5 destrezas, que deberías desarrollar, para ser un buen líder

5 destrezas, que deberías desarrollar, para ser un buen líder

Liderazgo

¿Eres un líder? Puede que digas que si, puede que digas que no y, a decir verdad, ni todo el que dice ser líder lo es ni al revés. El liderazgo tiene muchas caras y si lo que se busca es sacarle partido entonces hay que entender como se lidera, por qué y para qué.

¿Qué destrezas necesitamos para ser un buen líder?

1. Dar ejemplo: Predicar con el ejemplo es y ha sido una de las mejores formas de liderar. Echar una mano cuando se necesite y asegurarse que el trabajo se entiende y se hace correctamente es el acometido de un líder. El movimiento se crea con movimiento pero muy pocas veces con palabras.

“Saber y no hacerlo, 

es igual que no saber”. Dicho budista.

2. Ser apasionado: El carisma de un líder se puede medir de acuerdo con el nivel de pasión que ejerce en si mismo y en sus seguidores. La pasión inspira e impulsa tanto a los demás como a uno mismo. No digo que te conviertas en el humorista de turno sino que creas en lo que está haciendo y pelees por los objetivos propuestos.

“El empresario es la persona que se mueve en un mundo incierto para que los que trabajan para él crean que ese mundo es seguro”

3. Ser Organizado: Un líder desorganizado es como un perro persiguiendo su cola…Si eres caótico y desorganizado entonces tu equipo será caótico y desorganizado. Ley del ejemplo…

“La multitarea está sobrevalorada.” José Miguel Bolívar

4. Delegar: Si crees que puedes hacerlo todo entonces prueba a abrazar el viento… Saber delegar no es sencillo y requiere tiempo, dedicación y volver a entender que no puedes hacerlo todo. Delegar es ceder la propiedad y más de uno desconoce este término cuando se trata de su empresa.

“Quien no sabe bailar, 

piensa que la orquesta es mala.” Alfredus.

5. Responsabilizarse: Pase lo que pase eres el responsable de todo, bueno y malo. Esto no significa que lo que acabas de delegar tengas que examinarlo a conciencia, y en busca del más mínimo error, sino que debes asumir la responsabilidad del resultado final. Tu equipo debe saber que estarás con ellos para lo bueno y para lo malo.

“El futuro tiene muchos nombres: 

para los débiles es lo inalcanzable; 

para los temerosos, lo desconocido;

 y para los valientes es la oportunidad” (Víctor Hugo).

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Publicado en 

apuntesdegestion.com  

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6 Principios para la victoria según Napoleón

Napoleón fue durante mucho tiempo uno de los mejores estrategas en el campo de la batalla lo que le llevó a conseguir muchas victorias. 

¿Por qué? 

Napoleón era un estratega nato. Comía, bebía, soñaba con la estrategia lo cual le llevó a desarrollar seis principios que lo guiaban hacia la victoria.

1 -Exactitud: conciencia, investigación y planificación continua

2 -Velocidad: reducir la resistencia, aumentar la urgencia y centrarse en un foco de resultados.

3 -Flexibilidad: construir equipos flexibles, capacitados y unificados.

4 -Simplicidad: claridad, con objetivos sencillos en los mensajes y procesos.

5 -Carácter: Integridad, tranquilidad y responsabilidad.

6 -Moral: Tener un fin, propósito, reconocimiento y recompensas.

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s2t2 -Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva .

Semblanza Stephen Covey

Stephen Covey: 5 Eras de la Humanidad
El genial Stephen Covey describe los Cambios de Era que han tenido lugar en la historia de la humanidad.
http://www.EstiloDeVidaLibre.ws
The great Stephen Covey describes the Changes of Eras that have taken place in human history.
http://www.TheFreedomLifestyle.info

Stephen Covey

Stephen R. Covey ( nació el 24 octubre, 1932 Salt Lake City, Utah Estados Unidos), es conocido por ser el autor del libro de gran venta:Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva .

