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El Ejecutivo Eficiente
Autor: Peter Drucker.
Capítulo Nº1 "La Efectividad Puede Aprenderse".
Todo ejecutivo debe ser efectivo, no obstante brillan por su ausencia los hombres altamente efectivos en las tareas ejecutivas. El nivel de conocimientos es, en general, muy elevado, pero no parece que no existe mucha correlación entre la efectividad y la inteligencia, la imaginación o el saber de un hombre.
I) Por qué necesitamos ejecutivos eficiente.
La efectividad constituye la tecnología especifica del trabajados cerebral en toda organización, y hasta muy recientemente no existía más que un puñado de tales personas. El trabajo manual solo requiere eficiencia, esto es, destreza para hacer bien las cosas, más que capacidad para lograr que otros las hagan correctamente.
Antiguamente el trabajo manual predominaba en todas las organizaciones. Muy poca efectividad se requería entonces: solo la cumbre, en quienes daban las órdenes que otros cumplían. Hasta épocas recientes el mayor problema de la organización estribaba en la eficiencia del trabajador manual, quien hacía la que le ordenaban. Los trabajadores cerebrales no predominaban en ninguna institución. De hecho, sólo un minúsculo núcleo de trabajadores intelectuales integraba las organizaciones. La mayoría de ellos actuaba por se cuenta, como profesionales y, en el mejor de los casos, con un ayudante. Su efectividad o no efectividad únicamente a ellos incumbía y afectaba.
Hoy en día, en cambio, la gran organización científica constituye la realidad central. La sociedad moderna se compone de grandes instituciones organizadas. En cada una de estas, incluso la fuerzas armadas, el centro de gravedad se ha desplazado hacia el trabajado cerebral, hacia el hombre que pone en marcha lo que se origina en su cerebro, más que la fuerza de sus músculos. Cada vez más la mayoría de la gente poseedora de conocimientos trabaja en empresas donde es efectiva en la medida en que es capaz de contribuir con algo a dichas organizaciones.
El impresionante sistema de test y medidas que hemos desarrollado, respecto del trabajo manual no es aplicable al trabajo cerebral, este es efectivo cuando se aplica a lo verdadero y no puede ser medido según las pautas vigentes para el trabajo manual. El trabajador cerebral no puede ser supervisado de cerca ni minuciosamente, solo cabe ayudarlo.
La motivación del trabajador cerebral depende de su efectividad, de lo que es capaz de realizar, si su trabajo carece de efectividad, su labor y su contribución languidecerán. El trabajador cerebral no produce nada que sea efectivo en sí mismo, produce conocimientos, ideas, información, por sí mismos estos productos son inútiles, alguien, otra persona que sabe, debe apropiárselos y convertirlos en fuerza personal, para que adquieran alguna realidad. El más grande saber no aplicado a la acción o la conducta es un conjunto de datos sin sentido.
II) Que es un ejecutivo?
Todo trabajador cerebral es un ejecutivo si, en virtud de su posición o conocimientos, es responsable de un aporte que gravita materialmente en el funcionamiento y resultados de la organización. Debe adoptar decisiones u no concretarse a cumplirlas.
La mayor parte de los gerentes son ejecutivos, sin embargo muchos hombres de nivel inferior al de gerente se están convirtiendo en ejecutivos en la sociedad moderna.
El hecho de que un trabajador cerebral sea ejecutivo no depende que maneje o no gente. El trabajo intelectual no se mide cuantitativamente, tampoco por su costo, solo se define por sus resultados. En cuanto a éstos, las dimensiones del grupo y la magnitud del trabajo directivo no constituyen, siquiera síntomas. En todas las organizaciones existen individuos que no manejan a nadie y son, no obstante, ejecutivos.
Se ha llamado ejecutivos a los trabajadores cerebrales, gerentes o profesionales aislados que, en virtud de su posición o conocimientos, adoptan habitualmente decisiones que hacen impacto en la ejecución y en los resultados globales de la organización.
III) Realidades del ejecutivo.
Las realidades que los rodean exigen del ejecutivo una eficiencia que ellas, por su parte, tornaran muy difícil de alcanzar. El ejecutivo dentro de una empresa afronta cuatro realidades mayores que escapan a su control, cada una de ellas es inherente a la organización e incide en el trabajo cotidiano del ejecutivo.
