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s2t2 -De los miedos ante la escasez a la crisis de la globalización

De los miedos ante la escasez a la crisis de la globalización

JUAN VELARDE FUERTES*

Los economistas, estos "respetables profesores de la ciencia de la desesperación", como llamó Carlyle a Ricardo y Malthus, ofrecen continuos asideros a quienes sostienen que la escasez llama con insistencia a la puerta de la opulencia y que es vano el intento de recrear en la tierra "el bíblico jardín" machadiano. Por supuesto que a veces surge ante la faz siempre lívida del economista otro problema: el de los males de la abundancia.

La primera línea, la de la preocupación ante la escasez, nace en Malthus con su Ensayo sobre la Población, aparecido en 1798. La segunda, la del agobio ante la abundancia, en Keynes, con la famosa conferencia en Madrid, en 1930, Las posibilidades económicas de nuestros nietos. También, un poco por todas partes surge otra cuestión. La abundancia de unos, los menos, puede cohabitar con la pobreza de los más. Marx fue quien dio los primeros pasos por aquí, y uno de sus discípulos, Lenin, lo explotó a fondo en El imperialismo, estadio supremo del capitalismo, aparecido en 1916. Ninguna de estas tres aportaciones de Malthus, Keynes y Lenin es larga. Sin embargo, han conmovido a la humanidad más de todo lo que puede parecer, incluso despertando pánicos.

1  Comencemos por el pánico Malthus. Con motivo del centenario de este gran economista, se celebró el 2 de marzo de 1935 un lucido acto académico en su honor, precisamente en el King's College de la Universidad de Cambridge, institución académica a la que Malthus había pertenecido. Presidía el acto el gran economista, titular y sucesor de la cátedra de Marshall, Arthur Cecil Pigou. El biógrafo de Malthus, James Bonar, destacó una cosa: cómo desde que se publicó en 1798 el Ensayo sobre la población, de alguna manera opuesto al optimismo de Condorcet en su Esquisse d'un tableau historique des progrès de l'esprit humain, aparecido en 1795, "se frunció el ceño a la utopía". No habría en adelante sitio para sueños, ni tampoco para las utopías que de ellos derivan, a causa de los duros planteamientos que exige la vida económica. Por eso, un desenfadado estudiante británico pudo escribir para el viejo economista al que se homenajeaba, estas dos estrofas:

"Este Malthus era de nuestra Ciencia lúgubre el primer profesor.   ¡Ay!, él era el primer profesor".
La progresión aritmética de la producción de alimentos no se cumplió. Los descubrimientos por una serie de químicos y agrónomos germanos, con Liebig y su "ley del mínimo" a la cabeza, produjeron una formidable revolución agraria. La población tampoco se movió exponencialmente. No es éste el momento de hablar de la curva logística y de las discusiones que en torno a ella se han alzado, enlazándose bastante recientemente con las teorías del caos, pero lo que es claro es que la función temporal que explica el comportamiento de la población es bastante más complicada que la famosa progresión geométrica malthusiana. Así, desde hace dos siglos hasta ahora mismo, con Amartya Sen a la cabeza, ha sido posible contemplar cada vez con más benevolencia los que parecían ser los puntos de vista maltrechos de Condorcet. De este modo se despejó la primera nube que se formó sobre la nueva y optimista sociedad capitalista que promovía la Revolución Industrial.

2 Pronto volvió a producirse otra creciente preocupación. En 1835, al año siguiente al de la muerte de Malthus, como si la Providencia quisiese que el relevo de los pesimistas no cesase, nació William Stanley Jevons, uno de los tres genios que, con Walras y Menger, introdujo el marginalismo en la ciencia económica e hizo que ésta diese un salto de gigante. Su familia vivía obsesa por los problemas derivados de la Revolución Industrial. Su padre, un almacenista de hierro, fue amigo de Stephenson, el descubridor de la locomotora y, con ella, de los ferrocarriles. También había sido el constructor, o por lo menos el impulsor, del primer barco de hierro que navegó por el mar. Igualmente había apoyado la construcción del Túnel del Támesis, y siempre se le conoció interesadísimo por los asuntos relacionados con las innovaciones tecnológicas. Había publicado, asimismo, el padre de Stanley Jevons, un polémico folleto sobre temas económicos, titulado La prosperidad de los terratenientes no depende de las leyes del trigo. Su abuelo materno, William Roscoe, fue un conocido y ardiente reformador social, preocupado sobre todo por el tema de la abolición de la esclavitud. La preocupación académica de W. Stanley Jevons no tuvo, en buena parte por ese ambiente, poco que ver con las ciencias morales típicas en los clásicos, sino con las matemáticas, la biología, la química y la metalurgia. Armado con esta excelente base, que lo llevaría a ser el primer economista que tras Sir William Petty pasase a ser miembro de la Royal Society, publicó el libro inicial de su obra como economista, bajo el explosivo título de La cuestión del carbón: una investigación acerca del progreso de la Nación y del probable agotamiento de nuestras minas de carbón. Se puso a la venta en abril de 1865. Keynes, en el artículo sobre Jevons que publicó en el Journal of the Royal Statistical Society, lo califica como escrito con brillantez y de modo atractivo, pero que se equivocó en sus profecías, basadas en argumentos poco firmes y que, leído ahora, parece superforzado y exagerado.

La base del libro de Jevons se encontraba en que la prosperidad y el liderazgo de Gran Bretaña requerían un crecimiento continuo de su industria pesada a escala tal que exigiría un consumo de carbón que se expansionaría en progresión geométrica. Jevons llamó a esto Ley natural del crecimiento social, y señaló que era una extensión de la Ley de la Población de Malthus. Basó su tesis, según sus palabras, "en que los seres vivientes de la misma naturaleza y en las mismas circunstancias se multiplican con la misma razón en progresión geométrica". Al estudiar la economía británica creyó que se podían defender con soltura sus asertos, pues donde Malthus había puesto "trigo" —corn—, bastaba variar dos letras y poner "carbón", o sea coal. Gran Bretaña, como decía Jevons en expresión que popularizó Julio Verne, dependía de sus Indias Negras para prosperar económicamente a costa del rendimiento de la hulla de la isla.

No fue el del carbón el exclusivo agotamiento de materias primas que preocupó a Jevons. Como sucedió con otro buen economista, Edwin Cannan, también le preocuparon las consecuencias de un desabastecimiento de papel, a causa de la falta de madera. Por ello Jevons incluso almacenó papel en su casa en cantidad tan alta que más de cincuenta años después de su muerte, sus nietos no habían sido capaces de gastarlo. Cannan, en cambio, llevado de un fuerte espíritu ahorrativo provocado por su miedo a agotar los bosques con todas sus consecuencias, escribía en sitios inauditos, como las vueltas de los sobres viejos.

Jevons murió en 1882. The coal question se olvidó muy pronto, excepto por los eruditos, porque en 1876, había aparecido el Motor Silencioso de Otto, con lo que el motor de explosión interna estaba a punto de ser el de un automóvil. Su expansión sería casi ilimitada empleando la energía de los hidrocarburos. Por otro lado, a partir de la comunicación de Tesla en 1888 sobre la corriente alterna al American Institute of Electrical Engineers y, sobre todo, cuando en 1893 se decidió emplear corriente alterna para aprovechar la energía eléctrica producida por las cataratas del Niágara —en 1886 se había instalado la primera central productora de corriente alterna en Buffalo (New York)—, dio el golpe definitivo a aquella profecía de 1865. Daba la impresión, a partir de ahí —piénsese en la revolución latente en la ecuación fundamental de Einstein—, que el problema energético había dejado de serlo y que el futuro vendría determinado por la solución de problemas técnicos, ninguno de los cuales debía preocuparnos, porque, en el fondo, el mundo pasó a creer íntimamente aquella frase orgullosa de Hegel: "Cuando el hombre convoca a la técnica, la técnica siempre comparece".

Sin embargo el diablillo pesimista y antiutópico de los recursos muy limitados que había despertado Malthus no había dejado de hurgar. Un trabajo sobre la extensión y disposición adecuada de tierra cultivable frente a una población que volvía a poder ser amenazante, fue leído por el profesor de Geografía, Fawcett, del University College de Londres, en 1930, pero no pareció crear la más pequeña preocupación. La Gran Depresión plantearía bien pronto la solución, de la mano de Keynes, por el lado de la demanda. Hubieron de pasar treinta y cinco años para que este problema volviese a plantearse. En la Conferencia Mundial sobre la Población de Belgrado, celebrada en 1965, el profesor King Hubbert, geólogo y geofísico de la Universidad de Stanford habló de "la ciega dilapidación de los recursos minerales de la Tierra a muy altas tasas exponenciales, provocando un irresponsable e inaudito desarrollo fomentado por una ideología consumista, que motivará que el desarrollo (industrial iniciado en el siglo XVIII) no habrá sido más que un fenómeno intrínsicamente efímero —doscientos años— en el más amplio cuadro de la historia de la Humanidad".

Pronto se acumularían otras informaciones que parecían ratificar estos puntos de vista. Comenzaron con el Primer Informe al Club de Roma, titulado Los límites del crecimiento, que hablaba de que, de persistir los actuales niveles de consumo, las reservas de aluminio se habían de agotar en 31 años; las de carbón, en 111; las de cobre, en 21; las de estaño, en 15; las de mercurio, en 111; las de cinc, en 18; las de plomo, en 21; las de wolframio, en 28; las de petróleo, en 20; las de hierro, en 93. La escasez llamaba con estrépito a nuestras puertas, y parecía que se le debía escuchar. El Club de Roma insistió una y otra vez en esta línea de trabajo hasta conseguir que este tercer gran pánico mereciese ser denominado con el nombre de esta organización. La serie de las principales investigaciones de este Club fue muy comentada. Pasa por las conclusiones de la primera reunión que esta institución celebró en Tokio, sin olvidar la serie sucesiva que se abre con el título de La Humanidad en la encrucijada, y sigue con la investigación coordinada por Jan Tinbergen, o Informe RIO —de Reshaping the International Order—, sin olvidar el titulado Más allá de la era del derroche, o el que responde al epígrafe de Motor para la Humanidad.

Todo esto se unió a una aparente rectificación de la famosa proposición Singer-Prebisch. Como es bien sabido, estos dos investigadores llegaron a la conclusión, a finales de la década de los cuarenta, de que, con la Revolución Industrial, y a largo plazo, la relación real de intercambio entre, por un lado, los productos alimenticios, las materias primas y la energía, y por otro, los productos industriales, jugaba en el mundo contra los primeros. Los neorricardianos, con Viner a la cabeza, parecían quedar descalificados, y las tesis industrializadoras de Manoilescu, justificadas. La CEPAL, primero, y la UNCTAD, después, mezclando todo esto con las aportaciones de Myrdal sobre la causación acumulativa, comenzaron a desarrollar una tesis, que pronto los estructuralistas económicos latinoamericanos y otros investigadores que, partieron de ellos, ampliaron con fuertes elementos derivados de Marx —caso, entre otros, de Samir Amin, Emmanuel, Gunder Frank—, con lo que esta ideología enlaza con lo que sostenían los llamados economistas radicales: lo que sucedía en el mundo era que los países del Centro, los países ricos, por la propia dinámica del proceso de industrialización capitalista, se hacen cada vez más ricos, en tanto que los "países de la periferia", los países pobres, se hacían cada vez más pobres, con lo que caían en situaciones intolerables de dependencia económica, tecnológica y, por supuesto, también política. Habían surgido las tesis del neocolonialismo que se enlazaron con facilidad, a través del movimiento Cristianos por el socialismo —que se explica, por otro lado, gracias al famoso artículo de Schumpeter, de 1949, La marcha hacia el socialismo—, con la Teología de la Liberación.