Contenido  [ocultar] 1 Notas Biográficas 2 Carrera Académica 3 Bibliografía 4 Enlaces externos

Notas Biográficas [editar]

Stephen Covey reside con su esposa Sandra, y su familia en Provo, Utah, que es en donde se encuentra La Universidad Brigham Young University que es precisamente donde el Dr. Covey enseñó antes de la publicación de su prestigioso libro. Stephen Covey además es padre y abuelo, tiene nueve hijos y cuenta con cuarenta y siete nietos; recibió el premio de Paternidad del «National Fatherhood Initiative», (iniciativa nacional de paternidad) en el año 2003.

Covey es el fundador de lo que anteriormente se denominaba «Covey Leadership Center», (Centro Covey de liderazgo) en Salt Lake City, Utah, institución que fue luego adquirida por la compañía FranklinQuest, el 30 de mayo de 1997 convirtiéndose en «FranklinCovey Company», una compañía que ofrece sus servicios profesionales a nivel mundial y cuya especialidad consiste en vender cursos y seminarios de formación para la gestión de negocio, herramientas para aumentar la productividad, así como también la Gestión del Tiempo, tanto para individuos como para organizaciones.

Carrera Académica [editar]

Stephen Covey posee una licenciatura en Administración de empresas, que le fue otorgada por la Universidad de Utah en Salt Lake City, una Maestría en Administración de Empresas, obtenida de la Universidad de Harvard y un doctorado en historia y doctrina de la iglesiaMormona, otorgado por la Universidad Brigham Young. Prácticamente, él ha dedicado gran parte de su vida a la enseñanza y practica de los preceptos que detalla en sus libros, de como vivir y liderar organizaciones y familias basándose (centrándose) en principios los cuales él sostiene, son universales y como tales son principios aceptados por las grandes religiones y sistemas éticos del mundo.

Bibliografía [editar]

• The Seven Habits of Highly Effective People, Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva que se publicó por primera vez en 1989.
• First Things First, Primero lo primero
• Principle-Centered Leadership, Liderazgo centrado-en-Principios.
• The Seven Habits of Highly Effective Families, (Los siete principios de las familias muy efectivas).
• The 8th Habit, El 8vo hábito 2004.
• Dayly reflections for highly effective people, ('Meditaciones diarias para la gente altamente efectiva"), 1994.
• First things first everyday ('Primero lo primero reflexiones diarias'), 1997.

Enlaces externos [editar]

• Frases célebres de Stephen Covey
• Página oficial de Stephen R Covery
• Página oficial de FranklinCovey Company, FranklinCovey Company.

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EL BANQUERO

NOTA DE VRedondof :  este ARTICULO IMPRESCINDIBLE para los NEGOCIOS hoy es un cuento con MORALEJA :

Una tarde un famoso banquero iba en su limusina cuando vio a dos hombres a la orilla de la carretera comiendo césped.
Preocupado, ordenó a su chofer detenerse y bajó a investigar.

Le preguntó a uno de ellos:

- ¿Por qué están comiéndose el césped?

- No tenemos dinero para comida. - dijo el pobre hombre - Por eso tenemos que comer césped. 

- Bueno, entonces vengan a mi casa que yo los alimentaré - dijo el banquero. 

- Gracias, pero tengo esposa y dos hijos conmigo. Están allí, debajo de aquél árbol. 

- Que vengan también, - dijo nuevamente el banquero.

Volviéndose al otro pobre hombre le dijo:

- Ud. también puede venir.

El hombre, con una voz lastimosa dijo: 

- Pero, Sr., yo también tengo esposa y seis hijos conmigo! 

- Pues que vengan también. - respondió el banquero.

Entraron todos en el enorme y lujoso coche. 

