo en Google porniendo el link entrecomillado. Por ejemplo, puedes encontrar los links de Cotizalia en “cotizalia.com”. Todos aquellos resultados que no se alojen en el dominio cotizalia.com son links externos a Cotizalia.
47. El peligro de comprar links. Existen algunos directorios que para posicionar tos links exigen un pago. Existen varios peligros cuando compras links. El primero es no tener la garantía de que el servidor a quien se lo compraste estará abierto siempre. Otro problema es que a Google no le gustan los links pagados, ya que va contra su modelo de negocio (ellos quieren vender su publicidad, no premiar la de otros). En general si haces linkbuilding gratis o pagado en exceso, o a una velocidad demasiado rápida, puedes ganarte una severa penalización de Google.
48. Los plugins de wordpress ayudan a indexar tu web. Google valora la tecnología de Wordpress muy positivamente, y existen algunos plugins que de instalarlos, ayudarán aún más a tu web o blog en Wordpress. Son los siguientes:
-Similar Posts busca en tu web posts similares para que los usuarios puedan seguir navegando en tu blog.
-All In One SEO Pack desarrolla una serie de tareas muy útiles para SEO automáticamente.
-Top Posts actúa como un sitemap, organizando tus posts más leídos en cada categoría.
49. Usar Digg y otras herramientas de Social Bookmarking. Otro consejo relacionado con el punto 8. Ver la guía original.
50. Reciclar tus viejos links. Revisa los links rotos, y actualiza y da vida a tus antiguos links, con los consejos de Big Oak.
51. Atributos Nonfollow. Los atributos nonfollow son aquellos que existen en algunos tipos de link que no mejoran tu SEO. Se diseñaron para evitar el SPAM. Recomiendo ver la guía original.
52. Crea tu propio directorio de recursos. Te servirá para intercambiar vínculos con otras webs, atraer visitas y para mejorar tu pagerank.
Como conclusión personal, sólo añadir que siguiendo sólo algunos de éstos consejos, subí rapidamente mi pagerank desde 0 a 2, en un par de meses. Como imaginarán, el coste de aumentar tu pagerank es exponencial, pasar de 2 a 3 es más complicado, de 3 a 4 es mucho más complicado, etc.

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