Estrés

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Estrés (del inglés, "stress", "fatiga", en especial la fatiga de materiales) es toda demanda física o psicológica fuera de lo habitual y bajo presión que se le haga al organismo, provocándole un estado ansioso. En la mayor parte de los casos, el estrés aparece debido a las grandes demandas que se le imponen al organismo.

Tabla de contenidos [ocultar] 1 Historia del concepto 2 Síntomas generales del estrés 3 Condiciones desencadenantes del estrés 4 Estados de adaptación 5 El estrés en la empresa 6 Véase también 7 Enlaces externos y referencias

Historia del concepto [editar]

Hans Selye (1907-1982) Fisiólogo y médico vienés, fue también director del Instituto de Medicina y Cirugía Experimental de la Universidad de Montreal. Fue el responsable de acuñar este vocablo. En 1950 publicó su investigación más famosa: Estrés: Un estudio sobre la ansiedad.

A partir de esta tesis, el estrés o síndrome general de adaptación (SGA) pasó a resumir todo un conjunto de síntomas psicofisiológicos.

Síntomas generales del estrés [editar]

Los síntomas generales del estrés son bien conocidos:

• estado de ansiedad
• sensación de ahogo e hipoxia aparente
• rigidez muscular
• pupilas dilatadas (midriasis)
• incapacidad de conciliar el sueño (insomnio)
• falta de concentración de la atención
• irritabilidad
• pérdida de las capacidades para la sociabilidad
• estado de defensa del yo

Condiciones desencadenantes del estrés [editar]

Los llamados estresores o factores estresantes o situaciones desencadenantes del estrés son cualquier estímulo, externo o interno (tanto físico, químico, acústico o somático como sociocultural) que, de manera directa o indirecta, propicie la desestabilización en el equilibrio dinámico del organismo (homeostasis).

Una parte importante del esfuerzo que se ha realizado para el estudio y comprensión del estrés se ha centrado en determinar y clasificar los diferentes desencadenantes de este proceso. La revisión de los principales tipos de estresores que se han utilizado para estudiar el estrés nos proporciona una primera aproximación al estudio de las condiciones desencadenantes del estrés y nos muestra la existencia de ocho grandes categorías de estresores:

• situaciones que fuerzan a procesar información rápidamente
• estímulos ambientales dañinos
• percepciones de amenaza
• alteración de las funciones fisiológicas (enfermedades, adicciones, etcétera)
• aislamiento y confinamiento
• bloqueos en nuestros intereses
• presión grupal
• frustración

Sin embargo, al caber la posibilidad de realizar diferentes taxonomías sobre los desencadenantes del estrés en función de criterios meramente descriptivos -por ejemplo, la que propusieron Lazarus y Folkman (1984), para quienes el estrés psicológico es una relación particular entre el individuo y el entorno (que es evaluado por el individuo como amenazante o desbordante de sus recursos y que pone en peligro su bienestar), se ha tendido a clasificarlos por el tipo de cambios que producen en las condiciones de vida. Conviene hablar, entonces, de cuatro tipos de acontecimientos estresantes:

• Los estresores únicos: hacen referencia a cataclismos y cambios dramáticos en las condiciones en el entorno de vida de las personas, y que habitualmente afectan a un gran número de ellas.
• Los estresores múltiples: afectan sólo a una persona o a un pequeño grupo de ellas, y se corresponden con cambios significativos y de transcendencia vital para las personas.
• Los estresores cotidianos: se refieren al cúmulo de molestias, imprevistos y alteraciones en las pequeñas rutinas cotidianas.
• Los estresores biogénicos: son mecanismos físicos y químicos que disparan directamente la respuesta de estrés sin la mediación de los procesos psicológicos.

Estos estresores pueden estar presentes de manera aguda o crónica y, también, pueden ser resultado de la anticipación mental acerca de lo que puede ocurrir en el futuro.

Estados de adaptación [editar]

Selye describió el síndrome general de adaptación en tres estados:

• alarma de reacción, cuando el cuerpo detecta el estímulo externo;
• adaptación, cuando el cuerpo toma contramedidas defensivas hacia el agresor;
• agotamiento, cuando comienzan a agotarse las defensas del cuerpo.

El estrés incluye distrés, el resultado de acontecimientos negativos, y eustrés, el resultado de acontecimientos positivos. Aunque se produzca una situación de distrés al mismo tiempo que otra de eustrés, ninguna de las dos anulará a la otra. Ambas son adictivas y estresantes por sí mismas.

El estrés puede contribuir, directa o indirectamente, a la aparición de trastornos generales o específicos del cuerpo y de la mente.

En primer lugar, esta situación hace que el cerebro se ponga en guardia. La reacción del cerebro es preparar el cuerpo para la acción defensiva. El sistema nervioso se despierta y las hormonas se liberan para activar los sentidos, acelerar el pulso, profundizar la respiración y tensar los músculos. Esta respuesta (a veces denominada respuesta de lucha o huida) es importante, porque nos ayuda a defendernos contra situaciones amenazantes. La respuesta se programa biológicamente. Todo el mundo reacciona más o menos de la misma forma —tanto si la situación se produce en la casa como en el trabajo.

Los episodios cortos o infrecuentes de estrés representan poco riesgo. Pero cuando las situaciones estresantes se suceden sin resolución, el cuerpo permanece en un estado constante de alerta, lo cual aumenta la tasa de desgaste fisiológico que conlleva a la fatiga o el daño físico, y la capacidad del cuerpo para recuperarse y defenderse se puede ver seriamente comprometida. Como resultado, aumenta el riesgo de lesión o enfermedad.

Desde hace 20 años, muchos estudios han considerado la relación entre el estrés de trabajo y una variedad de enfermedades. Alteraciones de humor y de sueño, estómago revuelto, dolor de cabeza y relaciones alteradas con familia y amigos son síntomas de problemas relacionados con el estrés que se ven comúnmente reflejados en estas investigaciones. Estas señales precoces del estrés de trabajo son fácilmente reconocibles. Pero los efectos del estrés de trabajo en las enfermedades crónicas son más difíciles de diagnosticar, ya que estas enfermedades requieren un largo período de desarrollo y se pueden ver influidas por muchos factores aparte del estrés. Sin embargo, gran número de evidencias sugieren que el estrés tiene un papel preponderante en varios tipos de problemas crónicos de salud, particularmente en las enfermedades cardiovasculares, las afecciones musculoesqueléticas y las afecciones psicológicas.

El estrés de trabajo se puede definir como un conjunto de reacciones nocivas, tanto físicas como emocionales, que concurren cuando las exigencias del trabajo superan las capacidades, los recursos o las necesidades del trabajador. El estrés de trabajo puede conducir a la enfermedad psíquica y hasta física. El concepto del estrés de trabajo muchas veces se confunde con el desafío (los retos), pero ambos conceptos son diferentes. El desafío nos vigoriza psicológica y físicamente, y nos motiva a aprender habilidades nuevas y llegar a dominar nuestros trabajos. Cuando nos encontramos con un desafío, nos sentimos relajados y satisfechos. Entonces, dicen los expertos, el desafío es un ingrediente importante del trabajo sano y productivo.