De pronto, a partir de finales de 1973, todo parecía cambiar. Al principio se hablaba de que la alteración la provocaba la ansiosa búsqueda por parte de los países productores de materias primas energéticas, mineras y alimentación, así como la actuación de coaliciones —en realidad de auténticos cárteles que pretendían el dominio del mercado— que constituían los pueblos proletarios de la periferia para escapar a la implacable "ley de bronce" que caía sobre ellos. Pero pronto lo que se planteó fue si todo esto no se debía a las escaseces denunciadas por el Club de Roma. Comenzaron a surgir Planes múltiples, inventarios, propuestas de cambio en las políticas económicas. El presidente Carter impulsó un vasto estudio. En España, el entonces ministro de Industria, Rodríguez Sahagún, puso en marcha un Plan para aprovechar exhaustivamente nuestros recursos mineros. Incluso Leontief, al frente del equipo que preparó para las Naciones Unidas el estudio titulado 1999, parecía seguir este sendero alarmista. Creía que la demanda de cobre, de 1973 a 1999, iba a multiplicarse por 4'8; la de bauxita y cinc, por 4'2; la de níquel, por 4'3; la de plomo —a pesar de ser un producto contaminante, y de los riesgos que se derivan del saturnismo—, por 5'3; la de hierro, por 4'7, y la de carbón, por 5. Por eso, en estos momentos de inicios del siglo XXI, nos encontraríamos con que el plomo y el cinc habrían desaparecido prácticamente, y pasarían a ser raros, y por ende, carísimos, el mercurio, la plata, el flúor, el wolframio y el estaño. Todo esto se uniría a un desabastecimiento importante de los alimentos. Como consecuencia de estas escaseces, y de los estrangulamientos que se generarían en los países industriales, Leontief lanzó la hipótesis de que ya en el período de 1970 a 1990, los precios de los minerales subirían un 2'7%, los precios agrícolas lo harían en un 14%, y que, en cambio, los precios de los productos manufacturados disminuirían en un 6%.

Surgió así con fuerza la convicción de que en 1999 podríamos traspasar otra frontera, como en 1783 había ocurrido con la de un estancamiento, no ya secular en el hombre, sino, como decía Keynes, de un ámbito próximo a los cuatro milenios. Ahora nos encaminaríamos hacia un triste y harapiento mundo orwelliano y el mundo futuro retrocedería, de modo brusquísimo, a situaciones materiales que se creían ya definitivamente superadas. C.F. Bergsten, en el artículo "The Threat is real", publicado en el nº 14 de Foreign Policy en 1974, decía que "los próximos actos en el teatro de la oferta de energía, de minerales, pueden ser, verdaderamente, de un alto dramatismo". El sofisticado mundo moderno daba la impresión de estar herido de muerte. Parecía, pues, que, como escribió Robert Browning, "Jupiter derriba a los titanes, no cuando comienzan a levantar la montaña, sino cuando la última roca está a punto de coronar su obra".

Sin embargo no había nada de eso. En primer lugar, y de modo asombroso, los estudios empíricos en los que se basaban estos análisis estaban mal hechos. Tras el excelente trabajo de Gerald Manners, Our Planet's resources, discurso leído en la Royal Geographical Society, en Londres, en abril de 1981, quedaron claras tres cosas. La primera, que existen fundamentos adecuados para adoptar una actitud de razonable optimismo respecto a la oferta futura de energías no renovables y de recursos minerales. La segunda, que con los cálculos más estrictos imaginables, no cabía imaginar escaseces de materiales energéticos y mineros, al menos para los próximos 50 años, aunque existen ciertos problemas respecto a la accesibilidad de las materias primas, al impacto medioambiental de su manipulación y a ciertos problemas para lograr invertir en ciertas naciones que entonces rechazaban capitales privados, y más aun si son extranjeros, así como al coste futuro de la energía, en parte a causa de frenos voluntarios a la oferta de energía nuclear. Creía Manners —que no sospechaba en 1981 la desaparición de la Unión Soviética, la oleada reprivatizadora de los países iberoamericanos en vías de desarrollo y la descomposición africana subsahariana, que ha hecho surgir formas socioculturales análogas en muchos casos a la Edad Media europea— que estos problemas políticos podrían superarse. La tercera cosa puesta de relieve por Manners era que Europa debía despedirse del pensamiento de un posible autoabastecimiento de materias primas y energía —no, por supuesto, de alimentos, como resultado de la Política Agrícola Común—, y que debía participar activamente en procesos globalizadores, porque ello redundaría en su provecho.

Por otro lado, los avances en la ciencia y en la tecnología, como destacó Drucker en un artículo aparecido en Foreign Affairs, empujan hacia un mundo en el que ha surgido un cuadro nuevo de materias primas, que pasan a ser no sólo abundantes, sino abundantísimas. Piénsese en el silicio. En cambio, las exigencias de materias primas realmente escasas, como es el caso del cobre, a causa precisamente de esos avances tecnológicos, dan la impresión de desplomarse. Las sucesivas Revoluciones Verdes borran la cuestión respecto a los alimentos; otra cosa son las políticas nacionales de los países más necesitados.

Finalmente, la cuestión de la energía está siendo tratada desde la doble dirección de la energía solar y de la energía de fusión. La solución definitiva del problema, que científicamente es conocida, técnicamente está muy próxima. La de las dos que se adelante, desplazará por su oferta baratísima, definitivamente, a la otra. El problema que queda sin resolver, por supuesto aquí, como en general en toda esta situación, lo enunció el premio Nobel de Física ruso, Basov, así: "No se puede alcanzar el paraíso de la energía de fusión —o de la solar— sin pasar por el purgatorio de la preparación científica e intelectual que se deriva de la existencia, ya de la energía de fisión, ya de gigantescas y muy bien dotados establecimientos científicos".

He ahí eliminado este problema, pero no el de los posibles males de la abundancia. Como he señalado antes, Keynes lo planteó en Madrid, en 1930. Concretamente señaló que, con la Revolución Industrial, "a largo plazo, la Humanidad está resolviendo su problema económico". Como las necesidades absolutas, aquellas que padecemos cualquiera que sea la situación de nuestros ciudadanos, son solubles en un plazo perfectamente previsible, que él cifraba en un siglo, el problema que surge ya no es el de la lucha por la subsistencia. Lo que ahora aparece es cómo reaccionar en la era del ocio y de la abundancia. Keynes se dedicó a fantasear ante su auditorio de la Residencia de Estudiantes, hasta el punto de provocar que Antonio Bermúdez Cañete calificase sus palabras, desde las columnas de El Debate —iniciando una crítica que después se generalizó hasta llegar a ahora mismo—, como "fantasías sin rigor". A mi juicio lo que pretendía Keynes en Madrid era actuar, más que como economista, como buen miembro del Círculo de Bloomsbury, y así poder proclamar la liberación de la Humanidad de lo que él llamaba "principios seudomorales que han pesado durante doscientos años sobre nosotros". Consideraba condenable la moral victoriana, y demostraba que los agrupados en torno a la camarilla de Virginia Woolf, Vanesa Bell, Lytton Strachey y demás, con su desenfado de costumbres, no eran unos libertinos protervos, sino que habían actuado sólo como adelantados de un Paraíso Terrenal que para nada precisaba de coerciones y puritanismos. Los mensajes fabianos de un Wells, en Los hombres dioses, por ejemplo, también están tras este talante: "La avaricia es un vicio, ... la práctica de la usura es una fechoría, y el amor al dinero es detestable". Había llegado al fin el momento de los lirios del campo, que no trabajan ni hilan. Se liquidaba de este modo el dilema clásico que en un año después —exactamente en 1931— formularía así Lionel Robbins en su Ensayo sobre la naturaleza y significación de la Ciencia Económica: "Hay casos en que la disyuntiva es tener un pan o una azucena. La elección de lo uno importa el sacrificio de lo otro, y aunque podamos estar satisfechos de nuestra opción por las azucenas, no podemos engañarnos de que lo que hicimos fue realmente una elección, y que tendremos más pan después. No es verdad que todas las cosas operen conjuntamente para el bien material de quienes aman a Dios. La Economía, lejos de sostener que existe una armonía de fines en este sentido, nos hace ver en toda su amplitud ese conflicto de elección, característica permanente de la existencia humana. El economista es, en verdad, un redactor de tragedias".

La revolución keynesiana, que luego se formularía analíticamente con su famoso modelo macroeconómico inserto en la Teoría General, intentaba llevar a la economía fuera de los planteamientos de los clásicos, que la habían reducido a la condición de "ciencia lúgubre", al estar permanentemente obsesionados por el problema de la escasez, y conducirla así a la condición de actividad marginal, no esencial pero sí muy útil, tal como decía Keynes que era la odontología, pues su mensaje madrileño concluía de este modo: "¡Qué gran cosa sería, que los economistas consiguieran que se les considerara como personas competentes, modestas y útiles, como hoy se piensa de los odontólogos!".

Los datos de la vida corriente parecieron, sin embargo, ser capaces de confirmar esos puntos de vista. Las series estadísticas de todos los países mostraban un rapidísimo crecimiento en el bienestar de las gentes, tras el trauma que supuso la II Guerra Mundial. En España, como en Francia, Gran Bretaña o Alemania, 1947 pareció ser el límite de la miseria. A veces el auge tenía la espectacularidad del japonés, o el paso tranquilo, pero implacable, del norteamericano, que había sabido incluso, como dijo con gracia Samuelson, eliminar el dilema enunciado por Goering de "o cañones o mantequilla", presentando, durante el conflicto incluso, la realidad de "cañones y la vaca entera". Galbraith, bajo el seudónimo Herschel McLandress —un personaje que creó para firmar una serie de artículos en Esquire en colaboración con John F. Kennedy—, en el Prefacio al conocido Informe de la Montaña de Hierro sobre la posibilidad y deseabilidad de la paz, llegaría "a la conclusión de que la guerra ofrece el único sistema digno de confianza para estabilizar y controlar las economías nacionales". El mecanismo que ofrece Galbraith se liga a todo esto. Una guerra tiene un corolario atroz de desastres —destrucción de las estructuras familiares, aumento de la mortalidad y morbilidad, desaparición de efectos personales, hambre—, por lo que los pensadores que la provocaron pasan a tener un complejo de culpabilidad. Para curarse de él, en plena contienda se dedican a "la preparación de medidas destinadas a mejorar las condiciones de vida —pleno empleo, derechos de los excombatientes, viviendas para los héroes, acuerdos internacionales para garantizar la paz, reconstrucción de lo destruido, planes de riego y embalses hidroeléctricos...—, medidas que actuarán de algún modo como disolventes del sentimiento de culpabilidad, al asegurar a los que han sufrido beneficios morales y económicos. Los años que siguen inmediatamente a una guerra son, por eso, años de rápidos progresos sociales en todos los frentes, nacionales e internacionales. Estos progresos no concluyen más que cuando el sentimiento de culpabilidad nacido de la guerra queda exorcizado y cuando se restablecen los modelos normales psicológicos de pensamiento".

La economía de guerra y la economía del bienestar colaboran, y su lema, como decía irónicamente Lindbeck, es tanto para la una como para la otra el de "siempre más, nunca bastante", porque si se tuviese mentalidad de escasez, se observaría que se frenaba el desarrollo e impedía el progreso. En ese Informe de la Montaña de Hierro se leen párrafos como éste: "Es preciso anotar que la producción de guerra —y tanto valdría el decir los servicios precisos para el Estado del bienestar— significa un efecto estimulante plenamente cierto más allá de su propio dominio. Lejos de constituir una brecha de despilfarro en la economía, los gastos de guerra — o, repito, sus sucesores, los gastos sociales— si se los considera desde un punto de vista pragmático, han sido un factor positivo tanto para el incremento del Producto Nacional Bruto como para el de la productividad individual".

El mundo, sin embargo, que surgió de este aparente optimismo, que se precipitaba sobre los consumidores en forma de aludes ingentes de bienes y servicios, comenzó a asustarse, primero. Después, a preocuparse, porque por un lado, o por otro, el dilema del pan y de la azucena de Robbins, surgía una y otra vez, y de manera cada vez más clara.