Ø El tiempo de un ejecutivo pertenece a los demás. Si intentamos definir a un "ejecutivo" en operaciones, esto es, a través de su acción, deberíamos describirlo como a un cautivo de la organización. Cualquiera puede interferir en su tiempo y todos lo hacen.
Ø El ejecutivo está obligado a mantenerse en movimiento, a menos que realice alguna acción positiva para modificar la realidad en que vive y trabaja. En la compañías alemanas, suecas u holandesas los altos ejecutivos son acusados, como en Estados Unidos de operativos. Si e ejecutivo permite que los hechos determinen su conducta, su trabajo y lo que él considera más importante, perderá su tiempo en faenas operativas. Aunque sea una excelente persona, malgastará sus conocimientos y su habilidad y desperdiciará la escasa eficiencia que, tal vez, podría alcanzar. El ejecutivo debe poseer el criterio necesario para trabajar sobre lo realmente fundamental, o sea, sobre contribución y resultados, aunque no emane de los sucesos.
Ø La tercera realidad que impele a un ejecutivo a la inoperancia es su interpretación en una organización. Ello implica que es efectivo en la medida en que otras personas utilicen su aporte. La organización es un medio de multiplicar la fuerza individual. Se apropia de los conocimientos de una persona y los transforma en recursos, motivación y visión de otros trabajadores cerebrales. Habitualmente las personas que más gravitan en la efectividad de un ejecutivo no se hallan bajo su control directo, se encuentran en otras áreas, a menos que el ejecutivo se aproxime a ellas y se torne efectivo a través de esas personas y de sus faenas, no será eficiente en absoluto.
Ø Finalmente, el ejecutivo se halla dentro de una organización. Y, sea ésta una empresa o un laboratorio de investigaciones su más próxima e inmediata realidad es dicho organismo por dentro. Lo que ocurre fuera no lo capta, incluso, directamente, sino mediante un filtro interno de noticias. La empresa es una abstracción, los resultados no se producen dentro, sino fuera de la empresa. Dentro de la empresa solo hay esfuerzos y costo, cuanto menos deba esforzarse una empresa para obtener resultados, mejor llenará su cometido. Cuanto menos gente ocupe y menor y más insignificante sea la actividad interior, tanto más se aproximará a la perfección una empresa en el campo de la única razón de su existencia: la de servir al mundo circundante. Ese mundo exterior que es la autentica realidad, escapa a todo control interno. Por más que una empresa intente moldear las preferencias y pautas de sus clientes, a través de la promoción y la publicidad, salvo en las situaciones de extrema penuria, como las crisis económicas, el comprador dice siempre la última palabra y ejerce un fuerte poder de veto.
Una empresa no es como un animal, un fin en sí mismo, algo que se concreta a la mera perpetuación de la especie, sino un órgano social que se justifica por lo que aporta al ámbito circundante. Y, sin embargo, cuanto más grande y más próspera es una empresa más tenderán los eventos interiores a absorber la curiosidad, las energías y las habilidades del ejecutivo, hasta excluirlo de sus verdaderas tareas y privarlo de eficacia extremo.
Este peligro se ha agravado con el advenimiento de la computadora y la nueva tecnología de información. La computadora solo manipula datos cuantitativos, sin embargo, solo podemos, en general, fijar en cifras lo que ocurre dentro de la organización, los hechos exteriores rara vez aparecen registrados en cifras antes que sea demasiado tarde para utilizarlos. La dificultad estriba en la circunstancia de que los eventos externos más importantes y significativos son frecuentemente de índole cualitativa y no susceptibles de medición.
Los hechos exteriores que cuentan no son las tendencias, sino los cambios que se operan en éstas. Dichos cambios, sin embargo, han de ser percibidos. No pueden ser computados, definidos, ni clasificados. La computadora es una máquina lógica, he ahí su fuerza y su limitación, los importantes eventos que se suceden en el exterior no pueden ser transmitidos según la manera de operar de la computadora, en hombre, en cambio, no es particularmente lógico, pero sí, perceptivo, y esta es su fuerza.