En la actualidad existe una gran variedad de datos experimentales y clínicos que ponen de manifiesto que el estrés, si su intensidad y duración sobrepasan ciertos límites, puede producir alteraciones considerables en el cerebro. Éstas incluyen desde modificaciones más o menos leves y reversibles hasta situaciones en las que puede haber muerte neuronal. Se sabe que el efecto perjudicial que puede producir el estrés sobre nuestro cerebro está directamente relacionado con los niveles de hormonas (glucocorticoides, concretamente) secretados en la respuesta fisiológica del organismo. Aunque la presencia de determinados niveles de estas hormonas es de gran importancia para el adecuado funcionamiento de nuestro cerebro, el exceso de glucocorticoides puede producir toda una serie de alteraciones en distintas estructuras cerebrales, especialmente en el hipocampo, estructura que juega un papel crítico en muchos procesos de aprendizaje y memoria. Mediante distintos trabajos experimentales se ha podido establecer que la exposición continuada a situaciones de estrés (a niveles elevados de las hormonas del estrés) puede producir tres tipos de efectos perjudiciales en el sistema nervioso central, a saber:

1. Atrofia dendrítica. Es un proceso de retracción de las prolongaciones dendríticas que se produce en ciertas neuronas. Siempre que termine la situación de estrés, se puede producir una recuperación de la arborización dendrítica. Por lo tanto, puede ser un proceso reversible.
2. Neurotoxicidad. Es un proceso que ocurre como consecuencia del mantenimiento sostenido de altos niveles de estrés o GC (durante varios meses), y causa la muerte de neuronas hipocampales.
3. Exacerbación de distintas situaciones de daño neuronal. Éste es otro mecanismo importante por el cual, si al mismo tiempo que se produce una agresión neural (apoplejía, anoxia, hipoglucemia, etc.) coexisten altos niveles de GC, se reduce la capacidad de las neuronas para sobrevivir a dicha situación dañina.

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La resistencia al estrés

Las variables que confieren a la personalidad las características que la hacen más resistente ante las demandas de las situaciones y que han recibido mayor atención, son aquéllas que hacen referencia a las creencias, ya que en su mayor parte son tendencias generalizadas a percibir la realidad o a percibirse a sí mismo de una determinada manera (Lazarus, 1991).

En general, se trata de un conjunto de creencias relacionadas, principalmente, con la sensación de dominio y de confianza sobre la realidad del entorno, que van desarrollándose a lo largo de la vida, y que están muy relacionadas entre sí. El núcleo de creencias de una persona incidirá sobre el proceso de estrés, modulando los procesos de valoración sobre las condiciones estresantes.

Entre dichas características se incluyen:

• el sentimiento de autoeficacia (Bandura, 1977, 1997)
• el locus de control (Rotter, 1966)
• la fortaleza (Maddi y Kobasa, 1984)
• el optimismo (Scheir y Carver, 1987)
• el sentido de coherencia (Antonovsky, 1987)

El estrés en la empresa [editar]

Un entorno especialmente relacionado con el estrés es la empresa. La razón es que es éste un lugar en que existe un conflicto permanente entre la necesidad de resultados y los recursos necesarios para obtener dichos resultados, fundamentalmente tiempo y dinero. Existe una gran presión sobre los empleados, directivos y empresarios para dedicar más tiempo y dinero a fin de conseguir los resultados, tomar decisiones, cambiar para innovar, etcétera. Y esto no es nada cómodo para la naturaleza humana, que reacciona con una gran variedad de síntomas derivados del alto grado de estrés que puede alcanzar.

La comunidad empresarial suele reaccionar de forma sintomática a la presión diaria para ser más productiva, más eficaz y a la necesidad permanente de cambiar e innovar para adaptarse más al entorno. Por ello, las instituciones oficiales y privadas y las empresas más avanzadas han empezado a estudiar este fenómeno, y existe unanimidad en el sentido de que hay que conseguir formas de trabajo más colaborativas y participativas en las que se analice conjuntamente con especialistas normalmente externos (profesionales del coaching de la empresa, psicólogos, etcétera) el proceso de análisis de la realidad empresarial, la toma de decisiones, la mejora de procesos, involucrando a todos los responsables de la toma de decisiones y de la ejecución para mejorar su nivel de control sobre su entorno, reducir el estrés, trabajar mejor y más eficazmente.

Pero no sólo es una tarea relacional o humana. Los profesionales externos también tienen que tener profundos conocimientos empresariales, para entender y orientar los procesos reales comerciales y financieros. El ejemplo típico es que si una fábrica está mal organizada y se produce un gran estrés entre sus componentes, no vale sólo con escuchar y atender a los trabajadores: también es necesario que se tomen las decisiones necesarias para que mejoren los procesos básicos, y con ello se liberen las energías improductivas en la plantilla.

Un caso específico de estrés es el del empresario que dirige su propio negocio. Además de los mismos síntomas que el resto de la comunidad empresarial, también tiene dos circunstancias adicionales: puede estar aislado culturalmente del resto de la plantilla, y además no puede abandonar su puesto de trabajo y cambiar de empleo fácilmente, pues tendría que vender la empresa, y ello hace que se vea obligado a sacarlo adelante como sea, muchas veces sin tener la preparación suficiente. En estos casos suele indicarse el uso de asesores empresariales externos, como apoyo a su labor.

Véase también [editar]

• ansiedad
• estrés postraumático

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Pirámide de Maslow

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Pirámide de necesidades de Maslow.

Pirámides de Maslow o Pirámide de Maslow es una teoría psicológica propuesta por Abraham Maslow en su trabajo de 1943 Una teoría sobre la motivación humana, posteriormente ampliada. Maslow formuló una jerarquía de las necesidades humanas y su teoría defiende que conforme se satisfacen las necesidades básicas, los seres humanos desarrollamos necesidades y deseos más elevados.

Tabla de contenidos [ocultar] 1 Teoría jerárquica de las necesidades de Maslow 1.1 Necesidades fisiológicas básicas 1.2 Necesidades de seguridad 1.3 De pertenencia y afecto 1.4 Estima o reconocimiento 1.5 Autorrealización 2 Características del funcionamiento de la teoría de Maslow 3 Ciclo de conflicto 4 Crítica 5 Véase también 6 Fuentes

Teoría jerárquica de las necesidades de Maslow [editar]

La jerarquía de necesidades de Maslow se describe a menudo como una pirámide que consta de 5 niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como necesidades de déficit (deficit needs); el nivel superior se le denomina necesidad del ser (being needs). «La diferencia estriba en que mientras las necesidades de déficit pueden ser satisfechas, las necesidades del ser son una fuerza impelente continua». La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra atención sólo una vez que se han satisfecho necesidades inferiores en la pirámide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento hacia arriba en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía. En términos de economía se usaba mucho este método de jerarquización, hasta que se simplificó en una sola "felicidad". Según la pirámide de Maslow dispondríamos de:

Necesidades fisiológicas básicas [editar]

Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la homeostasis (referido a la salud del individuo), dentro de estas se incluyen:

• Necesidad de respirar.
• Necesidad de beber agua.
• Necesidad de comer.
• Necesidad de dormir.
• Necesidad de eliminar los desechos.
• Necesidad de afecto (amor)

Necesidades de seguridad [editar]

Surgen de la necesidad de que la persona se sienta segura y protegida. Dentro de ellas se encuentran:

• Seguridad física.
• Seguridad de empleo.
• Seguridad de ingresos y recursos.

De pertenencia y afecto [editar]

Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de asociación, participación y aceptación. En el grupo de trabajo, entre estas se encuentran: la amistad, el afecto y el amor. Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, de agruparse; en familia o con amigos o formalmente en las organizaciones.

Estima o reconocimiento [editar]

En ocaciones las empresas no toman muy en serio este punto ya que solo se enfocan en la remuneracion economica y se olvidan que las personas tambien tienen sentimientos. Esto no solo afecta beneficamente al individuo sino a toda su familia. Un ejemplo bien claro es cuando un padre de familia asiste a la firma de boleta de su pequeño y al termino de esta la maestra se acerca al padre de familia y felicita al niño por su gran desempeño, no solo se siente bien el niño sino toda su familia por que se refleja el esfuerzo de cada uno de los miembros y por ende el niño tendra una motivacion que lo invitara a seguirse esforzando.

Autorrealización [editar]

Son las más elevadas, se hallan en la cima de la jerarquía, a través de su satisfacción personal, encuentran un sentido a la vida mediante el desarrollo de su potencial en una actividad. Se llega a esta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados.