El resto podría tener la alternativa de la planeación, pero pronto se observó que, como planteaba Wittfogel, conducía a un atroz "despotismo oriental" y, además, a cegar la propia producción, porque los mecanismos planificados superan en sus yerros, con mucho, a los yerros del mercado. Por ello los economistas, que en el fondo de su alma verían con entusiasmo la desaparición de la ciencia lúgubre, se alarmaron. Casi escalofría el leer un texto de W. Beckermann publicado en The Economic Journal, en marzo de 1956, bajo el título de "El economista como un misionero moderno", que reza así: "En una economía como la de los Estados Unidos, en la que el ocio apenas goza de consideración ética, el problema de la creación de suficientes necesidades... para absorber la capacidad productiva puede convertirse en crónica en un futuro no demasiado lejano. En una situación semejante, el economista comienza a llevar una vida furtiva". O bien lo que se deduce de la llamada carrera de Duesenberrry expuesta así por éste en su Income, saving and the theory of consumer behaviour: "Uno de los principales objetivos de una sociedad como la nuestra es el alcanzar un nivel de vida más elevado... Ello tiene una gran importancia para la teoría del consumo... El deseo de obtener mejores bienes adquiere una vida propia. Da origen a una carrera para realizar mayores gastos que puede ser incluso más poderosa que la aparición de las necesidades que podrían ser satisfechas con esos gastos".

El gran pánico ante este alud lo contaría el propio Galbraith, quien lo bautizó con agudeza poco corriente: The affluent society, o sea, La sociedad opulenta. Había que oponerse, en frase de su traductor, Fabián Estapé, a "la ilusión en la producción máxima, en la superioridad de los bienes de producción privada...". Lo que ha originado ese progreso es un conjunto vastísimo de chirimbolos, de más que dudosa utilidad, que Galbraith indica que convive, en la misma sociedad, con escuelas públicas viejas y atestadas; con maestros, y profesores en general, mal pagados; con una criminalidad en ascenso rampante y una policía desmoralizada, entre otras cosas, porque tiene sueldos bajos; con escasos parques públicos y terrenos de juegos colectivos; con inaceptables servicios de saneamiento; con insuficientes, antihigiénicos y sucios transportes colectivos; con una atmósfera cada vez más contaminada. Recuerdo que yo resumí así, ante mis alumnos, allá por el curso 1959-60, según leo en viejas notas de clase, este mensaje de Galbraith: Una pareja de novios decide pasar una tarde de merienda en la orilla romántica de un río. No es problema, con el potente automóvil de él, alcanzan lugares aislados para el idilio, pero éste se ve impedido por la suciedad maloliente que se desprende de todos los remansos, con sauces renegridos, muertos por la contaminación, después de destrozarlos los gamberros; con suelos llenos de plásticos y botes de bebidas; con, en suma, fallos tan grandes en los servicios colectivos, que de nada sirve el poseer un bien privado carísimo y cromado, el automóvil. La contrapartida a una opulencia creciente, dice Galbraith, en una sociedad de masas, si no aumenta la significación del sector público, "es una mayor cochambre".

La profecía de Keynes empuja así el aumento del grado de socialización del sistema. En su prólogo —fechado a finales de 1936— a la traducción al alemán de la Teoría General, Keynes parece transigir incluso con el autoritarismo. A éste se le derrotó en 1945. Al auge en la socialización, la OCDE le puso coto desde 1977, con el Informe McCracken. ¿Qué camino se puede seguir si el autoritarismo lleva al totalitarismo y a restricciones en la libertad que los ciudadanos rechazan, y la socialización disminuye verticalmente la eficacia del aparato productivo?

Pero los asustados, desde la década de los setenta hasta hoy, pasaron a convertirse, progresivamente, en preocupados, porque, como ya se ha señalado más arriba, a mediados de la época de los setenta, retomó el fantasma de la escasez, y pronto la convicción, tras el mensaje lanzado en 1967 por Milton Friedman con el título de El papel de la política monetaria, de que la construcción keynesiana era tan movediza que precisaba inyectarle una formidable carga de cemento en sus cimientos, en forma de hondas reformas estructurales, o sea, actuaciones no por el cómodo lado de la demanda, sino por áspero de la oferta. Al actuar éstas en el cuadruple frente de desregulaciones, reprivatizaciones, frenos al gasto público, y reacomodos de los impuestos eliminando su presión, justo cuando se alteraba la estructura demográfica a causa de un formidable envejecimiento; cuando las curvas de Phillips saltaban en mil pedazos y el paro se incrementaba, unido a crecimientos en la inflación, y cuando nuevas oleadas de menesterosos surgen implorando auxilio; esto es, cuando había que financiar al Estado del Bienestar, pero también en el momento en que el progreso económico y la globalización imponen un combate feroz en los mercados mundiales, que obliga a importantes desembolsos en infraestructuras e I+D, y en una época en la que la creciente inestabilidad en el Mediterráneo —pieza clave para nuestro desarrollo material— convertía en un desatino reducir los gastos de defensa. Esta situación se llama, lisa y llanamente, crisis del Estado del Bienestar, que plantea un inmediato problema político, porque los beneficiarios del mismo, olvidando cualquier llamamiento que se les haga a la solidaridad, exigen, con su fuerte peso electoral, que continúe el citado mensaje de "siempre más, nunca bastante".

Al mismo tiempo, ha aparecido un doble miedo por lo que sucede en este vasto conjunto de países que constituye el denominado, a través de eufemismos, primero, Tercer Mundo, y después, países subdesarrollados. La opinión pública de los países más ricos siente, ante ellos, ramalazos de conmiseración y solidaridad, y también profundos rechazos, como sucede con los inmigrantes, hispanos de Norteamérica, magrebíes, turcos, kurdos y negros en Europa.

A partir del Informe de la Comisión Pierson que, en 1969, señaló que "el margen de separación entre países desarrollados y en desarrollo se ampliaba", el número uno de los problemas de la política internacional pasó a ser el de colmar esa brecha y, hasta ahora mismo —con trabajos muy importantes del Banco Mundial, sobre todo—, no ha cesado de investigarse la magnitud y dinámica del problema. Lo que sucede es que se ha dudado mucho sobre si, de verdad, las cosas sucedían de esta manera tal como se sugería en las viejas estimaciones de Colin Clark con sus Unidades Orientales y las críticas de Simon Kuznets a las diversas estimaciones de rentas industriales contenidas en su artículo en Econometrica, en julio de 1949, sin olvidar el ruidoso fracaso de las estimaciones de los porcentajes de hambrientos efectuadas por el primer director general de la FAO, Lord Boyd Orr, destrozadas por Bennett. De todas maneras, sobre todo tras el trabajo de Albert Berry, François Bourguignon y Christian Morrison, titulado "Changes in the world distribution of in-come between 1956 and 1977", publicado en The Economic Journal en junio de 1983 —dentro del estudio del que se llamaba entonces "campo no socialista", ya que los incrementos del PIB chino introducían perturbaciones muy fuertes en la observación—, parece que queda aceptablemente claro que existe algún aumento de la desigualdad en el tiempo a través de los análisis de las producciones, y una comprobación mucho más clara si se emplean datos de consumo.

La difusión del pensamiento estructuralista-marxista ya mencionado, profundamente arraigado en importantes organismos de las Naciones Unidad, condujo a un fuerte intento de "desarrollo hacia dentro" de estos países pobres, sobre todo en Iberoamérica y África. Daba igual que se tratase del Perú gobernado por el APRA con Alán García o de la Tanzania regida por un audaz socialismo casero ideado por Julio Ñerere, con sus experimentos de ayuda mutua —ujamaa—, colectivizaciones y propiedad estatal generalizadísima. Durante cierto tiempo, lo que se probó después que era un conjunto de desatinos económicos, pareció funcionar. El motivo era doble. Por una parte, la mencionada alteración en la evolución de la relación real de intercambio en disfavor de los países industriales ricos desde finales de 1973. Por otro lado, la onda de prosperidad que hasta entonces había existido en el mundo, produjo la existencia de capitales sobrantes que, a tipos de interés muy bajos, pugnaban los diversos mediadores financieros por situar en los mercados internacionales.

Además, estos intermediarios, ansiosos por cobrar sus corretajes, lograron convencer —y la cosa fue fácil con los grandes inversores— que los Estados no quebraban nunca y que no había esenciales diferencias de estabilidad entre Bélgica o el Zaire, o entre España y el Perú. Los países del Tercer Mundo, y en especial los iberoamericanos y los africanos, deseaban, casi con desesperación, salir de las deprimidas rentas que parecían perpetuarles en su situación tercermundista o, para seguir la jerga de la época, "periférica". La oferta de capitales se unió a esta demanda, mientras escaseaban cada vez más —como nos ha recordado Osvaldo Súnkel—, los de instituciones públicas mundiales. Todo esto provocó, como fruto de la financiación generada por las rentas petrolíferas, y de otras exportaciones propias, procesos muy fuertes de desarrollo. Parecía que funcionaba el mecanismo a finales de los años setenta y comienzos de los ochenta. Mientras Aníbal Pinto, uno de los creadores del estructuralismo económico latinoamericano, exponía en la Escuela de La Granda, con orgullo evidente, las altísimas tasas de desarrollo del ámbito iberoamericano, se dirigió a los economistas europeos que allí también estaban, y que en aquellos momentos ofrecían más bien escuálidos incrementos productivos, diciendo: "Aprendan ustedes de nosotros. 'Por sus frutos los conoceréis', también se aplica a las orientaciones de la política económica".

Desgraciadamente, estos procesos de desarrollo fueron en todos estos países tremendamente desordenados, con unos mercados interiores financiados con tensiones inflacionistas que, a veces, alcanzaban la hiperinflación y que, siempre, adquirían condiciones de inflación inercial.

De este modo, lo habitual no eran, precisamente, los procesos técnicos racionales de producción, sino los especulativos, unidos muchas veces a colosales, y lógicas, fugas de capitales nacionales, a lo que se sumaba un indisciplinado y sin cesar creciente sector público. Jesús Silva Herzog declararía, años después, también en la Escuela de La Granda, recordando lo sucedido: "La ampliación del sector público fue tan fabulosa en México, que existía hasta un cabaret propiedad del Estado; claro que era el único cabaret que perdía en la Ciudad de México".

El fruto no se hizo esperar. Conforme avanzaron los procesos de normalización financiera internacional, la inmensa mayor parte de estas naciones comenzaron a tener problemas muy serios para atender a las necesidades derivadas de sus servicios de Deuda Exterior. Las posibilidades de encontrar alivio en el Banco Mundial, en los otros Bancos públicos internacionales a largo plazo —sobre todo, del Banco Interamericano de Desarrollo— y en el Fondo Monetario Internacional, no eran, ciertamente grandes. Las renegociaciones de la deuda externa comenzaron a multiplicarse. La crisis de la deuda externa hizo su aparición, y a comienzos de los años noventa se había enseñoreado de Iberoamérica. África era otra cosa, sobre todo la subsahariana. Poco a poco ha ido deslizándose a un caos socioeconómico tal, que muestra que sólo perduran ciertas actividades extractivas, unidas a grandes empresas multinacionales, por un lado, y a oligarquías corrompidas locales, por otro, que, simultáneamente rompen incluso las por otro lado débiles estructuras políticas creadas tras la independencia. Se alteran, sin proclamarlo internacionalmente, fronteras; surgen ejércitos de mercenarios unidos a hordas locales. El profesor portugués Jaime Nogueira Pinto, buen conocedor del Cono Sur africano, ha relatado todo esto bien recientemente, de modo escalofriante.

Hay otra cuestión, y es la que viene determinada porque el aumento de la producción se genera, en parte notable, por el aumento del mercado. ¿Y cómo aumenta el mercado?, pues el mercado aumenta como consecuencia de ese conjunto de decisiones que van en contra de aquello que se llamó el caracol contractivo de Kindleberger. Kindleberger estudió, posteriormente a la crisis de los años 30, por qué se había producido esta crisis, qué es lo que había ocurrido, cuál era la causa de la gran depresión, y observó que era diábolica la siguiente secuencia: protección arancelaria — reducción del mercado — caída de la producción — más protección arancelaria para amparar la producción que queda — más reducción del mercado — más caída de la producción...; él dibujaba esta secuencia en forma de un caracol que iba contrayéndose cada vez más hasta que, finalmente, producía la implosión de una gran depresión. Todo esto se eliminó al caer las barreras arancelarias, con la acción, primero, del GATT y, luego, de la Organización Mundial del Comercio, con las fusiones de mercados nacionales, etc.; el mercado está aumentando de una manera verdaderamente extraordinaria, lo que hace que las series productivas puedan ser mayores y que, como consecuencia, la productividad mejore. Es decir, estamos en el buen camino para todas estas cuestiones.