IV) Promesa de efectividad.
Mediante el aumento de la efectividad es muy posible elevar de manera significativa el nivel de rendimiento, ejecución y satisfacción del ejecutivo.
Los libros sobre perfeccionamiento gerencial, por ejemplo, nos ofrecen la imagen del hombre de todas las horas, al describir al gerente del futuro. Al parecer debe ser un genio universal, y estos han sido siempre muy escasos.
Tendremos que aprender a estructurar nuestras empresas de tal modo que, todo hombre con fuerza en determinada área importante, pueda ponerla de manifiesto. Pero no lograremos la acción ejecutiva requerida elevando nuestras pautas de idoneidad y, mucho menos, aguardando al hombre dotado de genio universal.
Una de la laguna de los jóvenes con educación superior estriba en que se muestran satisfechos de su versación en una limitada especialidad y afectan menospreciar las otras áreas, aunque un contador no necesita conocer las relaciones humanos, por lo menos, la obligación es conocer de que tratan.
La efectividad es la suprema prioridad, por exigencia de la propia organización. Y más aun, porque es el instrumento de que se vale el ejecutivo para actuar y realizar.
V) ¿Puede aprenderse la efectividad?
Si la eficiencia fuera un don innato, no hallaríamos en un aprieto, solo una ínfima minoría nace bien dotada para cualquier área. Nos veríamos entonces, compelidos a probar gente con gran potencial de eficiencia, desde temprano, y a entrenarla lo mejor posible para desarrollar su talento. Empero difícilmente contaríamos con el número necesario para las tareas ejecutivas que se realizan en el mundo moderno.
Pero si la efectividad puede ser adquirida, surgen, entonces, varios interrogantes, ¿En qué consiste? ¿Qué debemos aprender? ¿De que naturaleza es dicho aprendizaje?.
Desde el principio advertí que no existe el tipo de hombre eficiente. Los ejecutivos que conozco difieren considerablemente entre sí, lo único que tienen en común es la habilidad de conseguir que se hagan las cosas. Los ejecutivos eficientes difieren de modo notable entre sí. Pero hay algo que los ejecutivos eficientes tienen en común, la práctica que les permite ser eficaces en cuanto hacen, por mucho que difieran entre sí. Y esta práctica se aplica por igual al ejecutivo que trabaja en una empresa privado, como en una repartición estatal.
No obstante, cada vez que di con un ejecutivo de gran inteligencia y destreza, imaginación y saber, que deja de lado toda práctica, comprobé que era eficaz. La efectividad, en otras palabras, es un hábito, o sea, una suma de acciones repetidas.
No hay motivo alguno que impida a toda persona normalmente dotada, avezarse en cualquier práctica. Para llegar a maestro se requiere un talento especial. Pero para ser eficiente, solo se necesita competencia y practicar en las escalas.
Existen cinco prácticas fundamentales, cinco hábitos mentales que he de adquirirse para llegar a ser un ejecutivo eficaz.
1) Todo ejecutivo eficiente sabe como transcurre su tiempo y trabaja sistemáticamente para manejar el escaso lapso que queda bajo su control.
2) Todo ejecutivo eficaz orienta su contribución hacia el exterior, encauza sus esfuerzos hacia los resultados, más que hacia el trabajo.
3) El ejecutivo eficiente construye con fuerzas: las propias y las de sus superiores, colegas y subordinados y las de las circunstancias, es decir, con lo que le permite edificar. No construye con flaquezas, ni da prioridad a lo que no pueda hacer.
4) El ejecutivo eficaz enfoca unas pocas áreas mayores, donde una ejecución sobresaliente producirá brillantes resultados. Y se obliga así mismo a establecer prioridades y a respetar el orden de ejecución de sus decisiones.
5) Por último, el ejecutivo eficiente toma decisiones efectivas. Sobre todo, sabe que hay que aplicar un sistema: dar los pasos necesarios de un necesario encadenamiento, y que toda decisión efectiva es, en todos los casos, un criterio basado en opiniones contrarias, más bien que un consenso sobre hechos. Lo que importa es adoptar pocas, pero trascendentes decisiones. Más que una táctica deslumbrante se necesita una correcta estrategia.