Características del funcionamiento de la teoría de Maslow [editar]

• Solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, aquella necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.
• Las necesidades fisiológicas nacen con la persona, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo.
• A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior, no todos los individuos sienten necesidades de autorrealización debido a que ello es una conquista individual.
• Las necesidades más elevadas no surgen en la medida en que las más bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las básicas predominarán sobre las superiores.
• las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivacional relativamente corto en contraposición a las necesidades superiores que requieren un ciclo más largo.

Ciclo de conflicto [editar]

Maslow definió en su pirámide las necesidades básicas del individuo de una manera jerárquica, colocando las necesidades más básicas o simples en la base de la pirámide y las más relevantes o fundamentales en el ápice de la pirámide, a medida que las necesidades van siendo satisfechas o logradas surgen otras de un nivel superior o mejor. En la última fase se encuentra con la «auto-realización» que no es más que un nivel de plena felicidad o armonía.

Crítica [editar]

A pesar de que la teoría de Maslow ha sido vista como una mejora en las teorías previas sobre la personalidad y la motivación, los conceptos como la «autorrealización» resultan algo vagos. Como consecuencia, la operatividad de la teoría de Maslow es complicada. No hay ninguna prueba de que cada persona tenga la capacidad de convertirse en un ser «autorrealizado». Más aún, Wabha y Bridwell (1976), en una revisión extensa utilizando la teoría de Maslow, encontraron escasas evidencias de que este orden de necesidades de Maslow fuese así o de que existiera jerarquía alguna. Hay quien piensa que la teoría y sus conceptos han quedado obsoletos. Por ejemplo, una referencia a la teoría aparece en muchos libros de texto de pregrado sobre conducta organizativa sin menciones a los fallos de la teoría. Sin embargo algunos eventos científicos demostraron el pleno interés del ser humano por auto-actualizarse y tender a un nivel más alto de satisfacción.

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Un hombre cruza la frontera en un burro.

Un hombre cruza la frontera en un burro. 

Le registran para asegurarse de que no lleva contrabando y luego le dejan marchar. 

Durante dos años el hombre cruza cada día la frontera montado en burro mientras los guardias, cada día más recelosos, siempre le dejan marchar. 

Años después, un guardia retirado reconoce paseando por la calle a ese hombre que tanto tiempo pasó por la frontera. Le saluda amablemente y le dice:
-Los dos sabemos que pasaba usted contrabando, ¿qué era? Dígamelo, por favor.
-Burros, responde con tranquilidad.

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Había una vez un leñador

Había una vez un leñador que se presentó a trabajar en una maderera. El sueldo era bueno y las condiciones de trabajo mejores aún, así que el leñador se propuso hacer un buen papel. El primer día se presentó al capataz, que le dio un hacha y le asignó una zona del bosque. El hombre, entusiasmado, salió al bosque a talar. En un solo día cortó dieciocho árboles. -Te felicito, le dijo el capataz. Sigue así. Animado por las palabras del capataz, el leñador se decidió a mejorar su propio trabajo al día siguiente. Así que esa noche se acostó bien temprano. A la mañana siguiente, se levantó antes que nadie y se fue al bosque. A pesar de todo su empeño, no consiguió cortar más de quince árboles. -Debo estar cansado, pensó. Y decidió acostarse con la puesta de sol. Al amanecer, se levantó decidido a batir su marca de dieciocho árboles. Sin embargo, ese día no llegó ni a la mitad. Al día siguiente fueron siete, luego cinco, y el último día estuvo toda la tarde tratando de talar su segundo árbol. Inquieto por lo que diría el capataz, el leñador fue a contarle lo que le estaba pasando y a jurarle y perjurarle que se estaba esforzando hasta los límites del desfallecimiento. El capataz le preguntó: -¿Cuándo afilaste tu hacha por última vez?. -Afilar, no he tenido tiempo para afilar. He estado demasiado ocupado talando árboles.

OTRA version

Suponga el lector que se encuentra con alguien que trabaja febrilmente en el bosque, cortando un árbol con una sierra.

-¿Qué está usted haciendo? -le pregunta.
-¿No lo ve? -responde él con impaciencia-. Estoy cortando este árbol.
-¡Se le ve exhausto! -exclama usted-. ¿Cuánto tiempo hace que trabaja?
-Más de cinco horas, y estoy molido. Esto no es sencillo.
-¿Por qué no hace una pausa durante unos minutos y afila la sierra? -pregunta usted-. Estoy seguro de que cortaría mucho más rápido.
-No tengo tiempo para afilar la sierra -dice el hombre enfáticamente-. Estoy demasiado ocupado aserrando.

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Piensa por puntos

Piensa por puntos

de Optima Infinito de jmbolivar@optimainfinito.com (Jose Miguel Bolivar)

A todos nos gustan los puntos (bullet points en inglés):

• Hacen las presentaciones más efectivas
• Son fáciles de leer
• Van directamente al grano

Sin embargo, ¿dónde están esos puntos cuando mantienes una conversación, una reunión con otra persona o una comida de empresa?

La interacción entre profesionales requiere una comunicación clara y concisa. ¿Cómo lograr entonces expresar nuestras ideas con la misma claridad que lo hacen los puntos?

El secreto consiste en pensar con claridad. Siempre que estés en una conversación de trabajo, toma notas.

Apunta lo que quieres conseguir y lo que la otra persona desea. A continuación dedícate a escuchar con atención. Toma nota de lo que se dice y de lo que respondes. Al contrario de lo que pueda parecer, tomar notas te ayudará a escuchar con mayor atención, ya que te libera de tener que retener mentalmente cada idea.
Además, te ayudará a organizar tus propias ideas por puntos.

Antes de hablar, tómate un momento y piensa lo que realmente quieres decir. Condénsalo en ideas claras y exponlas una detrás de otra, sin mezclarlas.

Pensar en voz alta está muy bien cuando el objetivo de la discusión es generar nuevas ideas. Pero cuando la conversación viene definida por una agenda o cuando estamos intentando llegar a conclusiones y definir un plan de acción, procesar ideas en voz alta distrae y confunde a los demás.

Pensar por puntos no significa "dispararlos" uno detrás de otro sin dar oportunidad de réplica. Al contrario, significa expresar lo que piensas de forma clara y ordenada, eliminando ruido de la conversación y sentando las bases para un diálogo abierto y productivo.

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08 -Conclusión -El Ejecutivo Eficiente

El Ejecutivo Eficiente ( Peter Drucker.)

Conclusión



La efectividad debe aprenderse



Esto descansa en dos premisas:

¨ Es obligación del ejecutivo ser eficiente

¨ La efectividad puede aprenderse

El ejecutivo cobra para ser efectivo, por lo tanto debe responder con su cuota de eficacia a la organización para la cual trabaja.

La segunda premisa no puede de ninguna manera ser enseñada sino que es una autodisciplina

La efectividad ejecutiva se revela decisiva en el:

¨ Autodesarrollo del individuo

¨ De la organización

¨ Del desenvolvimiento y viabilidad de la sociedad moderna.

1. El primer paso hacia la efectividad radica en un procedimiento: el registro del empleo del tiempo . Tanto el análisis del tiempo como la eliminación de lo superfluo, requiere un margen de acción, obligan a adoptar algunas decisiones e imponen cambios a nuestra conducta, relaciones y preocupaciones.

2. El próximo paso, en que el ejecutivo es instado a enfocar su trabajo desde el ángulo de la contribución externa, va del procedimiento al concepto y de la eficiencia al estudio de los resultados. En esta etapa el ejecutivo se autodisciplina y se pregunta porque esta incluido en la lista de personal y que contribución ha de realizar.

3. Hacer productiva una fuerza es fundamentalmente una actitud que se manifiesta en la conducta. Implica respeto hacia la persona propia y ajena. Al hacer productiva una fuerza , el ejecutivo integra los fines individuales con las necesidades de la organización, la capacidad propia con los resultados generales y el éxito personal con las oportunidades empresarias.