Éste es el lado positivo de eso que se llama globalización, pero, por el lado financiero, ¿está teniendo lugar esa globalización con los adecuados niveles de estabilidad? El tema está encima de la mesa. Y ya no vale la intervención. Toda una serie de economistas, de estudiosos serios de cuestiones financieras y monetarias, han llegado a la conclusión de que actuar y controlar el conjunto de los mercados financieros es una de las medidas más peligrosas, que puede originar incluso más caos que dejar todo eso sin controlar; pero no controlarlo está creando una serie de desajustes extraordinarios que hacen que todo se esté interrumpiendo continuamente.

En este momento, yo me atrevería a decir que los grandes traumas que está sufriendo el comercio internacional están viniendo prácticamente de tres situaciones financieras comprometidas: En primer lugar, la situación financiera japonesa, que es uno de los pilares de la economía mundial, se encuentra en un estado lamentable; Japón no ha sabido reaccionar y eso ha creado problemas muy serios. En segundo lugar, esos problemas se amplían con los derivados de la especulación y la burbuja financiera creada en Norteamérica, que también alcanzan una extensión mundial, naturalmente, porque estamos en esa situación de globalización de los mercados financieros —la subida de la bolsa, la caída posterior, etc.—. Y en tercer lugar, los problemas que hay en Europa, y fundamentalmente en Alemania, derivados de haber resuelto financieramente muy mal lo que sucedía en los länder orientales; una operación puramente financiera, el cambiar los marcos orientales uno a uno por los marcos occidentales, tuvo como consecuencias la revaluación de la moneda de la Alemania Oriental y, finalmente, un auténtico cataclismo del que todavía Alemania sigue lamiendo sus heridas.

A estos desarreglos financieros se suman, además los desarreglos financieros que tienen los países en vías de desarrollo, como lo que está sucediendo ahora en el ámbito hispanoamericano, lo que ocurrió previamente en el ámbito asiático —la crisis que empezó en Tailandia y que prosiguió a otra serie de países—, etc. Todo esto está creando una serie de problemas muy serios que no sabemos exactamente cómo resolver bien; la globalización y que el mercado actúe son datos muy positivos, pero, sin embargo, esa situación financiera está creando desequilibrios continuos que no sabemos, a ciencia cierta y de manera clara, cómo dominar.

Estando así las cosas, en medio de esta globalización y de este problema que daba la impresión que se reducía a tener que resolver las cuestiones financieras fiscales y el conjunto y la actuación del mercado financiero, de pronto, ha surgido otro problema real: la energía —el planteamiento de este problema lo tienen ustedes, por ejemplo, en el Libro verde, publicado en el año de 1999 por la Comunidad Europea—. Hay tres ámbitos de energía: la energía nuclear, a la que el mundo entero le tiene miedo y, por lo tanto, frenamos la energía nuclear; las energías renovables, que crearon muchas ilusiones pero que son carísimas y que, además, no se ve el avance tecnológico que pueda hacerlas avanzar de alguna manera; y en tercer término, las energías fósiles, que todas producen C02: el gas natural —que lo produce en menor medida—, el petróleo y el carbón —en enorme cantidad—. Las primeras investigaciones sobre el CO2 fueron lamentables, cualquier estadístico hubiera tirado por la ventana lo que estaban haciendo sobre el recalentamiento, con aquellas series tan pequeñas; pero, actualmente, las últimas investigaciones han mejorado las series estadísticas, los trabajos, las puntualizaciones, la limpieza en los datos, etc., y ya da la impresión de que es verdad que el CO2 produce un conjunto de resultados que al final recalienta la atmósfera. Por lo tanto, si el hombre sigue empleando de la manera actual esos combustibles fósiles, ese hombre liquidará la posibilidad de desarrollo agrícola en buena parte de la tierra, además de dejar un poco inhabitable buena parte del conjunto de la corteza terrestre. De todas formas, yo tengo charlas continuas con físicos —que a los economistas nos vienen muy bien—, y tengo que decirles a ustedes que los físicos —que son los que nos están asustando con estas cuestiones— a mí todavía no me han resuelto bien el tema de que el mar es un gran captador de CO2, ¿cuál es el ritmo al que está captando el mar el CO2?, ¿eso está bien estudiado?, ¿no será un ritmo mucho mayor de todo el que se dice? Y, por otro lado, en cuanto a lo que se está diciendo en este momento de que a más CO2, más aumento de temperatura, hay un error típico que los economistas ya hemos aprendido a no cometer, que consiste en confundir correlación con causalidad; efectivamente, aumento de CO2 y aumento de temperatura van juntos, pero ¿por qué se mezcla esto inmediatamente y, al haber correlación, se llega a la conclusión de que hay causalidad? ¿No han existido eras geológicas y etapas anteriores donde a veces ha subido muchísimo la temperatura de toda la tierra y otras veces ha caído?

En fin, éste es un tema que se está debatiendo en estos momentos y que ha creado alarma, porque plantea como consecuencia nada menos que la carencia de energía. Si no queremos energía nuclear, si no podemos utilizar las energías renovables porque son muy caras y frenan el desarrollo, si no tenemos posibilidad —a no ser que seamos unos suicidas— de emplear las energías fósiles, ¿qué nos queda? Nos queda quizá el apelar a la técnica.

¿Va a ser así? Yo quiero creer que ocurrirá lo que ha ocurrido siempre, porque ésta es una historia reciente, es una historia de dos siglos en la que, al final, todo lo han acabado resolviendo los avances de los matemáticos, de los físicos, de los científicos, de ese mundo en general que aplica la técnica.

Y desde el punto de vista de la economía, la salida se contempla, de nuevo y una vez más, de la mano de los seguidores de las doctrinas más ortodoxas, las que se remontan a los grandes clásicos y quienes descienden hacia nosotros desde las cumbres neoclásicas. Hemos comprobado una vez más que, como señaló Hayek en su conferencia en la London School of Economics and Political Science el 1 de marzo de 1933, Las tendencias del pensamiento económico, al iniciar su estancia en Gran Bretaña, "las épocas de grandes perturbaciones permiten a veces una demostración más clara de los grandes principios del análisis económico que las épocas en que el movimiento de las cosas es mucho menos perceptible. En lo que podríamos llamar el retorno temporal… a un reinado de la violencia, parodiando una frase empleada por Alfred Marshall en un contexto análogo durante el período napoleónico, las antiguas doctrinas han sido sometidas a prueba de nuevo; y mientras que la escuela descriptivo-intervencionista —ahora diríamos que con sus aditamentos keynesiano-marxistas y estructuralistas latinoamericanas— no tenía nada que aportar, muchas de las máximas clásicas han retornado con renovado crédito".

Y esto es lo que les traía a ustedes sintetizado a petición del gran maestro y común amigo, el profesor Marías.
* De la Real Academia de Ciencias Morales y Políticas. Profesor Emérito de Economía Aplicada de la Universidad Complutense.

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Optimización de instrumentos de una orquesta

Optimización de instrumentos de una orquesta

Director de orquesta Reproducimos un texto "clásico" entre los especialistas en la organización y optimización de empresas. Este ejemplo evidencia que si se pierde el sentido que ha de tener cualquier acción de mejora, se corre el riesgo de ofrecer un "concierto" que no es, ni mucho menos, el que la audiencia esperaba oír.

Nunca debe perderse de vista lo que realmente desea nuestra clientela, porque sólo si se cumplen sus expectativas se podrá considerar que le ofrecemos un servicio de calidad.

Por lo tanto, una organización no puede caer en el mismo error del "estudio" reproducido y para ello es necesario:

a) Conocer las expectativas de nuestros clientes y ofrecerles unos productos y servicios acordes con sus necesidades.
b) Aplicar los cambios necesarios para asegurar el servicio que se puede dar y hacerlo con el menor coste posible.

Optimización de instrumentos de una orquesta

1. Los cuatro oboes están demasiado tiempo sin intervenir. Sería lógico reducir su número y escalonar su intervención a lo largo de la actuación, para eliminar lapsus de inactividad.

2. Los doce primeros violines tocan notas idénticas de forma simultánea para que se les oiga mejor. Se podría reducir considerablemente su número utilizando un amplificador de sonido cuando sea precisa una mayor intensidad sonora.

3. El coeficiente de utilización del triángulo es extremadamente bajo. Convendría utilizar más este instrumento y incluso poner algunos más. Su precio de compra en muy bajo por lo que la inversión es muy rentable.

4. Tocar las fusas requiere un esfuerzo significativo y representa una complicación innecesaria. Se sugiere redondear todas las notas a la semicorchea más próxima. De esta manera, además, será posible contratar músicos menos cualificados y más baratos.

5. Se ha observado que un mismo pasaje se repite con demasiada frecuencia. Estas repeticiones se pueden reducir fácilmente. Por otro lado, es totalmente inútil hacer que los instrumentos de viento toquen un pasaje que ya ha sido interpretado por las cuerdas. Se debe valorar que si eliminamos todas las repeticiones, un concierto de dos horas cabría en 20 minutos, lo cual reduciría los gastos generales y evitaría, también, la necesidad del entreacto.

6. La sustitución del piano de cola por un piano vertical, que ocupa mucho menos espacio, permitirá un uso más racional de la zona de almacén de los instrumentos.

7. Parece que las técnicas de ejecución no hayan evolucionado en siglos, en lo que a ergonomía se refiere, y se habrían de estudiar con más detalle. Se observa, por ejemplo, que el pianista necesita ambas manos para tocar su partitura y, además, utiliza ambos pies, que activan unos pedales. A pesar de ello tiene serias dificultades para ejecutar algunas notas. Es probable que una nueva concepción del teclado, que pusiera al alcance de sus manos las teclas que más se utilizan, podría mejorar las condiciones de trabajo.

8. En la mayoría de los músicos, una de las manos se suele usar exclusivamente para aguantar el instrumento; si se utilizara un soporte, una de las manos estaría disponible para otras actividades.

9. Debe indicarse que el esfuerzo excesivo que, de cuando en cuando, han de realizar los intérpretes de los instrumentos de viento se podría evitar, usando un compresor que facilitase el aire necesario de una manera adecuada y más controlada.

10. La obsolescencia de un instrumento es un aspecto que también debe examinarse. El programa musical anunciaba que el instrumento del primer violinista tenía más de cien años. Si se hubiera aplicado correctamente el baremo de amortización se habría constatado que el valor de este violín es realmente nulo y se hubiera podido pensar en comprar un instrumento moderno.

11. Se ha observado también, que el director de orquesta gesticula continuamente moviendo sin parar sus manos, lo que puede ser fuente de distracción para los músicos. Se recomienda que las instrucciones se incluyan por escrito junto con la partitura que cada músico tiene o, en su defecto, que se impartan de viva voz
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Recortar gastos

Nota de Vredondof: todo un clasico de los cursos de "MANAGEMENT"

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Recortar gastos

Recortar gastosLa empresa Metales Ferrosos S.A. inaugura un depósito de chatarra en el medio del desierto africano y su consejero de seguridad les advierte: "Alguien puede entrar a robar durante la noche".

El Consejo de Administración de Metales Ferrosos S.A., tras tomarse en serio el aviso, decide crear el puesto de vigilante contratando a una empresa de seguridad para cubrirlo. Esa empresa se queda con el 75% del sueldo que Metales Ferrosos paga por el vigilante.

A las pocas semanas, y por cosas que pasan, el Consejo de Administración se plantea: "¿Cómo puede hacer el vigilante su trabajo sino está capacitado?". El Consejo decide crear un Área de Planificación en Estudios de Seguridad Física de Exteriores (A.P.E.S.F.E.), contratando dos nuevos empleados: uno para redactar el manual de instrucciones y el otro para realizar estudios de tiempos.

En la siguiente reunión del Consejo, la duda era: "¿Cómo vamos a saber que el vigilante está realizando sus tareas correctamente?". El Consejo de Administración aprueba la creación del Departamento de Control de Calidad. Se contratan otras dos personas: para la realización de estudios y para la elaboración de informes quincenales.