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Autor: Peter Drucker.
Capítulo Nº1 "La Efectividad Puede Aprenderse".
Todo ejecutivo debe ser efectivo, no obstante brillan por su ausencia los hombres altamente efectivos en las tareas ejecutivas. El nivel de conocimientos es, en general, muy elevado, pero no parece que no existe mucha correlación entre la efectividad y la inteligencia, la imaginación o el saber de un hombre.
I) Por qué necesitamos ejecutivos eficiente.
La efectividad constituye la tecnología especifica del trabajados cerebral en toda organización, y hasta muy recientemente no existía más que un puñado de tales personas. El trabajo manual solo requiere eficiencia, esto es, destreza para hacer bien las cosas, más que capacidad para lograr que otros las hagan correctamente.
Antiguamente el trabajo manual predominaba en todas las organizaciones. Muy poca efectividad se requería entonces: solo la cumbre, en quienes daban las órdenes que otros cumplían. Hasta épocas recientes el mayor problema de la organización estribaba en la eficiencia del trabajador manual, quien hacía la que le ordenaban. Los trabajadores cerebrales no predominaban en ninguna institución. De hecho, sólo un minúsculo núcleo de trabajadores intelectuales integraba las organizaciones. La mayoría de ellos actuaba por se cuenta, como profesionales y, en el mejor de los casos, con un ayudante. Su efectividad o no efectividad únicamente a ellos incumbía y afectaba.
Hoy en día, en cambio, la gran organización científica constituye la realidad central. La sociedad moderna se compone de grandes instituciones organizadas. En cada una de estas, incluso la fuerzas armadas, el centro de gravedad se ha desplazado hacia el trabajado cerebral, hacia el hombre que pone en marcha lo que se origina en su cerebro, más que la fuerza de sus músculos. Cada vez más la mayoría de la gente poseedora de conocimientos trabaja en empresas donde es efectiva en la medida en que es capaz de contribuir con algo a dichas organizaciones.
El impresionante sistema de test y medidas que hemos desarrollado, respecto del trabajo manual no es aplicable al trabajo cerebral, este es efectivo cuando se aplica a lo verdadero y no puede ser medido según las pautas vigentes para el trabajo manual. El trabajador cerebral no puede ser supervisado de cerca ni minuciosamente, solo cabe ayudarlo.
La motivación del trabajador cerebral depende de su efectividad, de lo que es capaz de realizar, si su trabajo carece de efectividad, su labor y su contribución languidecerán. El trabajador cerebral no produce nada que sea efectivo en sí mismo, produce conocimientos, ideas, información, por sí mismos estos productos son inútiles, alguien, otra persona que sabe, debe apropiárselos y convertirlos en fuerza personal, para que adquieran alguna realidad. El más grande saber no aplicado a la acción o la conducta es un conjunto de datos sin sentido.
II) Que es un ejecutivo?
Todo trabajador cerebral es un ejecutivo si, en virtud de su posición o conocimientos, es responsable de un aporte que gravita materialmente en el funcionamiento y resultados de la organización. Debe adoptar decisiones u no concretarse a cumplirlas.
La mayor parte de los gerentes son ejecutivos, sin embargo muchos hombres de nivel inferior al de gerente se están convirtiendo en ejecutivos en la sociedad moderna.
El hecho de que un trabajador cerebral sea ejecutivo no depende que maneje o no gente. El trabajo intelectual no se mide cuantitativamente, tampoco por su costo, solo se define por sus resultados. En cuanto a éstos, las dimensiones del grupo y la magnitud del trabajo directivo no constituyen, siquiera síntomas. En todas las organizaciones existen individuos que no manejan a nadie y son, no obstante, ejecutivos.
Se ha llamado ejecutivos a los trabajadores cerebrales, gerentes o profesionales aislados que, en virtud de su posición o conocimientos, adoptan habitualmente decisiones que hacen impacto en la ejecución y en los resultados globales de la organización.
III) Realidades del ejecutivo.
Las realidades que los rodean exigen del ejecutivo una eficiencia que ellas, por su parte, tornaran muy difícil de alcanzar. El ejecutivo dentro de una empresa afronta cuatro realidades mayores que escapan a su control, cada una de ellas es inherente a la organización e incide en el trabajo cotidiano del ejecutivo.