4. El capítulo primero las cosas principales y controle su tiempo son los dos pilares gemelos entre lo que se cierne y reposa la efectividad ejecutiva. Lo que aquí se registra y analiza no es ya lo que nos ocurre, sino lo que deberíamos tratar de que sucediera a nuestro alrededor.

5. La efectiva decisión concierne a la acción racional, no existe ya un amplio camino que el ejecutivo debe recorrer para dar con la efectividad, pero se ven puntos que lo orientan y le facilitan el paso.

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Porque apuntar cosas te ayuda a lograr objetivos

Porque apuntar cosas te ayuda a lograr objetivos

el July 4th, 2008 /

El bloc de notas…

¿Aún tiene importancia en un mundo digital? Estoy seguro que si, y con esta entrada voy a intentar explicar porque creo en el bloc de notas o mejor dicho, porque es importante apuntar cosas.

Todos tenemos el mismo problema, nuestro cerebro es una maravilla pero también es completamente inútil a la hora de acordarnos de las cosas importantes. Si tu memoria es parecida a la mía, tiene unas goteras. Desde que empecé a anotar cosas, me he dado cuenta de la cantidad de cosas que mi cerebro va olvidando.

Resulta obvio que necesitamos algún tipo de sistema externo.

Personalmente utilizo un moleskine y de cuando en cuando voy comprando algún boli bueno que lamentablemente siempre acabo perdiendo, de todos modos, en mi opinión, un buen bloc de notas y un buen boli hace el ejercicio de apuntar cosas más agradable.

Aparte de mi moleskine utilizo Taskpaper para mi implementación GTD y este mismo blog para mantener un registro para mi de pensamientos sobre temas de mejora personal.

Otras 5 razones porque apuntar cosas

• Objetivos en escrito los hacen importante. Un objetivo apuntado ayuda a claridad y enfoque, te da una dirección. También sirve para reafirmar tus objetivos, un objetivo escrito es un recordatorio para que te mantengas alineado con tus objetivos.
• Descargar tu RAM mental. La mente es demasiado importante para ser utilizada para acordarnos de cuántos litros de leche se debería comprar una vez en el supermercado, es un desgaste utilizarlo para acordarnos de cada pequeña cosa. Sabiendo que tienes las cosas apuntadas en un lugar, que es para ti seguro y en el cual tienes confianza estresa menos y te ayuda pensar con más claridad. Esto es para mi es uno de las razones más fuertes para apuntar cosas porque realmente tiene un efecto directo a tu salud.
• Facilita un registro de lo que estabas pensando. Es divertido ir un mes atrás y mirar que cosas estuve pensando en ese momento. Es fascinante porque realmente ves la evolución de tus pensamientos y objetivos. Y sabes el resultado también, si has cambiado y mejorado.
• Este registro de apuntes te ayuda ordenar y entender el mundo. Puedes revisitar tus apuntes y comparar las con nuevas comprensiones que has adquerido.
• Mejora el enfoque a largo plazo de que es lo importante. Puede que tus apuntes te ayuden identificar lo positivo y lo negativo en tus pensamientos. P ej, puede ser que pienses de ti mismo que cuidas mucho a tu salud pero tus notas revelan que este mes solamente fuiste al gimnasio 5 veces…

¿Apuntas, analógica o digitalmente? ¿Como te ayuda el apuntar cosas a lograr tus objetivos?

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Una cosa detrás de otra

Una cosa detrás de otra

La multitarea está sobrevalorada. La realidad es que cuando tenemos que ir constantemente de acá para allá entre varios proyectos complejos, es imposible centrarnos adecuadamente en todos y cada uno de ellos.

Los investigadores llaman a esta práctica alternancia de tareas, algo que en sí mismo consume tiempo y energía. Dependiendo de cuantas tareas distintas estés abordando de forma simultánea, se estima que podrías estar perdiendo entre el 20% y el 40% de tu tiempo, simplemente porque cada vez que cambias de tarea necesitas un período de adaptación para volver a entrar en La Zona o, al menos, para volver a centrarte en lo que estabas haciendo.

Es cierto que tanto tu vida personal como la profesional te exigen frecuentemente hacer juegos malabares. Es extraño que los días pasen de forma ordenada y que las cosas sucedan según una secuencia lineal. Hablar por teléfono mientras leemos un e-mail es una imagen que a muchos de nosotros nos resulta familiar.

Sin embargo, hacer ambas cosas a la vez probablemente nos ralentizará, aunque pensemos o tengamos la sensación de que ocurre lo contrario, y los resultados serán seguramente de menor calidad.

La concentración es crítica para incrementar tu rendimiento, así que intenta eliminar, o al menos reducir, tu adicción a la multitarea. Algunos consejos para ello:

• Cierra tu aplicación favorita de e-mail y comprúebalo de forma regular según tus necesidades. Lo importante es evitar que el e-mail te interrumpa constantemente.
• Resérvate tiempo para proyectos que requieran concentración: escribir, preparar una presentación, analizar datos...
• Desvía tus llamadas al buzón de voz y cierra la puerta de tu despacho o intenta encontrar un entorno silencioso. Si no tienes despacho y no hay forma de encontrar un lugar tranquilo, pon alguna señal en tu lugar de trabajo para que la gente sepa que estás trabajando en algo importante y que no debe molestarte.
  
• Intenta mantener tus llamadas telefónicas importantes en los momentos en que sepas que es menos probable que te interrumpan o distraigan. En cualquier caso, no hagas ninguna otra cosa cuando estés hablando por teléfono. Lo creas o no, la otra persona sabe si estás escribiendo o leyendo un e-mail a la vez que hablas; piensa en cómo te sentirías tú en esa misma situación.

Como norma general, intenta organizar tu trabajo de forma que puedas hacer una cosa detrás de otra y, además, hacerlas bien. La diferencia será notable.

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Principio de Hanlon

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El principio de Hanlon es un adagio que dice: "Nunca le atribuya a la maldad lo que puede ser explicado por la estupidez". También se conoce como "navaja de Hanlon". Es una frase muy utilizada entre hackers.

No hay referencias de la existencia de Hanlon. Un epigrama similar ha sido atribuido a William James, entre otros.

Según Joseph Bigler^[1] la cita proviene de Robert J. Hanlon y apareció por primera vez en un libro recopilatorio de chistes relacionados con las leyes de Murphy, publicado en 1980, titulado Murphy's Law Book Two, More Reasons Why Things Go Wrong (ISBN 0417064500).

Una cita similar también aparece en el cuento de Robert A. Heinlein "Lógica del imperio", publicado en 1941: "Has atribuido a la villanía condiciones que resultan simplemente de la estupidez". Debido a esto, hay quien alega que el principio de Hanlon es una corrupción del "principio de Heinlein".

Otras observaciones de la gran influencia del error humano sobre la maldad aparecen en varios trabajos. En el libro de Goethe: Las cuitas del joven Werther (1774), se lee:

"Los malentendidos y la negligencia crean más confusión en el mundo que el engaño y la maldad. De todos modos, estos dos últimos son mucho menos frecuentes."

Albert Einstein también creía en el poder de la estupidez:

"Sólo hay dos cosas infinitas; la estupidez humana y el universo. Y no estoy muy seguro acerca de lo último."

También Schiller dijo:

"Contra la estupidez, los propios dioses luchan en vano."

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s2t2 -Zen To Done. Recopilar

Zen To Done. Recopilar.

de El inconformista de noreply@blogger.com (Oscar)

Demasiado a menudo las ideas llegan a nuestra cabeza, el correo llega a nuestras vidas, el papel llega a nuestros puestos de trabajo, nos llaman cuando vamos a la carrera para quedar con nosotros o darnos un número de teléfono...muchos de estas ideas papeles,notas desaparecen o se olvidan o quedan en el fondo de un cajón polvoriento, para no verlos a ver de nuevo.