Una vez en camino, uno de los hombres miró al banquero y le dijo: 

- Sr., es usted muy bueno. Muchas gracias por llevarnos a todos

!!!El banquero le contestó: 

-¡Hombre, no tenga vergüenza, soy muy feliz de hacerlo!. Les va a encantar mi casa.... ¡El césped está como de veinte centímetros de alto!

Moraleja: Cuando creas que un banquero te está ayudando, piénsalo dos veces.

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s2t2 -Resolución de conflictos y liderazgo

de Habilidades Directivas para Dirección de Equipos de alfredus

Por simplificar se puede decir que un conflicto es la existencia de una diferencia y su resolución pasa por saber afrontar las aspiraciones, ideas o situaciones contrapuestas.

Podemos afirmar entonces que conocer las causas, medir las dimensiones y tratar de remediar estas situaciones conflictivas para que no interfieran negativamente en el proyecto colectivo que tenemos entre manos, es una de las funciones del líder.

Así pues, el líder  de una organización, de un equipo, etc, debe saber diagnosticar un conflicto, hacer un pronóstico, recetar los tratamientos adecuados y seguir la “enfermedad” como buen “doctor”, hasta que desaparezca.

La máxima sería: “Si no eres capaz de “curar” la enfermedad, cuado menos, no la agraves”.

Abordemos en esta primera parte la fase de diagnóstico, porque un líder debe de saber interpretar los signos que el día a día le aporta para descubrir dónde hay conflictos o dónde se pueden generar.

Unas habilidades básicas en esta fase seria la:

• Capacidad de observación.
• Capacidad de interpretación y
• Capacidad de intuición.

No hay que recordar que un líder debe interpretar lo que ve pero sobre todo lo que no ve y al igual que un buen médico, el líder deberá hacer muchas preguntas para saber:

1. El alcance del conflicto: Personas y/o procesos a los que afecta.
2. Los sentimientos que crea ese conflicto, porque cuanto más afectadas estén las emociones, el conflicto será más complicado de resolver.
3. Si hay conflictos invisibles que son muchas veces más complejos de resolver y que están minando las emociones pero que no se detectan hasta un tiempo después, quizas en un estado tan avanzado que se tornan más complejos.

Para ir terminando con esta primera parte sobre el conflicto y el liderazgo, añadir sólo que  todo conflicto se sostiene sobre dos pilares básicos:

1. ESTRUCTURAL: Debido a que hemos diseñado mal las funciones de los miembros del equipo, los roles, las tareas, los puestos, el sistema retributivo, el sistema de comunicación interna, la estructura jerárquica, etc. Todas estas deficiencias estructurales provoca unas reacciones emocionales que complican el conflicto.
2. EMOCIONAL: Debemos detectar que sentimientos de las personas de nuestro equipo estan heridos, que reaciones emocionales provocan estos sentimientos, que valores de las personas están afectados. Hay que saber porqué y hasta que punto está resentida el alma de nuestros colaboradores.

Como buen “médico”, el líder debería seguir una serie de pasos para terminar con el conflicto: Diagnóstico y pronóstico, tratamiento y seguimiento del conflicto hasta su solución.

Después de escribir sobre la primera etapa toca abordar la fase del tratamiento y la primera actuación sería algo así como una cura de urgencia para atenuar el conflicto evitando que este aumente y se convierta en algo inmanejable.

El líder como buen médico de urgencias debe curar provisionalmente las heridas y restablecer los equilibrios vitales para pasar luego a medidas más profundas. Para esta cura de urgencia cuenta con las siguientes posibilidades:

• Imposición: Si la situación es muy grave una solución pasa por imponer las medidas que el líder considere lógicas y razonables con la única precaución de que estas medidas no generen un conflicto mayor.
• Concesión: Concesiones parciales que aminoren el conflicto al crear la sensación de que se atienden en parte las razones de las personas involucradas en el conflicto.
• Comprensión: El líder hace ver a alguna de las partes que comprende sus razones. No toma ninguna medida pero escucha y demuestra que entiende lo que ocurre, que se tiene en cuenta y se solicita un margen de confianza para actuar.
• Negociación: El líder inicia el proceso de negociación dando muestras claras de que existe voluntad de llegar a un acuerdo.