Ø El tiempo de un ejecutivo pertenece a los demás. Si intentamos definir a un "ejecutivo" en operaciones, esto es, a través de su acción, deberíamos describirlo como a un cautivo de la organización. Cualquiera puede interferir en su tiempo y todos lo hacen.
Ø El ejecutivo está obligado a mantenerse en movimiento, a menos que realice alguna acción positiva para modificar la realidad en que vive y trabaja. En la compañías alemanas, suecas u holandesas los altos ejecutivos son acusados, como en Estados Unidos de operativos. Si e ejecutivo permite que los hechos determinen su conducta, su trabajo y lo que él considera más importante, perderá su tiempo en faenas operativas. Aunque sea una excelente persona, malgastará sus conocimientos y su habilidad y desperdiciará la escasa eficiencia que, tal vez, podría alcanzar. El ejecutivo debe poseer el criterio necesario para trabajar sobre lo realmente fundamental, o sea, sobre contribución y resultados, aunque no emane de los sucesos.
Ø La tercera realidad que impele a un ejecutivo a la inoperancia es su interpretación en una organización. Ello implica que es efectivo en la medida en que otras personas utilicen su aporte. La organización es un medio de multiplicar la fuerza individual. Se apropia de los conocimientos de una persona y los transforma en recursos, motivación y visión de otros trabajadores cerebrales. Habitualmente las personas que más gravitan en la efectividad de un ejecutivo no se hallan bajo su control directo, se encuentran en otras áreas, a menos que el ejecutivo se aproxime a ellas y se torne efectivo a través de esas personas y de sus faenas, no será eficiente en absoluto.
Ø Finalmente, el ejecutivo se halla dentro de una organización. Y, sea ésta una empresa o un laboratorio de investigaciones su más próxima e inmediata realidad es dicho organismo por dentro. Lo que ocurre fuera no lo capta, incluso, directamente, sino mediante un filtro interno de noticias. La empresa es una abstracción, los resultados no se producen dentro, sino fuera de la empresa. Dentro de la empresa solo hay esfuerzos y costo, cuanto menos deba esforzarse una empresa para obtener resultados, mejor llenará su cometido. Cuanto menos gente ocupe y menor y más insignificante sea la actividad interior, tanto más se aproximará a la perfección una empresa en el campo de la única razón de su existencia: la de servir al mundo circundante. Ese mundo exterior que es la autentica realidad, escapa a todo control interno. Por más que una empresa intente moldear las preferencias y pautas de sus clientes, a través de la promoción y la publicidad, salvo en las situaciones de extrema penuria, como las crisis económicas, el comprador dice siempre la última palabra y ejerce un fuerte poder de veto.
Una empresa no es como un animal, un fin en sí mismo, algo que se concreta a la mera perpetuación de la especie, sino un órgano social que se justifica por lo que aporta al ámbito circundante. Y, sin embargo, cuanto más grande y más próspera es una empresa más tenderán los eventos interiores a absorber la curiosidad, las energías y las habilidades del ejecutivo, hasta excluirlo de sus verdaderas tareas y privarlo de eficacia extremo.
Este peligro se ha agravado con el advenimiento de la computadora y la nueva tecnología de información. La computadora solo manipula datos cuantitativos, sin embargo, solo podemos, en general, fijar en cifras lo que ocurre dentro de la organización, los hechos exteriores rara vez aparecen registrados en cifras antes que sea demasiado tarde para utilizarlos. La dificultad estriba en la circunstancia de que los eventos externos más importantes y significativos son frecuentemente de índole cualitativa y no susceptibles de medición.
Los hechos exteriores que cuentan no son las tendencias, sino los cambios que se operan en éstas. Dichos cambios, sin embargo, han de ser percibidos. No pueden ser computados, definidos, ni clasificados. La computadora es una máquina lógica, he ahí su fuerza y su limitación, los importantes eventos que se suceden en el exterior no pueden ser transmitidos según la manera de operar de la computadora, en hombre, en cambio, no es particularmente lógico, pero sí, perceptivo, y esta es su fuerza.