Grey Suit Notebook - Inside, cortesía de pink_swizzle_stick.

El problema es que no tenemos un sistema para recopilar toda la información y papeles e emails que llegan a nuestras vidas, y mantenerlos organizados de una manera sistemática.

Para resolver este problema, vamos a intentar tener un sitio para cada cosa que llegue a nuestras vidas, y desarrollar el hábito de escribirlo inmediatamente, en lugar de confiar en nuestro cerero para quedarnos con ello. Si confiamos en nuestro cerebro, nos sobrecargamos, y nuestro cerebro tiene el hábito de olvidar lo que necesitamos cuando lo necesitamos.

Recopilar es el hábito número 1 del sistema ZTD y el pilar de cualquier método organizativo. El hábito de recopilar es simple: ten unos pocos lugares para recolectar información y papeles, y utiliza ese sistema.


Por tanto, para papeles que llegan a la mesa, debes tener un lugar para recopilarlos: una bandeja de entrada. A partir de ahí no metas una nota en un cajón, no utilices los postsits para pegarlos en la pared, o no pongas el correo en cualquier sitio sino en tu bandeja de entrada. Este es tu lugar para recopilar cosas, y tienes que ser serio con el.

También deberías tener una bandeja de entrada en casa, para recopilar el correo, papeles, mensajes de teléfono, cosas que traes, recibos...todo. Ahora las cosas nunca se perderan.

Para los emails, intenta tener una sola cuenta. Quizá tengas un montón de bandejas de entrada sin saber que lo son como cuentas MySpace o Facebook, foros u otros sitios donde recibes mensajes. Son todas bandejas de entrada, y debes mantenerlas de la misma manera. Cuantas menos, mejor.

Ya hemos hablado de procesar las bandejas de entrada aunque el hábito de recopilar viene primero y supone ser consciente de las bandejas de entrada y conseguir que los papeles esten en ellas tanto en la del trabajo como en la de casa.

Tu cuaderno

Pero me gustaría hablar de una clase especial de bandeja de entrada - tu elemento para recopilar ideas, notas, información que te dan mientras estas fuera, tareas que recuerdas que tienes que hacer, acciones concretas consecuencia de una reunión. En resumen , todo lo que llegue a nuestras vidas que no venga escrito o grabado.

Quizá hasta ahora hayas confiado en tu mente para recordar esas cosas, y al llegar a tu mesa lo añadas a una lista de tareas. Desafortunadamente, nuestra mente es una herramienta que falla. Olvida cosas precisamente cuando las necesitamos, y por otro lado, piensa en cosas cuando no las necesitas.

En lugar de esto, vamos a crear un hábito para sacar las cosas de la mente, y anotarlas. Lleva un pequeño cuaderno (o cualquier "elemento de captura" que te funcione) y escribe tareas, ideas, proyectos, o cualquier otra información que llegue a tu cabeza. Sacalo de la cabeza y ponlo en un papel, para no olvidarlo.

Cuando te encuentras en una reunión y te encargan una tarea escríbela. Cuando tu jefe te llama para pedirte que trabajes en un proyecto, escríbelo. Cuando alguien te da un teléfono o una dirección de email en un evento social, escríbelo.

El método ZTD te recomienda usar un "elemento de captura" simple, portatil, facil de usar - preferiblemente un cuaderno o un puñado de tarjetitas. Aunque esto no es obligatorio, simplemento estos elementos son más fáciles de usar y llevar que una PDA o un ordenado portatil. Cuando vuelvas a tu casa u oficina, vacia tus notas en tu lista de tareas.

Un elemento popular, pero no necesariamente: el Moleskine. Es portátil, duradero, y queda bien. Sin embargo, cualquier cuadernito valdrá. Tambien puedes probar la Hisper PDA.

Cómo Leo de Zen Habits recomiendo un elemento analógico frente a un elemento digital, pero si a ti te funciona lo de la PDA o el teléfono úsalo. Yo probé con mi PDA, pero al final pienso que es más rápido, la PDA hay que encenderla, ir al programa correcto, decir que quieres escribir algo, y después escribir. Además tienes que llevar encima la PDA con los inconvenientes que puede tener: peso, si estas online recibes correo, si tiene teléfono te pueden llamar... no se el papel no esta vivo. Con el papel, simplemente sacas el cuaderno y escribes. Cualquier método funciona, pero pienso que cuanto más simple y fácil sea la herramienta, más la usaras. De todas formas, haz lo que funcione para ti.

La clave con este hábito de captura es escribir cosas rápido, antes de que lo olvides, y vaciar el cuaderno en cuanto llegues a casa o a la oficina. No seas perezoso con estos dos pasos, o se acumularan y no querras hacerlo. ¡Manten la disciplina!

También, llevalo a todos los sitios. Sin importar el sistema que uses, debe ser fácil de llevar, y fácil de usar. Debes llevarlo donde vayas.


Este sencillo hábito de recopilar la información que viene a tu vida en un pequeño cuaderno (y en otras pocas bandejas de entrada) aumentará tu organización y como consecuencia tu productividad. No olvidarás las cosas, no perderas información, y siempre sabrás donde están las cosas, todo el tiempo.

¿Cómo capturas tus pensamientos? Comparte tus trucos en El Inconformista.

Post basado en información obtenida del libro Zen To Done.

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Tu Mente no es tu Agenda

Tu Mente no es tu Agenda

de Optima Infinito de jmbolivar@optimainfinito.com (Jose Miguel Bolivar)

Nuestra mente está diseñada para pensar, pero como agenda es bastante incompetente, por no decir estúpida.

De hecho, si la mente tuviera su propia inteligencia nos recordaría las cosas pendientes que tenemos que hacer sólo cuando fuera posible que hiciéramos algo al respecto.

Seguro que en alguna ocasión has tenido un aparato eléctrico al que se le habían agotado las pilas, por ejemplo una linterna o una radio. ¿Cuándo suele tu mente recordarte que compres pilas? Casi seguro cuando necesitas la linterna y vas a echar mano de ella o cuando quieres encender la radio y te das cuenta de que no funciona.

Si la mente fuera mínimamente brillante como agenda lo que haría sería recordártelo cuando estas de compra en el supermercado, idealmente cuando vas por el pasillo de las pilas y las ves en la estantería.

Ahora intenta recordar. Desde que te has levantado esta mañana, ¿has pensado en alguna cosa que tienes que hacer y que aún no has hecho? ¿Lo has pensado en más de una ocasion? ¿Cuál crees que es el motivo?

Pensar en algo en lo que no se puede progresar es una pérdida de tiempo y energía que sólo sirve para aumentar nuestra ansiedad por no estar haciendo lo que deberíamos.

La mayoría de las personas dejan que su mente las domine, padeciendo el síndrome de "demasiadas tareas pendientes".

La razón es que hemos dejado nuestros frentes abiertos en manos de una entidad que es incapaz de manejarlos con un mínimo de eficacia: nuestra mente.

Publicado originalmente en Optima Infinito. Muchas gracias por suscribirte.

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07 Decisiones Efectivas - El Ejecutivo Eficiente

El Ejecutivo Eficiente ( Peter Drucker.)

Capitulo Nº 7 Decisiones Efectivas


Toda decisión es un dictamen, una elección entre varias cosas. Y rara vez una opción entre lo correcto y lo incorrecto. La mayoría de los libros aconsejan sobre toma de decisiones primero indagar los hechos. Pero todo ejecutivo habituado a adoptar efectivas decisiones sabe que nadie parte de un hecho, sino que todos partimos de una opinión, que no es más que una hipótesis y como tal una cosa sin valor, a menos que se contraste con la realidad.

Por último la decisión no surge de un consenso sobre hechos, sino que toda decisión correcta es fruto del choque y conflicto de opiniones divergentes y un serio análisis de opuestas alternativas.