El tema de la seguridad en el almacén de chatarra parecía encauzado, pero el Consejo de Administración estaba inquieto: "¿Cómo cobrará su sueldo toda esta gente?". Se decide ampliar el Departamento de Personal con dos nuevas figuras: controlador de horarios y pagador de nóminas, contratando otros tantos profesionales.

El incremento de colaboradores, suscita al Consejo una nueva duda: "Quién gestiona la administración contable de todas esas personas?". El Consejo acuerda crear un Área Administrativa de Administración Contable, constituida por tres nuevos empleados: un contable, un adjunto y una secretaria.

Se acerca fin de ejercicio y hay que rendir cuenta a los accionistas. El Consejo analiza el balance de Metales Ferrosos S.A. y observa que "Tenemos un depósito de chatarra funcionando con una desviación de 195.000 € sobre el presupuesto".

"Hay que recortar gastos" concluyen, y se despide al vigilante.

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Tambien copio y pego el "Los remeros Japoneses y la organizacion de la empresa Española" , que ya publique el

2/04/07

TODO UN CLASICO


Cuentan los más veteranos que, hace pocos años, se celebró una competición de remo entre dos equipos de empresas del mismo ramo, una japonesa y la otra española. Tras dar la salida los remeros japoneses imprimieron un fuerte ritmo, empezando a destacarse claramente de los remeros españoles. En la meta, la ventaja del equipo oriental acabó siendo de una hora. La dirección de la empresa española se reunió entonces para analizar las causas de tan bochornosa actuación, llegando a la siguiente conclusión:

"Se ha podido observar que en el equipo japonés había un jefe de equipo y diez remeros, mientras que en el nuestro había un remero y diez jefes de equipo, por lo que el año próximo se adoptarán las medidas adecuadas."

Al año siguiente se repitió la competición y, nuevamente, el equipo japonés empezó a destacarse desde la primera remada; esta vez la ventaja obtenida fue de dos horas y media sobre los españoles. La Dirección volvió a reunirse, tras la bronca de Gerencia, para estudiar lo sucedido y vieron que ese año el equipo japonés de nuevo se compuso de un jefe de equipo y diez remeros, mientras que en el suyo, tras las eficaces medidas adoptadas el año anterior, se componía de un jefe de equipo, dos asesores de gerencia, siete jefes de sección y un remero. Tras un minucioso análisis, se llegó a la siguiente conclusión:

"El remero es un inepto."

Un año más tarde, como no podía ser diferente, el equipo japonés escapó nada más darse la salida. La embarcación española, que aquel año se había encargado al Departamento de Nuevas Tecnologías, llegó con tres horas de retraso. Tras la regata, y a fin de evaluar los resultados, se celebró una reunión al más alto nivel en la sexta planta de la sede social, llegándose a la siguiente conclusión:

"Este año, el equipo nipón optó una vez más por su ya tradicional tripulación, formada por un jefe de equipo y diez remeros. El nuestro, tras una auditoría externa y el asesoramiento especial del Departamento de Organización optó por una formación mucho más vanguardista, que se compuso por un jefe de equipo, tres jefes de sección con plus de productividad, dos auditores externos y cuatro vigilantes de seguridad que no quitaban el ojo al único remero, al que habían sancionado quitándole todos los pluses e incentivos por el fracaso registrado el año anterior."

Tras varias reuniones, se acordó que, "para la próxima regata, el remero será de contratación externa, toda vez que a partir de la decimoquinta milla marina se ha venido observando cierta dejadez en el remero de plantilla, actitud que rozó el pasotismo en la línea de meta.


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El comunicador

El comunicador  

-Si compras mi producto y no lees las instrucciones, no es culpa tuya, es mía.

-Si lees mi blog y malinterpretas lo que he dicho, no es un fallo tuyo, fui yo quien decidió escribirlo de esa forma.

-Si asistes a mi presentación y te aburres, es un fracaso para mi.

-Si eres mi alumno y no aprendes lo que te estoy enseñando, te estoy decepcionado.  

Frases que he traducido libremente de una entrada del blog de Seth Godin titulada "The posture of a communicator".

Como explica el propio Seth, es muy fácil echarle la culpa a los usarios/clientes/alumnos por no esforzarse, por no prestar atención, etc.
Pero lo cierto es que somos nosotros los que tomamos las decisiones cuando nos comunicamos, quienes podemos diseñar productos fáciles de utilizar, escribir de forma que nuestra audiencia nos entienda o presentar nuestros proyectos de forma que la gente que realmente quiera prestarles atención lo haga.
"Sobre todo, tienes que elegir quién te entenderá (y quién no)".
  
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Cómo ser un buen jefe


Aplicar el sentido común y poseer habilidades para motivar y trabajar en equipo aseguran el éxito profesional a un jefe

  • Autor: Lola Raya Bayona |
  • Fecha de publicación: 9 de febrero de 2008

Las cualidades de un jefe

Recibir la noticia de que (¡al fin!) se ha conseguido ese cargo por el que tanto tiempo se andaba suspirando puede generar sensaciones contradictorias. Ya no se es un mero empleado, sino que se ha alcanzado la posición de jefe, y junto a la alegría conviven las inevitables dudas: ¿Qué cualidades se van a exigir? ¿Cómo actuar a partir de ahora? Ser jefe es una nueva y motivadora etapa de la carrera profesional. Pero, al convertirse en jefe de un departamento o equipo de trabajo, hay que "cambiar el chip", aunque nunca se haya aprendido a dirigir. Según los expertos, para empezar con buen pie y ser un buen jefe, hay que tener mucho sentido común y poner en práctica alguna de las siguientes habilidades, con lo que el éxito está asegurado.
Clarificar qué se espera de su labor
Una clave fundamental para que un jefe no fracase está en apoyarse en sus superiores y solicitarles, con mucha claridad, qué se espera de su labor. No es lo mismo dirigir un departamento para solucionar una situación de crisis, que únicamente para darle continuidad a la labor iniciada por nuestros antecesores en el cargo. Al mismo tiempo, se debe hacer un esfuerzo por "empaparse" del funcionamiento interno de la empresa, su historia, sus logros, sus problemas, sus competidores, etc.
Conseguir la colaboración del equipo
Si no se "gana" al equipo y se busca su complicidad, un jefe está condenado al fracaso. El éxito depende directamente del nivel de implicación que se consiga de los miembros del departamento. ¿Cómo hay que actuar para lograrlo? Lo primero que hay que hacer es averiguar quiénes son los componentes del equipo, quiénes son sus "líderes informales" (los que condicionan, con sus opiniones, las formas de pensar del grupo) y su trayectoria profesional dentro de la empresa. Una información que será muy útil para ganarse la confianza del equipo.
Prudencia a la hora de los cambios
Los expertos recomiendan que un jefe sea muy prudente a la hora de introducir cambios en el funcionamiento interno del equipo. Lo primero que debe hacer es recopilar toda la información posible para identificar qué cambios hay que introducir para mejorar el funcionamiento. Pero hacerlos respetando la etapa anterior. Debe dejar claro que, en el pasado, se han hecho cosas importantes y reconocer el mérito que en ello han tenido los miembros del equipo. Éste es un requisito indispensable para que los nuevos cambios sean bien recibidos.
Obtener los primeros resultados
Es importante conseguir pronto algún éxito o algún resultado destacado, sobre todo si se han introducido cambios en la organización que hayan generado recelos en algún miembro del equipo. Si no se consiguen, siempre habrá quien ponga en duda la capacidad o estrategia del nuevo jefe. Para ello, los expertos recomiendan centrarse en un objetivo tangible y que se pueda medir mediante un calendario, e implicar al mayor número de miembros del equipo. Si se logra, el jefe se habrá ganado la confianza del equipo y vencido las resistencias.
Un jefe debe centrarse en un objetivo tangible e implicar al mayor número de miembros del equipo en su logro
Saber escuchar
Es una habilidad que todo buen jefe debe tener. Hay que tener la flexibilidad suficiente para aceptar sugerencias o modificaciones a las ideas que ponga en marcha. Debe escuchar a sus colaboradores y ser receptivo ante sus ideas y sugerencias. Las personas se quedan conformes, ya que saben que son escuchadas. En caso de que no vea viable alguna propuesta, no debe limitarse a una mera negativa, sino explicar a la persona las razones por las que cree que, en ese momento, no es acertado llevarla a cabo.
El experto en gestión empresarial, Leo Farache, señala que no saber escuchar es uno de los principales errores del jefe prepotente. "El jefe prepotente cree que las personas como él son diferentes a las demás, y que éstas no merecen su tiempo y su cariño. El jefe prepotente ve las cosas claras, el resto no. El jefe prepotente es insustituible, el resto no".
Trabajo en equipo
Un equipo se define como un grupo de personas que hacen algo juntas, aun cuando las actividades que realicen y el fin que persigan sean muy diversos. Para realizar un adecuado trabajo en equipo, el jefe debe confiar en cada uno de sus miembros. Los jefes necesitan saber trabajar en equipo ya que esto les permite realizar mejor sus funciones, obtener mejores resultados y tomar decisiones más acertadas. Y esto se logra debido a que los diversos puntos de vista dan una perspectiva más amplia de la tarea.
El trabajo en equipo debe guiarse siempre desde criterios éticos. Algo que no cumplen los jefes de estilo manipulador. Jacques Regard, en su libro "La manipulación" (Editorial Alienta), los define así: "El manipulador tiene un modo especial de utilizar el poder. Su autoridad es destructiva. Utiliza su poder de forma negativa y perversa para destruir lo que va bien y someter a los otros. Tiene una necesidad obsesiva de controlarlo todo".
Autocontrol
Los jefes que tienen esta habilidad controlan más fácilmente sus emociones conflictivas. Según el experto en liderazgo Daniel Goleman -autor, entre otras obras, del famoso libro "La práctica de la inteligencia emocional" (Editorial Cairos)-, esta cualidad les sirve para "permanecer equilibrados, positivos e imperturbables, aun en los momentos más críticos, y piensan con claridad y permanecen concentrados a pesar de las presiones". Según Goleman, los jefes que más destacan son "aquellos capaces de templar adecuadamente sus impulsos, ambición y afán de imponerse con el autocontrol adecuado, plegando sus necesidades personales al servicio de los objetivos de la empresa".
Saber adaptarse a los cambios
El mundo de la empresa y el trabajo no es estático, sino que se ve sujeto a cambios cada vez más rápidos y profundos. Nuevos competidores, nuevas técnicas de trabajo, nuevas exigencias de los clientes, o la influencia de las nuevas tecnologías son sólo algunos de ellos. Para ser un buen jefe, por tanto, no hay que ser esclavo de las rutinas y el inmovilismo, sino estar siempre dispuesto a adaptarse con rapidez a los cambios del entorno.
Reconocer los propios errores
Según Goleman, "los jefes que fracasan se caracterizan por reaccionar defensivamente ante los errores y las críticas, negándolas, encubriéndolas o intentando descargar su responsabilidad. Los triunfadores, en cambio, asumen sus responsabilidades, admiten sus posibles fallos y errores, toman medidas para solucionarlos y siguen adelante sin dar vueltas a lo ocurrido".
Los jefes triunfadores asumen sus responsabilidades, admiten sus posibles fallos y errores, y toman medidas para solucionarlos
Predicar con el ejemplo
Si un jefe pide un esfuerzo a sus colaboradores, debe predicar con el ejemplo y convertirse en un modelo a seguir. Está demostrado que las expectativas de los mandos con respecto al trabajo de sus colaboradores influye positiva o negativamente sobre los resultados de estos. Es lo que se conoce como "Efecto Pigmalión", es decir, que la fe del líder en los empleados les conduzca al logro de resultados.
Saber motivar
El ambiente humano que se respira en una empresa, lo que se denomina "clima laboral", es uno de los principales factores que determinan el rendimiento de los empleados. Y el clima laboral depende muy directamente de la capacidad que tiene el jefe para motivar a los empleados.
¿De qué depende la motivación? Aunque la cuestión salarial tiene un peso importante, también entran en juego otras cuestiones como que existan unos buenos canales de comunicación entre jefe-empleados, transmitir el sentimiento de realizar un trabajo útil, sistemas de control razonables, conciliación de la vida privada y laboral, etc.
Saber gestionar los conflictos
Una de las funciones básicas de todo responsable de equipos es gestionar adecuadamente los conflictos que surjan en el seno del grupo. Y es inevitable que, tarde o temprano, surjan: celos profesionales, luchas por parcelas de poder, mala química personal entre los miembros del equipo, etc. El jefe, en primer lugar, debe realizar una labor preventiva: ver dónde puede originarse el conflicto, y poner el remedio antes de que se produzca. Pero en caso de que el conflicto ya haya explotado, no hay que dejarlo de lado pensando en que solucionará por sí mismo. Lo más razonable, según los expertos, es reunir privadamente a las personas implicadas, analizar con ellos las causas y arbitrar una solución con ecuanimidad y de manera bien razonada.
Ser innovador
Según Leo Farache, el líder debe ser innovador, arriesgado, audaz, y alentar a los suyos para hacer su trabajo más emocionante. Y cita el ejemplo de un banquero de éxito: "Dicen que una persona debe ser despedida no porque haga mal las cosas, sino porque no las intente. Que es como tratar de animar a las personas a que prueben, ensayen y experimenten en el camino de mejorar".