IV) Promesa de efectividad.
Mediante el aumento de la efectividad es muy posible elevar de manera significativa el nivel de rendimiento, ejecución y satisfacción del ejecutivo.
Los libros sobre perfeccionamiento gerencial, por ejemplo, nos ofrecen la imagen del hombre de todas las horas, al describir al gerente del futuro. Al parecer debe ser un genio universal, y estos han sido siempre muy escasos.
Tendremos que aprender a estructurar nuestras empresas de tal modo que, todo hombre con fuerza en determinada área importante, pueda ponerla de manifiesto. Pero no lograremos la acción ejecutiva requerida elevando nuestras pautas de idoneidad y, mucho menos, aguardando al hombre dotado de genio universal.
Una de la laguna de los jóvenes con educación superior estriba en que se muestran satisfechos de su versación en una limitada especialidad y afectan menospreciar las otras áreas, aunque un contador no necesita conocer las relaciones humanos, por lo menos, la obligación es conocer de que tratan.
La efectividad es la suprema prioridad, por exigencia de la propia organización. Y más aun, porque es el instrumento de que se vale el ejecutivo para actuar y realizar.
V) ¿Puede aprenderse la efectividad?
Si la eficiencia fuera un don innato, no hallaríamos en un aprieto, solo una ínfima minoría nace bien dotada para cualquier área. Nos veríamos entonces, compelidos a probar gente con gran potencial de eficiencia, desde temprano, y a entrenarla lo mejor posible para desarrollar su talento. Empero difícilmente contaríamos con el número necesario para las tareas ejecutivas que se realizan en el mundo moderno.
Pero si la efectividad puede ser adquirida, surgen, entonces, varios interrogantes, ¿En qué consiste? ¿Qué debemos aprender? ¿De que naturaleza es dicho aprendizaje?.
Desde el principio advertí que no existe el tipo de hombre eficiente. Los ejecutivos que conozco difieren considerablemente entre sí, lo único que tienen en común es la habilidad de conseguir que se hagan las cosas. Los ejecutivos eficientes difieren de modo notable entre sí. Pero hay algo que los ejecutivos eficientes tienen en común, la práctica que les permite ser eficaces en cuanto hacen, por mucho que difieran entre sí. Y esta práctica se aplica por igual al ejecutivo que trabaja en una empresa privado, como en una repartición estatal.
No obstante, cada vez que di con un ejecutivo de gran inteligencia y destreza, imaginación y saber, que deja de lado toda práctica, comprobé que era eficaz. La efectividad, en otras palabras, es un hábito, o sea, una suma de acciones repetidas.
No hay motivo alguno que impida a toda persona normalmente dotada, avezarse en cualquier práctica. Para llegar a maestro se requiere un talento especial. Pero para ser eficiente, solo se necesita competencia y practicar en las escalas.
Existen cinco prácticas fundamentales, cinco hábitos mentales que he de adquirirse para llegar a ser un ejecutivo eficaz.
1) Todo ejecutivo eficiente sabe como transcurre su tiempo y trabaja sistemáticamente para manejar el escaso lapso que queda bajo su control.
2) Todo ejecutivo eficaz orienta su contribución hacia el exterior, encauza sus esfuerzos hacia los resultados, más que hacia el trabajo.
3) El ejecutivo eficiente construye con fuerzas: las propias y las de sus superiores, colegas y subordinados y las de las circunstancias, es decir, con lo que le permite edificar. No construye con flaquezas, ni da prioridad a lo que no pueda hacer.
4) El ejecutivo eficaz enfoca unas pocas áreas mayores, donde una ejecución sobresaliente producirá brillantes resultados. Y se obliga así mismo a establecer prioridades y a respetar el orden de ejecución de sus decisiones.
5) Por último, el ejecutivo eficiente toma decisiones efectivas. Sobre todo, sabe que hay que aplicar un sistema: dar los pasos necesarios de un necesario encadenamiento, y que toda decisión efectiva es, en todos los casos, un criterio basado en opiniones contrarias, más bien que un consenso sobre hechos. Lo que importa es adoptar pocas, pero trascendentes decisiones. Más que una táctica deslumbrante se necesita una correcta estrategia.