Llegar al hecho enseguida es imposible. Porque no hay hecho alguno, mientras no dispongamos de un criterio de pertenencia. Los eventos en sí mismo no son hechos. El ejecutivo eficiente sabe también que nadie va en busca de los hechos antes de tener una opinión.

El único método riguroso que nos permite poner aprueba las opiniones, contrastándolas con la realidad, es el que se basa en el claro convencimiento de que la opinión es previa al hecho. En consecuencia, es evidente que el punto de partida estriba en una hipótesis no probada.

El ejecutivo eficiente estimula las opiniones, pero insiste en que sus portavoces mediten a fondo sobre lo que indique la experiencia, es decir la confrontación con la realidad. Por consiguiente, se pregunta ¿ Qué debemos hacer para probar la validez de esta hipótesis? ¿Que hechos lo sustentan?.

Siempre que analizamos la forma en que fue lograda una decisión realmente correcta y efectiva, descubrimos que la mayor parte del tiempo se empleo en el hallazgo de un cartabón apropiado, que el efectivo hombre de decisiones considera que no es el más conveniente.

La mejor manera de hallar el exacto sistema de evaluación es, salir a comprobar si rige al realimentador mencionado, única base de apoyo de toda decisión. Cada vez que tengamos que juzgar algo hemos de contar con varias opciones. Solamente cuando hay alternativas podemos confiar en percibir lo que realmente se halla en juego.

El ejecutivo eficiente, en consecuencia, insiste en la necesidad de las opciones de medición, para poder elegir la que estime más conveniente.

Las decisiones ejecutivas no pueden ser adoptadas por aclamación. Por el contrario debe surgir exclusivamente del choque de opiniones, del diálogo de opuestos criterios y de la opción de diferentes puntos de vista. La regla básica de la toma de decisiones establece que éstas surgen únicamente de la discrepancia.

Hay principales motivos para insistir en el desacuerdo:

Es la única manera de evitar que el hombre de decisiones sea aprisionado por la organización. Todo el mundo pide algo al hombre que adopta decisiones y cada uno de los que solicitan es un postulante especial que trata de lograr lo que desea. El único modo de zafarse de los pedidos personales es a través de la discusión, documentación y análisis de todas las discrepancias.

Porque únicamente el desacuerdo ofrece alternativas a una decisión, siempre existe la posibilidad de que la decisión fracase. Si hemos analizado a fondo las alternativas durante el proceso previo a la toma de decisión, tenemos en que apoyarnos y contamos con algo ya pensado, estudiado y comprendido. La discrepancia es un necesario estimulo para la imaginación. Los asuntos realmente incierto exigen soluciones creativas, capaces de suscitar nuevas situaciones, tener una nueva y distinta manera de percibir y comprender. La imaginación ha de ser alentada y desafiada. La discrepancia cuando nos obliga a razonar sobre ella, analizarla y documentarla es el más efectivo estimulo que se conoce.

El efectivo hombre de decisiones organiza el desacuerdo. Este lo protege de lo aparente y le ofrece alternativas que le permiten escoger, adoptar decisiones y no extraviarse si alguna resulta deficiente o errónea y estimula sus imaginación y la de sus colaboradores. El desacuerdo convierte lo aparente en verdadero y esto en una buena decisión.

El efectivo hombre de decisiones no da por sentado desde el principio que cierto curso de acción es correcto y los demás inconvenientes. Trata de comprender por qué la gente discrepa.

El ejecutivo eficiente siempre se pregunta ¿cómo vería este hombre las cosas, desde una posición sostenible, racional e inteligente?. Ante todo trata de comprender y luego intenta aclarar quien tiene razón y quien esta equivocado. Por emocionado que esté y por más seguro que se halle del error y la falta de argumentos de la parte contraria, el ejecutivo que anhela tomar una decisión correcta se obliga a sí mismo a considerar todo antagonismo como su medio de indagación de los términos de la alternativa.

Y utiliza el choque de opiniones como una herramienta que le permite ver los aspectos básicos de todos los asuntos importantes.

Por último todo efectivo hombre de negocios se pregunta si es realmente necesaria esta decisión. Uno de los términos de la alternativas consiste en no hacer nada. Toda decisión entraña el riesgo de un shock, es necesario tomar una decisión cuando la situación amenaza degenerar si no hacemos nada. Esto rige igualmente para las oportunidades, ya que si existe una importante y susceptible de desvanecerse si no obramos y hacemos cambios radicales.

En el extremo opuesto tenemos situaciones de las que se piensan que se arreglarán por si mismas, aun cuando no hagamos nada, en estos casos no intervendremos. Tampoco actuaremos si las circunstancias, aunque molestas, no son decisivas y es improbable que varíen mucho. Aunque no actuemos es muy posible que sobrevivamos, pero si obramos estaremos mucho mejor.

En tales circunstancias, el efectivo hombre de decisiones compara el esfuerzo y el riesgo de la acción con el peligro de la inacción. No hay una fórmula precisa para una correcta decisión. Pero en los casos concretos las pautas son tan evidentes que no es difícil, por lo común tomar una decisión.

Por lo tanto hay que:

v Actuar cuando el cotejo demuestra que los beneficios superan considerablemente a los costos y riesgos.

v Actuar o no actuar, pero sin evitar los problemas.

El efectivo hombre de decisiones actúa o no actúa, nunca obra a medias, sino esto equivale a equivocarse y es la manera más segura de no satisfacer las especificaciones mínimas, o sea, las condiciones- limite indispensables.

Nos hallamos en condiciones de tomar una decisión, los detalles han sido analizados a fondo, las alternativas exploradas y los riesgos y beneficios analizados debidamente. Se percibe claramente el curso de acción, en este momento la decisión surge por si misma..

Sin embargo en esta etapa es cuando se malogran las decisiones, porque de pronto se detecta que la decisión no será agradable, ni popular, ni fácil. Toda decisión requiere coraje, a la vez que discernimiento, tampoco hay ninguna razón que determine que una decisión debe ser desagradable, pero las más efectivas lo son.

En tales circunstancias el ejecutivo eficiente no hará nunca ceder ante quienes corean: Hagamos un nuevo estudio. Porque si lo hiciera procedería como un cobarde. Confrontado con la exigencia de un nuevo estudio, el ejecutivo eficiente se pregunta, si es razonable creer que un estudio adicional producirá una situación nueva y si este será conveniente, si no lo cree no permitirá que se inicie otro estudio.

Pero al mismo tiempo no se precipita adoptar resoluciones, a menos que este seguro de comprenderlas. El ejecutivo no cobra para realizar lo que le agrada hacer, sino para que lleve a cabo lo que corresponde hacer, en especial en el campo de su labor: la toma de efectivas decisiones.



II) La toma de decisiones y la computadora.

Se dice que esta reemplazará al hombre de decisiones, por lo menos en el nivel medio ejecutivo y también que dentro de algunos años realizará todas las decisiones operativas y que poco después se hallará a cargo de las decisiones estratégicas.

La computadora es una potente herramienta ejecutiva, puede hacer más allá de lo que el hombre es capaz de hacer, pero sí realiza ciertos trabajos humanos, en un tiempo más corto, multiplica la capacidad humana, pero tiene estrechos límites.

Hay que analizar hasta donde es posible confiar que la computadora opera normalmente o produzcan predeterminadas reacciones a previstos eventos.

La toma de decisiones no puede ya limitarse a un pequeño grupo de alto nivel. De una u otra manera valor casi todos los trabajadores cerebrales de las distintas organizaciones habrán de convertirse en hombres de decisiones o ser capaces de representar un papel activo, inteligente y autónomo en el proceso de toma de decisones.