La figura del antecesor

Es inevitable que, cuando alguien es nombrado jefe de un departamento o equipo de trabajo, se le compare con la persona que anteriormente ocupaba ese puesto. ¿Qué aconsejan los expertos sobre lo que debe hacer un jefe ante esta situación?
Respetar las comparaciones
Si su antecesor era bien valorado por parte del equipo, las comparaciones serán frecuentes en los primeros meses tanto por parte de los miembros del equipo como por parte de otros colegas de la empresa. Ante esta situación, el jefe debe estar preparado para aceptar de buen grado estas comparaciones. Es más, es recomendable que el nuevo jefe alabe también la actuación pasada. Un problema se presentará cuando llegue la hora de hacer cambios a la forma de actuar implantada por su predecesor, que deberán hacerse con mucha cautela, poco a poco, y apoyándose en las opiniones de algunos miembros del equipo.
Un antecesor mal valorado
Si el antecesor ha hecho un mal trabajo, todo será mucho más sencillo. Al menos en parte, porque la presión por hacerlo bien no será tan intensa. El problema vendrá cuando, debido a la mala situación anterior, empiecen a aparecer sobre la mesa una gran cantidad de problemas por solucionar con los que el nuevo jefe no contaba. De nuevo, una estrategia recomendable es apoyarse en las opiniones del equipo para darles solución.
Si el antecesor estaba muy bien valorado, el nuevo jefe debe hacer cambios con mucha cautela y contando con el equipo
El antecesor ha sido ascendido
Puede ocurrir también que el jefe al que se sustituye haya sido ascendido, a su vez, a otro cargo superior dentro de la misma empresa. Conviene, en este caso, mantener con él una charla para que informe sobre las claves para dirigir el departamento. Con ello, el nuevo jefe evitará algo ciertamente habitual: que el antecesor opine sobre cómo maneja la dirección del departamento.
Un despido injusto
Una cuarta situación se produce cuando el predecesor era bien valorado por todo el grupo de compañeros y, por cualquier motivo, haya sido despedido. Si el equipo considera que ha sido un despido injusto, el nuevo jefe podría encontrarse con las reticencias a colaborar de algunos miembros del departamento. Los expertos recomiendan en este caso no criticar la labor del antecesor e incluso valorar positivamente los logros que consiguió durante su gestión.

LOS DISTINTOS TIPOS DE JEFE

Los expertos Jean Withers y Carol Vipperman, en su libro "Usted y su jefe" (Ed. Granica), establecen una tipología de jefes.
El trabajador compulsivo: Es el primero en llegar y el último en irse. Su mayor problema está en que sólo confía en sí mismo, y que no delega porque teme que las actividades sean mal ejecutadas por los subordinados.
El innovador: Su lema es la innovación continuada y permanente. No para de elaborar nuevos proyectos, inventar novedades, asociar ideas... Su problema es que se suele negar a ver aquello que va en contra de sus planes y sus grandes ideas, y que toma decisiones imprecisas y poco definidas. Es habitual que busque colaboradores que se ocupen de la parte más rutinaria de su trabajo.
El jefe "ordeno y mando": Es un jefe tradicional que responde al lema de "hazlo como yo te digo". Suele ser poco imaginativo y estar más orientado a las rutinas y al cumplimiento de plazos y tareas.
El demócrata: Busca siempre el consenso entre sus colaboradores, aunque puede no tener muy claros los objetivos. Es sincero e imparcial, pero a veces le falta poder de decisión, de organización del trabajo y de disciplina.
El diplomático: Antepone la buena marcha de las relaciones personales a la realización del trabajo bien hecho. Su punto fuerte son las relaciones públicas: es muy comunicativo, está muy pendiente siempre de su imagen, pero le falta autoridad para imponer disciplina y eficacia en el trabajo.
El jefe guía: Es el modelo más actual. Conoce bien los objetivos de la empresa y el camino que se debe seguir para materializarlos, lo señala con claridad y permite que sus colaboradores decidan cómo avanzar hacia la meta.
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¿Realmente necesitas un empleado "comodín"?

¿Realmente necesitas un empleado "comodín"?

de Pymes y autónomos de Presunto Culpable


El contable es contable, el administrativo es administrativo, el comercial es comercial, el operario es operario… En fin, siempre ha sido así. Pero últimamente parece que a los empresarios les ha dado por tener en su organización un empleado comodín.

Entiendo que en una microempresa o pequeña empresa, y sobre todo en sus comienzos, todo el mundo hace de todo. Y esto es normal hasta cierto punto. Porque una vez la empresa se ha estabilizado y su funcionamiento es el (llamémosle así) rutinario, cada uno debe realizar las funciones del puesto para el que se le ha contratado. Y si en este momento se contrata a un empleado cuyo objetivo esencial es servir de apoyo a todos los demás sin orden ni concierto, estaremos ante una situación anómala: la del empleado "comodín".

Puede que el término comodín suene un poco ambiguo. Y es que realmente así es. Podríamos definirlo como un empleado joven y vital que por su bagaje o conocimientos es capaz de desempeñar tareas de comercial, informático, asesor fiscal, asesor legal, contable, jefe de compras, jefe de ventas, y si le apuras mucho igual te plancha un huevo que te fríe una camiseta. Es algo así como la sofisticación de la figura del "chico de los recados".

Jurídicamente podríamos excusarnos en la movilidad funcional para tener un empleado así en la empresa. Pero creo que sería un poco hipócrita hacerlo.

¿Realmente necesitamos un empleado así, que simplemente rellene esos huecos en nuestro funcionamiento que nos surgen a diario?

Personalmente creo que contratar a alguien que tiene ese potencial para malgastarlo en el desempeño de multitud de pequeñas tareas insignificantes que deberían ser realizadas por los empleados a los que corresponden es derrochar recursos innecesariamente.

Si tienes un problema puntual con la contabilidad, págale un par de horas extra al contrable para que le meta mano. Si tienes un problema informático, habla con tu proveedor para que lo resuelva, aun cuando éste sea "urgente" (dime tú qué problema informático no es urgente…), si tienes un atasco en la facturación contrata un refuerzo de media jornada, si no puedes atender debidamente tus ventas, busca un comercial con contrato mercantil… etc. Siempre que tengas un problema puntual puedes y debes buscar una solución ad hoc.

Pero contratar a un empleado comodín para tenerlo siempre disponible puede acabar quemándole (burn out) y abandonar la empresa rápidamente. Ten en cuenta que nunca sabrá a ciencia cierta cuáles son sus tareas y desempeños cotidianos, y la falta de una cierta continuidad en ellas posiblemente le provocará un cierto desasosiego y estrés.

Esto por no hablar del peligro de que los empleados a los que está echando un cable en sus tareas habituales lo tomen como un subordinado más y lo saturen de encargos que realmente no debería hacer.

En mi opinión, un empleado "comodín" es la salida fácil para el empresario que no tiene el más mínimo interés en dedicar parte de su tiempo en gestionar el capital humano de su empresa. Y llegados a este punto, debería plantearse contratar un responsable de RRHH que lo haga por él, o incluso externalizar este departamento.

Para que un empleado rinda y sea eficaz debe tener bien definidas sus tareas habituales, sus objetivos y responsabilidades. Yo creo, y corríjanme por favor si me equivoco, que mantener en una organización empresarial un empleado comodín es un craso error.

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"IBM" o la importancia de definir los puestos de trabajo


de Pymes y autónomos de Óscar   

La definición de los puestos de trabajo es una obligación de cualquier organización, los problemas de no hacerlo quizá no se aprecien con tanta claridad en la industria, pues se contrata un operario para realizar una función determinada dentro de la cadena de producción, y será esta la que realice, pero en el mundo de los servicios son múltiples los problemas ocasionados por esta falta de planificación.    

Es como el famoso chiste de yo trabajo en IBM, ya sabes, "y-ve-me a por café", "y-ve-me a hacer fotocopias…", en primer lugar este tipo de indeterminación conlleva que el empleado no sabe bien cuales son sus responsabilidades, por lo tanto anda un poco a tientas, y esto probablemente tenga como consecuencia que no quiera tratar los temas en profundidad (pensará: "esto ya lo hará la persona que le competa"), por lo tanto si no conoce sus responsabilidades, tampoco sabe hasta que punto se le puede exigir la correcta realización de las mismas. Además dicha indeterminación puede conllevar un bajo rendimiento en cuanto a la productividad. Por otra parte el empresario, a la hora de evaluar el desempeño del trabajador no tendrá unos criterios o parámetros para poder realizar la comparación en cuanto a la correcta prestación de servicios.    

Por no hablar de problemas legales, recordemos que la realización de trabajos de superior categoría a la que se indica en el contrato está regulado en el artículo 39 del Estatuto de los Trabajadores, dedicado a la movilidad funcional, por lo que además de los problemas señalados, nos podemos encontrar que un empleado que realiza una función de superior categoría durante 6 meses en un periodo de un año, nos reclame el ascenso a la misma.    

Concluyendo, no cuesta mucho, antes de contratar a nadie, perder un cuarto de hora determinando las funciones que esta persona desempeñará en la organización, porque una cosa es la polivalencia, y otra el puesto "IBM"… 
 
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Miedo al Cambio.

Miedo al Cambio


A menudo nos detenemos en seco a nosotros mismos, -con el consiguiente vuelco-, con la excusa de una presunta ineptitud ante la posibilidad de desarrollar una nueva actividad o hacer uso de algún nueva tecnología que nos ayude en nuestra vida diaria.

Por definición somos reacios a cualquier cambio. Tanto en nuestra vida personal como en la profesional lo desconocido genera incertidumbre, y ése es un estado del que todos queremos huir.

Frases como: 'A mi me va bien así',' Virgencita que me quede como estoy', o si lo llevamos al entorno de las nuevas tecnologías; 'el ordenador y yo somos incompatibles', 'no sé que hacer en Internet' son, amigos míos males de muchos y consuelo de tontos, -como dice mi madre-, que nos alejan de la realidad que se mueve a nuestro alrededor a la velociadad de la luz.

Es obvio que para emprender una situación, trabajo o tarea nueva, o para iniciarnos en una nueva técnica, es necesario realizar un sorbreesfuerzo, ¡echarle más horas que un reloj! y darnos el suficiente tiempo para no pretender tener controlada la situación en un santiamén.

Despacico y buena letra, así como pedir ayuda cuando se necesite al que sabe, son reglas que me enseñaron desde pequeño y que no siempre he cumplido, pero que desde aquí os invito a que practiquemos.

A los que empiezan,-ánimo-, a los que ya saben, -continuidad y curiosidad-, y a los que encuentren dificultades, -es más fácil aprender cuánto más se sabe-.

Por último, nos ancléis en el pasado. Explorar y sobre todo experimentar como nuestro amigo Ansgar.


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Los dificiles principios
Los principios y los cambios cuestan, pero merecen la pena.
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"HACER EL GANSO"



TENER ALGO DE GANSO:

Si observamos los gansos cuando migran para el invierno, veremos que vuelan formando una V.
Tal vez les interese saber lo que la ciencia ha descubierto acerca de por qué vuelan de esa forma.