El riesgo que implica esta primera acción es que al calmarse el conflicto no se aplique la terapia definitiva.  No podemos quedarnos con la cura de urgencia y debemos de dar el paso siguiente: rediseñar los  elementos estructurales causantes del conflicto (nueva organización, nuevos diseños de puestos, sistemas más equitativos,…) para  cerrar con garantias el conflicto.

Roger Fisher y William Ury proponen la siguiente receta para afrontar los conflictos:

1. SEPARAR LAS PERSONAS DEL PROBLEMA: Nunca se debe atacar a las personas, sólo a las ideas, las propuestas, etc, evitando reacciones como descalificar a quien nos causa el problema, difamarle creando consenso en su contra o explicar actitudes problemáticas personales.
2. CENTRARSE EN LOS INTERESES, NO EN LAS POSICIONES: Hay que evitar los engaños que el propio conflicto crea, investigando al máximo sus auténticas raíces para centrarnos en ellas.
3. INVENTARSE OPCIONES PARA LA GANANCIA MUTUA: Para ello los axiomas básicos son que lo importante es solucionar el conflicto, no alimentar nuestro ego y que debemos poner en marcha  nuestra creatividad para colocar encima de la mesa el mayor número de alternativas posible que sean ventajosas para ambas partes.
4. ESTABLECER CRITERIOS OBJETIVOS PARA LA EVALUACIÓN Y EL SEGUIMIENTO DEL RESULTADO FINAL.

Una vez dicho esto, establezcamos unas normas básicas para llevar a buen término la solución de un conflicto:

• Qué no hacer: Recurrir a las amenazas, atacar el orgullo o la autoestima de la otra parte, despreciar las diferencias culturales, establecer un proceso de comunicación confuso, evitar e ignorar el conflicto, basar todo en las percepciones, definir todo en ganar o perder.
• Qué hacer: Encontrar un terreno que permita un vínculo común, crear en el otro la sensación de que es entendido, empatizar, crear criterios objetivos para la evaluación, redefinir el conflicto, controlar los sentimientos, utilizar el criterio de justicia.

En cualquier caso, frente al conflicto el líder debe de ser:

1. FIRME: Para evitar que se aprovechen de él.
2. JUSTO: Para evitar aprovecharse del otro/s.
3. FLEXIBLE: Para establecer una relación de colaboración.
4. AMISTOSO: Para facilitar la cooperación.
5. CONOCEDOR DE UNO MISMO: Para aplicar a la otra parte los criterios y normas que nos aplicamos a nosotros mismos.

Esta claro que una buena gestión del conflicto en la empresa o en el equipo genera una serie de beneficios…, pero eso lo dejo para el que quiera aportar vía comentario.

“Planificación organizacional de Make a Team”

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s2t2 -Efecto Hawthorne de Elton Mayo

MAYO Y EL EFECTO HAWTHORNE

Esta es una de aquellas historias que no sé si clasificar de instructivas, graciosas o curiosas. No pertenece a la física o la química (como es habitual), sino a la psicología o quizás sociología. Es de aquellas que si no la sabes vas totalmente perdido, pero cuando te dicen la respuesta te preguntas cómo no habías caído tú mismo. Vamos a por ella.
Seguro que en vuestro trabajo os habréis encontrado las mil y una técnicas para sacaros mayor productividad. Hoy hablaremos de uno de esos estudios que se hicieron para poder ver si existía algún aspecto controlable del trabajo que tuviera relación con la productividad o rendimiento del trabajador.