La computadora no toma decisiones estratégicas solo puede operar a través de las conclusiones que resultan de algunos supuestos concernientes a un incierto futuro, apoyándose en los supuestos básicos de determinados cursos de acción. La computadora correctamente usa libera al senior ejecutivo de muchos problemas internos que actualmente lo traban, originados en la carencia o demora de información confiable. La computadora le permitirá ir a ver por sí mismo que ocurre fuera. Pero esta impacta en sus limitaciones, que nos obligarán a tomar decisiones y exigirá a los gerentes de nivel intermedio que se conviertan de operadores en ejecutivos y hombres de decisiones, que aprendan a encarar sus decisiones como evaluaciones de algo incierto y arriesgado, que es una de las debilidades de las organizaciones : la ausencia de training y experiencia para la toma de decisiones de alto nivel.

La computadora no producirá hombres de decisiones, pero nos obligará desde el principio a distinguir la diferencia que existe entre un oficinista y un hombre de decisiones en potencia.

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Por Esteban Magnani y
Luis Magnani

“Para un hombre que sólo considera tolerable la vida manteniéndose en la superficie de sí mismo, es natural sentirse satisfecho al ofrecer a los demás sólo su propia superficie.”
Paul Auster, The Invention of Solitude

En buena medida la historia de los pueblos ha estado determinada por su capacidad para hacer más eficiente el trabajo; aquel que obtuviera más bienes para su especie tendría más posibilidades de sobrevivir. El axioma cobraría otra dimensión con el advenimiento del capitalismo y la tecnología que llevaba asociada, sobre todo en lo que se refiere a aumentar la productividad de las horas de trabajo.

Según el historiador norteamericano Lewis Mumford (1895-1990), “es el reloj la clave para entender el desarrollo del capitalismo y no la máquina de vapor” (como dice su cita más repetida). A partir del momento en que el trabajo se transformó en una mercancía vendible, se hizo imprescindible mensurarla, ordenarla, fragmentarla y controlarla; de esta manera se regulaba la productividad del trabajo.

Obviamente los primeros relojes eran caros y los únicos que los poseían eran los nuevos capitalistas, que no pocas veces los alteraban para hacer trabajar más a sus empleados. Las campanas de las iglesias resultaban fundamentales para despertar a los flamantes obreros que debían abandonar el tiempo rural guiado por la naturaleza para someterse al tiempo recortado en minutos y horas.

Era el inicio del largo camino de una frase que haría historia: “El tiempo es dinero”. Su aprovechamiento sería una condición necesaria para el éxito capitalista de algunos o la supervivencia de otros. Otro ejemplo clásico del control tecnológico del trabajo es el que creó otro norteamericano, Henry Ford (1863-1947), inventor de la cadena de producción sobre la que desfilaban las partes en las que cada trabajador debía, una y otra vez, enroscar, atornillar, encastrar o perforar a velocidad continua, sin dejar escapar las piezas, como bien se ilustra en el clásico de Chaplin, Tiempos modernos.

Se podrían mencionar muchos otros hitos tecnológicos para el aumento de la productividad laboral o, como se diría en términos marxistas, del aumento de la extracción de plusvalía relativa. En los últimos tiempos, en los sectores de trabajo de elite, y gracias a la llegada de la digitalización y la sociedad de la información, como algunos gustan llamarla, lo que se logró fue una disolución de las fronteras entre los tiempos de trabajo y personales, algo que hubiera sido un sueño para el moralista Henry Ford, quien gustaba controlar a sus empleados y pagaba su altísimo sueldo de Five dollars a day (Cinco dólares al día) sólo a quienes demostraban que no lo gastarían en forma pecaminosa.

Por un lado la victoria ha sido de los empleadores: estar conectado es un valor social en sí mismo; celulares, wifi, chat, radiomensajes, telefonía IP y toda una batería de recursos on line que se consumen con fruición así lo demuestran y permiten a los modernos profesionales la sensación de una omnipresencia divina que puede satisfacer a sus empleadores... pero sólo por un lapso de tiempo.

Es que en los últimos años cada vez más empresas están notando que la excesiva conectividad de sus empleados, en vez de permitirles hacer mejor su trabajo, les impide poner el foco en su labor hasta terminarla. La capacidad de hacer múltiples tareas de una computadora no ha logrado ser emulada por su contraparte humana. En lugar de vivir la era de la comunicación, parecemos vivir la era de la interrupción.

En busca del tiempo perdido

Un nuevo campo de investigación se ha abierto recientemente para averiguar un poco más sobre el efecto de la excesiva conectividad de los empleados. Entre sus resultados hay una larga lista de estadísticas para el miedo. Algunos afirman que el 28% del día de un empleado que trabaja con información es malgastado en interrupciones que no son urgentes ni importantes y también por el tiempo que consume retomar el hilo de lo que se estaba haciendo. ¿Qué hubiera pasado con un empleado de Ford si hubiera desperdiciado tanto tiempo? La pérdida se hace más relevante cuando se la compara con el tiempo de creación productiva, en la que se incluye la redacción de emails necesarios, que es del 25%.

Las cifras para el horror estadístico se multiplican: según Rescue Time, una empresa dedicada a analizar los hábitos en el ambiente de la computación, un empleado tipo, sentado todo el día frente a su monitor, se detiene a mirar su bandeja de entrada de mails más de 50 veces y envía mensajes otras 77; en la Web, en promedio, el trabajador visita 40 sitios. Todo esto en un solo día. El resultado se obtuvo a través de un software que rastreó el comportamiento en las PC de 40.000 empleados.

Tan grave es el problema que las mismas compañías que contribuyeron a crear esta avalancha de bits viajeros han comenzado a estudiar la manera de reducirla. Grandes monstruos informáticos como Microsoft, Intel, Google e IBM, han conformado el Information Overload Research Group (Grupo de Investigación en Sobrecarga de Información), a fin de encontrar métodos que ayuden a los trabajadores a hacer frente a la marejada de bits que soportan.

Las herramientas creadas para aumentar la productividad se han vuelto, como robots que se rebelan contra sus creadores humanos, en causa fundamental de la noproductividad. Esto es, palabras más, palabras menos, lo que admitió al diario New York Times (EE.UU.) Jonathan Spira, analista jefe de investigación de la firma Basex y miembro del grupo de investigación. Tampoco dejó de recordar una máxima conocida de Silicon Valley que afirma que las compañías deben ser las primeras en hacer uso de las innovaciones que inventan, pero reconoció que se están encontrando con que eso no es nada bueno.

Mensaje inteligente

Según Gloria Mark, especialista en “Interacción computadora-humano” de la Universidad de California, muchas de las llamadas o correos electrónicos son realmente importantes y hacen a la tarea del empleado, por lo que ignorarlos por completo resultaría peligroso: de alguna manera las interrupciones son (o pueden ser) parte del trabajo. Pero, ¿cómo saber si lo que uno está haciendo es más importante antes de leer el nuevo mail o atender el teléfono?

Incluso, puede que no sea importante para la tarea, pero que sí lo sea en el ámbito emocional; por ejemplo, si viene de la pareja o una amistad. La solución no es sencilla. La información ha dejado de ser un recurso escaso; en cambio, la atención ha pasado a serlo, asegura David Rose, un experto en informática de Cambridge.

Los ingenieros en computación han empezado a pensar en algo tan improbable como la interrupción perfecta. Algo así como un mensaje con criterio propio que llame la atención del destinatario o se autopostergue hasta otro momento. Mary Czerwinski, una “experta” en el nuevo fenómeno de la interrupción, se encontró con este problema en una situación límite: astronautas ocupados en trabajar en el espacio. ¿Cómo debería hacer la NASA para enviarles un mensaje importante?

En una estación espacial se atienden docenas de experimentos y, al mismo tiempo, se monitorean los sistemas de advertencia de fallas. Si recibe una interrupción que distrae demasiado, el astronauta puede echar a perder un experimento que vale millones. Si la interrupción es demasiado suave, o sutil, puede no advertirla, con consecuencias aún peores. Czerwinski advirtió que lo crucial era la manera de hacer llegar el mensaje de interrupción y propuso un gráfico visual, estilo pentagrama, cuyos costados cambiaban de color según el tipo de problema que se estuviera enfrentando.