Se ha comprobado que cuando cada pájaro bate sus alas, produce un movimiento en el aire que ayuda al pájaro que va detrás de él.
Volando en V la bandada completa aumenta por lo menos en un 71 % más su poder que si cada pájaro volara solo.
Cada vez que un ganso se sale de la formación, siente inmediatamente la resistencia del aire, se da cuenta de la dificultad de hacerlo solo y rápidamente regresa a su formación para poder beneficiarse del poder del compañero que va adelante.
Cuando el líder de los gansos se cansa, pasa a uno de los puestos de atrás y otro ganso toma su lugar. Los gansos que van detrás graznan para alentar a los que van delante a mantener su velocidad.

Finalmente, cuando un ganso se enferma o cae herido por un disparo, otros dos gansos se salen de la formación y lo siguen para ayudarlo y protegerlo.
Se quedan acompañándolo hasta que está nuevamente en condiciones de volar o hasta que se muere, y solo entonces los dos acompañantes vuelven a su bandada o se unen a otro grupo.

Tres grandes enseñanzas saco de los gansos:

* La importante ventaja de trabajar en grupo.
* La necesidad de saber resignar el liderazgo y,
* El valor que tiene alentar y ayudar a los compañeros.

Por eso en estos momentos de individualismo a ultranza, puede ser todo un elogio que lo traten a uno de "ganso".


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Protege la identidad de tu empresa

Protege la identidad de tu empresa

13 diciembre 2007


Toda empresa posee dos activos esenciales que la configuran como tal, y le son característicos. Se trata de una identidad única, es decir, su imagen, plasmada no sólo en un logotipo y unas siglas, sino también a través de, por ejemplo, su página web; y su nombre comercial, mediante el que canaliza la comercialización de sus productos y servicios tanto en el mundo real como en internet.

Y esta afirmación tan simple tiene una trascendencia sin par. El cliente asociará automáticamente una web, producto o servicio con el nombre de la empresa, su logotipo, o su marca comercial, es decir, con sus signos distintivos que la diferencian de sus competidores directos y la posicionan con respecto a ellos en el mercado.

Por eso toda empresa debe proteger estos dos activos para evitar el aprovechamiento indebido de terceros malintencionados o de sus competencia.


¿De qué forma protegeremos nuestra identidad y nuestros nombres comerciales?
Pues siguiendo tres sencillos pasos.

* En primer lugar, registraremos nuestras marcas y nuestros nombres comerciales en la Oficina Española de Patentes y Marcas.
* En segundo lugar, adquiriremos nuestros nombres de dominio a través de un registrador autorizado por Nic.es.
* Por último, si somos empresa (esto no es obligatorio para autónomos), inscribiremos nuestros dominios en el Registro Mercantil Central.

Una vez hecho ésto, nos habremos blindado contra terceros malintencionados que busquen hacer negocio a nuestra costa, aprovechando nuestra identidad o nuestros productos para lucrarse, o simplemente pondremos el Derecho a nuestro favor para el supuesto en que en un futuro pueda ocasionarse algún conflicto relacionado con la propiedad industrial, intelectual o el uso de nombres de dominio relacionados con nosotros.

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RECOMENDACIONES AL EMPRESARIO PARA PROTEGER SUS DISTINTIVOS Y MEDIOS DE IDENTIFICACIÓN EN EL TRÁFICO.


1.- Debe hacer las investigaciones oficiales previas ante la OEPM, el Registro Mercantil Central y Red.es y cualesquiera otros registradores de nombres de dominio en Internet para conocer si el nombre o signos identificativos elegidos han sido inscritos antes por otro empresario en uno o en varios de dichos registros.

2.- Debe tener presente que, antes de iniciar cualquier actividad mercantil con los signos elegidos, es conveniente efectuar la reserva o inscripción en el Registro o Registros de su interés para evitar que un tercero se adelante en su inscripción.

3.- Debe saber que si opta por no registrar el nombre o signos identificativos en alguno de los registros anteriormente mencionados, es posible que un tercero pueda inscribir ese mismo nombre con el consiguiente perjuicio.

4.- El registro de la marca o nombre comercial no es obligatorio, pero el nacimiento del derecho exclusivo sobre los mismos nace del registro válidamente efectuado (art. 2.1.Ley de Marcas).

5.- Puede actuar en el tráfico mercantil sin constituirse como sociedad (salvo supuestos específicamente regulados por las leyes).
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s2t2 -Más allá del conocimiento, la intuición

Más allá del conocimiento, la intuición

Constituye un valioso recurso para los seres humanos y, quizá de manera especial, para los empresarios y directivos. Muchos, como Bill Gates, lo admiten abiertamente: "A menudo te tienes que guiar por la intuición". Se viene ciertamente reconociendo que a la intuición corresponde un papel de creciente importancia en la toma de decisiones por los altos directivos, de modo que este proceso subconsciente —en buena medida desconocido y del que pueden brotar trascendentes revelaciones— ocupa un lugar incuestionable en el management. Las escuelas de negocios no parecían ocuparse mucho de la intuición, pero podía ser tanto por la dificultad de desarrollarla como por el riesgo de generar un tipo de líderes visionarios que, dejándose llevar por una pretendida intuición, desatendieran el cultivo de la capacidad de análisis y de la prudencia. Como seguramente no es intuición todo lo que reluce, los expertos nos invitan a reconocer la intuición cuando se presenta, y nos piden que no cerremos las puertas a la razón y al conocimiento explícito.


Mediante algunas definiciones de diccionario, podemos hacer una primera aproximación al concepto que nos ocupa:

"Facultad de conocer, o conocimiento obtenido, sin recurrir a la deducción o razonamiento", "Percepción clara, íntima, instantánea de una idea o verdad, como si se tuviera a la vista y sin que medie razonamiento"

... Sí, digamos ya que nos podemos referir a la intuición como cualidad de los intuitivos, como acción de intuir y también como mensaje intuido. Pero algunos expertos nos permiten profundizar en el fenómeno: Carl Jung insiste en que la intuición no es contraria a la razón, sino que reside fuera de la misma; Weston Agor se refiere a la intuición como "capacidad de integrar y utilizar la información almacenada en ambos lados del cerebro", y nos dice también que "las señales intuitivas se transmiten en forma de sentimientos"; Burke y Miller sostienen que "la intuición resulta de un proceso mental subconsciente, que se sustenta en la historia anterior del individuo"; Jagdish Parikh habla de "acceso a la reserva interna de pericia y experiencia acumulada durante años, y obtención de una respuesta, o de un impulso para hacer algo, o de una alternativa elegida entre varias, todo ello sin ser consciente de cómo se obtiene"; Vaughan parece ir más lejos: "La intuición nos permite recurrir a la enorme provisión de conocimientos de los que no somos conscientes, incluyendo no sólo todo lo que uno ha experimentado o aprendido intencionada o subliminalmente, sino también la reserva infinita del conocimiento universal, en la que se superan los límites del individuo". Obsérvese que, aunque no todos los expertos lo vean inicialmente así, Frances Vaughan contemplaba la intuición como fenómeno colectivo: quizá vale la pena reflexionar sobre ello.

Pero son muchos los expertos que se han ocupado del tema: Herbert Simon sostiene que la esencia de la intuición yace en una organización del conocimiento tácito que permita su rápida identificación y transformación en conocimiento explícito; para Sorokin existen tres formas de verdad: la sensorial, la racional y la intuitiva; Robert K. Cooper apunta que la honradez emocional favorece sensiblemente la intuición y que ésta, entre otros efectos, nutre la empatía; también Janice Redford y Robert McPherson relacionan decididamente la intuición y la empatía, y recuerdan que las personas intuitivas pueden observar un conflicto desde la perspectiva de cada parte; Peter Senge dice que "los individuos dotados de elevado dominio personal (una de sus conocidas "disciplinas") no se plantean elegir entre la razón y la intuición, como tampoco se les ocurriría caminar con una sola pierna o mirar con un solo ojo"; y, por si quedara duda, Einstein decía que "la intuición es lo único que realmente vale". Ya se entenderá que todos estos expertos (y otros no citados) dijeron más cosas y aun más interesantes sobre la intuición y a ellos remitiríamos al lector que deseara avanzar en el tema. Bueno, un par de alusiones más: dice Goleman que "la sensibilidad intuitiva instantánea podría ser el vestigio de un primitivo y esencial sistema de alarma, cuya función consistía en advertirnos del peligro..."; y el ya citado Jagdish Parikh (quizá uno de los expertos que más ha estudiado la intuición entre los directivos) sostiene, entre otras muchas cosas, que la intuición es multidimensional (una habilidad, un don, una forma de ser...), multicontextual (una señal instantánea, una sensación durante un cierto periodo, un proceso continuo...) y multinivel (consciente, subconsciente, inconsciente...). Entre los directivos que más uso hacen de la intuición, señala Parikh a los japoneses, los norteamericanos y los británicos.

Hasta aquí, entonces, algunas breves referencias, quizá suficientes, para aceptar que, bien entendida, la intuición es más importante de lo que parece, y para situarla entre el sistema nervioso primitivo y el evolucionado, entre los pensamientos y los sentimientos, entre la habilidad y el don, entre lo individual y lo colectivo, entre lo consciente y lo inconsciente, entre nuestro viejo pasado y el futuro remoto, entre la veleidad y la ciencia; y también para reproducir ya, ubicados en el escenario profesional, algunos apuntes que, a modo de síntesis, extraemos de nuestra fase de documentación:

• La intuición es un singular atributo del ser humano difícil de explicar; parece integrar distintos niveles de lo cognitivo, con lo emocional y aun con lo moral.

• La intuición, según dicen los expertos, nos permite acceder a una gran reserva de conocimientos de los que no somos conscientes, o lo somos sólo parcialmente.

• La intuición viene a ser el modo de pensar "por defecto", es decir, el que funciona cuando no aplicamos el pensamiento racional.

• La intuición es, por el momento, imposible de definir de modo gestaltista u holista; más que definiciones, encontramos afirmaciones sobre ella.

• La intuición se manifiesta típicamente mediante palabras, imágenes, sentimientos o sensaciones viscerales, que no siempre sabemos interpretar.

• La intuición, que se puede desarrollar, parece ser proporcional a la honradez emocional y a la motivación por saber, por descubrir y por resolver.

• La intuición, en su manifestación quizá más cotidiana, nos permite leer entre líneas y conocer los sentimientos de los demás, al margen de sus palabras.

• La intuición es una facultad genuina, y no debemos confundirla con temores suscitados por el miedo, con deseos o con peligrosas presunciones de infalibilidad.

• La intuición posee fronteras indeterminadas; hay quien piensa, por ejemplo, que el apetito, además de una forma de estrés, es una intuición.

• La intuición, es decir, la revelación intuitiva, puede producirse en cualquier momento; debemos estar atentos y preparados para reconocerla.

• La intuición es motivante; las señales intuitivas nos mueven a la acción, pero —recordémoslo— hemos de poner la razón en medio.

• La intuición está detrás de muchos logros en materia de creatividad e innovación, y ha resultado clave en numerosos éxitos empresariales.

• La intuición parece exigir, por decirlo así, que estemos en resonancia con la situación a resolver, o sea, que la hayamos comprendido bien.

• La intuición puede estar muy desarrollada; en esos casos no accedemos a ella sólo por azar, sino que podemos favorecer el acceso.

• La intuición permite percibir (presentir) cosas venideras (aunque no todas las personas supuestamente visionarias son realmente intuitivas).

Quizá a algún lector resulte esto último más difícil de aceptar, pero nosotros optamos por asumir que el subconsciente no conoce límites de tiempo ni espacio, y que aporta materia para una ciencia precognitiva, por no hablar llanamente de clarividencia. En realidad, a menudo hablamos de "presentimientos", y en el mundo del management la intuición se entiende en ocasiones reducida a visión de futuro, como si fueran sinónimos. La visión de futuro o de negocio y, más en general, la intuición son cualidades importantísimas para los directivos, pero —ya se ha sugerido— hemos de guardarnos de los falsos intuitivos o falsos visionarios, como nos recomienda, entre otros, J. Fernández Aguado en uno de sus libros.