Gracias a esta experiencia Czerwinski fue contratada por Microsoft para investigar cómo se usan las computadoras y qué ocasiona su uso en términos productivos. Para ello creó un programa que registraba cada click del mouse y obtuvo algunas cifras interesantes: en promedio, la gente tenía unas ocho ventanas abiertas al mismo tiempo y no se detendría en ninguna de ellas más de 20 segundos. Pero lo peor es que luego de una llamada, un mensaje de chat o un mail que enciende una luz en un rincón de la pantalla, puede llevar unos 25 minutos volver a continuar la tarea que se estaba realizando.

Incluso, el 40% de las veces la tarea inicial era definitivamente olvidada por el trabajador, quien se veía arrastrado por la ola de nuevas tareas en constante aparición. Según Czerwinski el principal peligro de las interrupciones es la distracción que producen en la memoria de corto plazo, que ya no retiene qué se estaba haciendo.

Los especialistas sugieren que si resulta probable que la interrupción lleve más de un par de minutos en ser resuelta, uno se tome el trabajo de anotar lo que estaba haciendo. Es más, la mayoría de la gente que lograba una productividad aceptable aseguraba usar un sistema muy simple para mantener una lista jerarquizada de tareas. No era necesaria una moderna agenda o una palm; papel y lápiz, un simple archivo de texto o un mail recordatorio, bastan.

Otra solución, al menos parcial, es la que diseñó el “gurú” de la interrupción, Danny O’Brien, quien diseñó un programa que luego de 10 minutos de navegar la web preguntaba “¿Estás posponiendo algo?”. Sus conferencias sobre “life hacking” (algo así como una “coartada de vida”, en referencia a los sistemas que permiten filtrar interrupciones no justificadas) atraen a mucha gente y el concepto ya mereció varios sitios de Internet.

Otro de los problemas de las relaciones digitales es que uno no sabe hasta qué punto está interrumpiendo al enviar un mensaje. Cuando se trabaja al lado del compañero es muy probable que el lenguaje corporal indique si es el momento de interrumpirlo o no. Por eso, Gloria Mark propone un sistema informático que sea equivalente: las máquinas almacenarían los mensajes hasta que uno considere que es el momento oportuno y se disponga a verlos.

La salida es una alternativa tecnológica a lo que se hacía hasta hace unos años al conectarse especialmente por teléfono para bajar mails o lo que se podría hacer ahora simplemente cerrando el servicio de correo hasta que se tenga tiempo de leer los nuevos. Pero... ¿y si llega uno realmente importante?

Uno de los asistentes de Czerwinski en Microsoft diseñó hace ya varios años un programa de correo electrónico llamado Priorities que establece prioridades para los mails y los va enviando de acuerdo a lo ocupado que está el receptor. Según Czerwinski el sistema le permitió tres horas de trabajo ininterrumpido.

Otro sistema desarrollado por su equipo busca conocer los patrones de trabajo del sujeto y prever su comportamiento para analizar si es un buen momento para interrumpirlo. Por ejemplo, un programador que lleva cierto tiempo digitando en su teclado es probable que esté concentrado y lo mejor sea dejarlo seguir hasta que haga un alto para chequear mails, algo que suele ocurrir con una frecuencia previsible. Luego de un tiempo de estudio, el software conoce a su usuario y está listo para decidir cuándo vale la pena interrumpirlo.

El problema entonces es el criterio, un bien que parece patrimonio exclusivo de los seres humanos pero que cada vez resulta más vital emular desde un sistema informático capaz de digerir el monstruoso volumen de información en constante arribo.

Amor a la interrupcion

Pero, ¿es necesaria tanta tecnología para apagar tanta... tecnología? Al fin y al cabo, no debería ser tan difícil reducir la lista de contactos en el chat, apagar el celular cuando se requiere concentración y un par de medidas por el estilo. ¿Por qué cuesta tanto?

Tal vez lo peor sea la adicción a estar conectado que se genera y la tendencia a creer que la capacidad de hacer varias tareas simultáneas es también una capacidad humana. Guillermo Movia, representante argentino de Mozilla, cuenta que en las reuniones generales de la organización en San Francisco la mayoría de los asistentes van con su notebook y contestan mails mientras “participan” de la discusión. Cada vez más la información circula fragmentaria, parcial y el feedback es tan entrecortado que no sería de extrañar que nadie sepa bien de qué se está hablando.

En la larga historia de la organización del trabajo, quizá nunca se haya visto un éxito tan rotundo en la aceptación de acicates tecnológicos que no saben de respeto por el tiempo y los horarios personales. Todo debe acometerse con igual urgencia. Pero también quizás esta sea la victoria más pírrica imaginable: la era de las telecomunicaciones ha permitido perder tanto tiempo como el que permitió ahorrar.

Y esto explicaría también por qué la prometida revolución productiva digital nunca ocurrió tal como se la auguraba en sus comienzos, cuando se la comparaba con el impacto que generaron la máquina de vapor y el tren. Es cierto que las computadoras y la omnipresente Internet permiten acciones que hoy resultan imprescindibles, pero también lo es que facilitan muchas que no lo son.

El nuevo fenómeno no hace sólo al aspecto profesional de la vida sino también al personal. Las charlas con amigos se ven interrumpidas por mensajes breves que dicen poco o nada, llamados al celular, luces que se encienden en las palms. Ninguna charla sobrevive más que hasta la siguiente interrupción, sin poder profundizarse, haciéndonos vivir siempre en la superficie de las cosas, en la superficie de nosotros mismos.

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Ley de Sturgeon

De Wikipedia, la enciclopedia libre

La Ley de Sturgeon es un aforismo derivado de una cita del escritor de ciencia-ficción Theodore Sturgeon: "Nothing is always absolutely so", traducible por "Nada es siempre así en todo" o "No existe la absoluta verdad".

Es comúnmente utilizado como introducción a la Revelación de Sturgeon, otro aforismo que dice que "el noventa por ciento de todo es basura" (versiones menos sutiles sustituyen la última palabra por "mierda").

La Revelación de Sturgeon sustituye a la Ley de Sturgeon en el Oxford English Dictionary (OED).

La Ley de Sturgeon puede verse como una consecuencia del Principio de Pareto.

Corolarios [editar]

La Revelación de Sturgeon tiene los siguiente corolarios:

1. La existencia de una enorme cantidad de basura en ciencia-ficción es un hecho verificado y lamentable. Dicho esto, el hecho no es más pronunciado que la existencia de basura en todos lados.
2. La mejor ciencia-ficción es tan buena como la mejor ficción en cualquier otro campo.

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La lista de cosas por hacer

La lista de cosas por hacer o to do list es una herramienta básica para la planificación personal y gestión del tiempo. Tiene su propia historia.

Dice en Organizarse para alcanzar el éxito, de Stephanie Winston, que Charles Schawb (fundador de la Bethlehem Steel Company) fue abordado por un hombre llamado Ivy Lee, que le dijo:

Me gustaría ofrecerle una técnica de gestión del tiempo muy sencilla. Pruebela durante tres meses y luego envíeme un cheque por lo que cree que vale; si no vale nada, no envíe nada.

Al cabo de tres meses, Schawb le envió un cheque por veinticinco mil dólares. La técnica (que explico ahora gratis) era la de To do list:

1.
Haga una lista de tareas limitada,
unas diez tareas para completar cada día.

2.
Priorice la lista en orden descendente,
desde uno hasta diez.

3.
Empiece por la tarea número uno,
luego icúpese de la número dos
y así sucesivamente

4.
No se preocupe si no completa la lista.
Habrá dedicado el día a hacer lo prioritario
y puede acabar otro día.

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