Un caso de intuición en los negocios

Nos parece, como ejemplo, que la intuición tuvo un decisivo papel en la aparición, hace casi 25 años, del Walkman de Sony. Quizá recuerde el lector que, tras comercializar la compañía una grabadora monoaural de pequeño tamaño para periodistas (el "Pressman"), los ingenieros intentaron hacerla estereofónica; al incorporar los nuevos circuitos ya no quedaba espacio para la función de grabación, de modo que el resultado era un reproductor portátil de cintas de audio, que precisaba auriculares externos. Al parecer, los ingenieros consideraron el proyecto un fracaso, y utilizaban el prototipo en el laboratorio para escuchar música. Masaru Ibuka, ya como presidente honorario, lo escuchó accidentalmente y pensó que podía venderse; su íntima convicción le llevó a comentarlo con Akio Morita, que entonces dirigía la compañía, y éste, igualmente confiado, decidió fabricarlo a pesar de los informes desfavorables de sus colaboradores. El tiempo dio la razón a estos legendarios empresarios japoneses, seguramente más allá de sus expectativas.

No hace falta insistir en el éxito del Walkman, ni queremos dar a entender que la intuición sea la única vía hacia la innovación; de hecho, algunas innovaciones de éxito se deben, por ejemplo, a la mera serendipidad (bautizada así —serendipity— en 1754, por Horace Walpole). Son serendipitosos los rayos X, el horno de microondas, el Velcro... La serendipidad viene a ser la facultad (que algunas personas parecen poseer en mayor medida que otras) de hacer descubrimientos importantes por casualidad; algo debe tener que ver con la curiosidad y la creatividad. Pero cerramos esta breve digresión y volvemos al tema que nos ocupa, para recordar que algunos casos muy conocidos de intuición están relacionados con sueños; por ejemplo, el caso de la máquina de coser de Elias Howe, o el de la arquitectura de la molécula del benceno, resuelta por Friedrich August Kekulé von Stradonitz, que, curiosamente, estudió Arquitectura y Química, si no estamos mal informados. Sendos sueños proporcionaron a estos hombres la respuesta que andaban buscando, de modo que insistimos en el desaprovechado poder del subconsciente, a cuyo nivel nos movemos con gran libertad, lejos de la autocensura de la conciencia.

Intuición en la era del conocimiento

En definitiva, la intuición se nos muestra como fuente de conocimiento —o, dicho de otro modo, como fuente de valiosas respuestas—, de cuya procedencia no somos conscientes y cuyo significado se nos podría escapar (como dice Robert K. Cooper, la intuición no suele formular frases completas). Acabamos de acudir a un ejemplo del siglo XX (el Walkman) y dos del XIX (la máquina de coser y la molécula del benceno), pero ya en los albores del XXI se dice que estamos en la era de la información y el conocimiento, y no debemos olvidar una fuente, un recurso, tan importante como la intuición. A decir verdad, más que en la era del conocimiento, algunos empresarios y directivos parecen estar ya en la era de la intuición: "lo único que realmente vale", como nos decía el insigne físico de Ulm.

Alguien podrá pensar que los grandes empresarios se dedican ya más a la compra y venta de empresas y la ingeniería financiera, que a la buena marcha de cada organización; aunque así fuera, también resultaría necesaria —y aun más necesaria— la intuición en la toma de decisiones estratégicas. Pero efectivamente, la buena marcha de cada organización pasa por el mejor aprovechamiento del conocimiento individual y colectivo disponible, y aquí hay que distinguir bien los tres tipos de conocimientos:

• el conocimiento explícito (fácil, en general, de adquirir y compartir);

• el conocimiento tácito o implícito (más costoso de adquirir y difícil de compartir), y

• el conocimiento "desconocido", del que no somos conscientes (y al que se llega mediante la intuición).

Creemos que los tres tipos de conocimientos son altamente valiosos, y sabemos que los expertos más avanzados en el área de gestión del conocimiento (knowledge management) son sensibles al papel de la intuición.

Reconozca las señales intuitivas

La neurociencia admite que, para que brote la respuesta intuitiva a un problema, antes hemos de haber identificado e interiorizado suficientemente la situación como consecuencia de la inquietud que nos transmite; después, y ya de manera que no nos resulta consciente, hemos de haber incubado la solución. Luego, en cualquier momento, emerge la señal intuitiva "lo mismo —como dice Csikszentmihalyi— que un corcho mantenido bajo el agua sale y salta en el aire cuando se le suelta"; nosotros también la vemos como una burbuja que, al llegar a la superficie, se muestra efímera: hay que estar atentos para captarla. En cualquier caso, una vez que, repentinamente, ha brotado la intuición y se ha reconocido y registrado como tal en la conciencia, es el turno de la razón analítica: el necesario complemento.

Reconozcamos, por consiguiente, esa especie de sexto sentido que es la intuición, y no la confundamos con una mera opinión, con un deseo, con una apuesta de futuro o con una reflexión. Estemos atentos a estas señales intuitivas repentinas (palabras, frases, imágenes, sensaciones, emociones) y procuremos registrarlas en la conciencia antes de que sucumban a su censura; registrémoslas, incluso y si podemos, en un papel. Si no lo hacemos, la señal se puede diluir por difusa, o por mor de las rigideces racionales. A veces, uno se despierta por la noche y, de repente, se le ocurren algunas ideas relacionadas con los problemas que tenía en la cabeza al acostarse; si no pensáramos firmemente en estas revelaciones surgidas, sólo unos instantes y sin ánimo de valorarlas, podríamos haberlas olvidado al levantarnos.

Deseamos añadir un comentario. Hemos citado al profesor Cooper y queremos decir que él, en su conocida obra Executive EQ, habla de "flujo intuitivo" relacionándolo con el estado de flujo estudiado por el igualmente citado profesor Csikszentmihalyi (cuyos libros Flow y Creativity nos han parecido también altamente interesantes). La verdad es que nosotros no habíamos relacionado el estado de flujo (especie de íntima euforia derivada del alto rendimiento) con la intuición (tampoco parece hacerlo Csikszentmihalyi), pero admitimos cierto solape e invitamos al lector a consultar estos tres libros, si no lo hubiera hecho ya.

Desarrolle su intuición

Hemos tratado de definir la intuición en busca de la aquiescencia del lector; pero reconocemos que nosotros mismos hemos tardado más de 40 años en entender y valorar este bonísimo recurso del ser humano. Ahora, en los siguiente párrafos, documentados en las enseñanzas de Cooper, Goleman y otros expertos en inteligencia emocional y management, veremos algunas prácticas que se recomiendan para el desarrollo de esta facultad. De entrada, recordar algo que también nos transmite el profesor Cooper: la intuición se cultiva con honradez emocional como nutriente. (Hemos entendido bien lo de honradez emocional: no se trata de perseguir a los corruptos, sino, básicamente, de ser coherentes con nosotros mismos y preferir la verdad a la tranquilidad). Aquí van ya las recomendaciones que sometemos a su consideración, para el desarrollo de la intuición:

• Conózcase a sí mismo. Se trata del famoso mandato délfico: Gnothi seauton. Si lo prefiere, Nosce te ipsum o Know yourself. Esto es bueno para todo y encaja con la necesaria dosis de honradez emocional. Para alcanzar el autoconocimiento, ábrase al feedback de buenas fuentes, practique la reflexión y preste atención a su voz interior: no deje atrofiar este recurso. No nos referimos a la voz de su ego; se trata, si le vale decirlo así, de la voz de su alma, de la voz de su conciencia (ahora hablamos de conciencia moral), de su fuero interno. Hay personas que apenas escuchan la voz de los demás, pero igualmente grave resulta el no escucharse a sí mismo. Trate de destapar esos puntos ciegos pendientes y tome conciencia de sus fortalezas y debilidades. Intente ser, de verdad, lo que le gustaría ser e intenta parecer (esto ya lo decía Sócrates). Distinga bien sus pensamientos de sus sentimientos e identifique claramente sus emociones; no renuncie a ellas pero reconózcalas (meta-mood): es el primer paso para encauzarlas debidamente y aprovecharlas. Además, ya sabe que a veces la intuición se expresa mediante emociones.

• Mejore su CE (cociente emocional): diríamos que se trata de un imperativo moral. Si desarrolla bien su esfuerzo de autoconocimiento, es posible que encuentre áreas de mejora: autocontrol, empatía, liderazgo, purpose, resistencia a la adversidad, flexibilidad... Cuanto mejor funcione su cerebro emocional, más ayuda recibirá de la intuición. En su proceso de mejora, siga buscando buen feedback: no se contente con que le digan sólo lo que le guste escuchar. El feedback es (lo dice Rick Tate) el desayuno de los campeones. Aprenda a expresar y administrar sus sentimientos como expresa y administra sus pensamientos. La inteligencia emocional nos hace seres humanos más completos (lo dice Maurice J. Elias) y aun más felices (lo dice Goleman). No lo dude, la intuición funciona mejor en personas con elevado CE; de hecho, la intuición viene a ser una dimensión exaltada de la inteligencia emocional (lo dice Cooper).

• Formule preguntas claras a su intuición. La intuición está esperando que Ud. la llame y que le plantee preguntas bien definidas. Cuanto más la utilice, mejor funcionará. Quien esto escribe tiene por norma dejar trabajo al subconsciente cada noche y esperar resultados por la mañana. Entonces, uno puede encontrar respuestas, como regalos traídos por el ratoncito Pérez: ideas valiosas para problemas que demandan soluciones creativas, espacios de visión que amplían su horizonte, impulsos o determinaciones de hacer algo (o, definitivamente, de no hacerlo)... Debe profundizar en lo yacente y subyacente de cada situación que le inquiete, y luego formularse preguntas que pueda responder la intuición con su diverso y peculiar lenguaje.

• Evalúe las señales intuitivas, es decir, las soluciones que se le ofrecen. Tanto si se trata de ideas creativas, impulsos para la acción, soluciones a dilemas o luces para penumbras, no las rechace ni las admita instantáneamente: recuerde lo del turno de la razón analítica. Ya sabemos bien que la razón no es contraria, sino complementaria, a la intuición. Es necesario asegurar cuanto se pueda el acierto ante cada decisión; mediante el acierto, ganaremos confianza en los procesos intuitivos, acudiremos a ellos con más frecuencia y descifraremos mejor sus señales. No bajemos la guardia en la evaluación, aunque creamos que nuestras intuiciones son siempre buenas; no nos creamos nunca especialmente agraciados con el don de la intuición; no nos olvidemos de la prudencia, la humildad y el aprendizaje. También hemos leído (Cooper): "No se puede ser intuitivo si se empeña uno en llevar razón".

Conclusión

Nos quedamos pensando que quienes ya conocían la importancia de la intuición no necesitaban estos párrafos; y que quienes no habían reparado suficientemente en ella no habrán sintonizado plenamente con nuestras palabras. Pero, si así fuera, confiamos en que los primeros nos habrán dirigido su aquiescencia, y los segundos empezarán a interesarse. Nosotros vemos la intuición como un recurso personal que, aunque pueda parecer algo esotérico, está al alcance de todos y resulta fundamental para quienes deban tomar frecuentes decisiones. Inexcusable entre los directivos. No estamos muy seguros —pero hay expertos que sí lo creen— de que funcione mejor entre las mujeres que entre los hombres, aunque, como algunas otras cosas, pueda manifestarse de manera peculiar en cada sexo y, por supuesto, en cada persona. Desde luego, recomendamos explotar el potencial del subconsciente, que no es nada despreciable, y brindamos por un emparejamiento fructífero entre la razón y la intuición. Pero si alguien prefiere los tríos, hablemos de razón, corazón e intuición (este nos parece un trío ganador, pero para el póquer uno sumaría el purpose, y para el repóquer el courage).


Jose Enebral Fernandez

Consultor de Management y Recursos Humanos, el ingeniero madrileño José Enebral colabora desde hace años con diferentes medios impresos españoles y americanos (Capital Humano, Training & Development Digest, Nueva Empresa, Learning Review, Coaching Magazine...). Pronuncia además frecuentes conferencias en diferentes países, abordando temas como la intuición en la empresa, la calidad de vida en el trabajo, el aprendizaje permanente o la Sociedad de la Información

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