Uno de los pioneros más destacados de estos estudios es nuestro héroe de hoy: el psicólogo australiano George Elton Mayo (1880-1949). Enseñó lógica, filosofía y ética hasta que llegó a los Estados Unidos y empezó a realizar investigaciones industriales en 1922. Estudió el efecto de descansos en la productividad del trabajador en varias firmas del ramo textil. Introdujo pausas regulares a los trabajadores que hacían girar los molinos de algodón y observó mejoras en la productividad. Esos descansos no fueron aceptados por los superiores que en ausencia de Mayo volvían a las andadas teniendo como resultado una caída de la productividad. Esto ponía de manifiesto la efectividad de las acciones introducidas por él.

Hasta la fecha los estudios se habían centrado en las relaciones mecánicas de la empresa. Las relaciones sociales nunca se habían estudiado. Escribió tres libros sobre problemas humanos, sociales y políticos de una civilización industrial. Los problemas políticos, particularmente, podrían ser funcionarios corruptos y las regulaciones con las que debe de conformarse la industria. En esos libros se manifiesta su creencia en que si se tratara al trabajador con respeto y se intentaran resolver sus necesidades, los efectos serían beneficiosos tanto para el trabajador como para la gerencia. Dijo que los trabajadores actuaban según los sentimientos y la emociones. 

Pero lo más curioso sucedió en 1924. Unos ingenieros industriales en la planta Hawthorne Works de la Western Electric Co., ubicada en Cicero, Illinois, diseñaron unos experimentos para saber, por ejemplo, qué efectos causa en la producción un aumento de luminosidad así como ¿Influye la temperatura? ¿y la humedad? ¿qué sucede al fijar periodos de descanso? ¿y si damos facilidades o aumentamos el sueldo?.

Con las trabajadoras que allí tenían formaron un grupo experimental y otro de control. El grupo experimental fue expuesto a diferentes intensidades de iluminación, mientras que el de control trabajaba bajo una intensidad fija. Los ingenieros esperaban que la producción individual estuviera directamente relacionada con la intensidad de la luz. 

Pero los resultados fueron sorprendentes: aumentando la intensidad de la luz en el grupo experimental se vio que la producción aumentaba en ambos grupos. Aumentaron todavía más la intensidad con idénticos resultados. Más tarde, empezaron a bajar la intensidad y vieron que la producción todavía aumentaba más y también en ambos grupos. Las conclusiones de los ingenieros fueron que el nivel de iluminación no estaba relacionado en forma directa con la productividad de las empleadas pero no pudieron explicar los resultados obtenidos. 

Se introdujeron entonces otros cambios (periodos de descanso, almuerzos gratis, jornada laboral más corta) y la producción aumentó al introducir cada uno de ellos. Pero el resultado más sorprendente se vio cuando se eliminaron todas las mejorías: ¡la producción siguió creciendo! Llegaron a la conclusión de que los aspectos físicos del ambiente tenían menos importancia de la que se les había atribuido.

Todo el mundo estaba sorprendido, tanto investigadores como gerentes de la planta. ¿Qué podía suceder?.

La respuesta la dio Mayo: las trabajadoras no reaccionaban a los cambios en la iluminación, ni de ningún otro tipo, sino que estaban reaccionando ante el hecho de que alguien les estaba prestando atención.
Debido al lugar donde se hicieron los experimentos citados, el fenómeno anterior recibió el nombre de efecto Hawthorne.

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Elton Mayo

George Elton Mayo (1880-1949), psicólogo, sociólogo y teórico de la organización empresarial de origen australiano, nació el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia y falleció el 7 de septiembre de 1949.

Labor académica [editar]

Enseñó en la Universidad de Queensland entre 1919 y 1923, acerca de temas sociales como de contenido del trabajo. Surgieron algunas tensiones por lo que se trasladó a la Universidad de Pennsylvania.

Entre 1926 y 1947 fue profesor de investigación industrial en la Harvard Business School.

Aportes [editar]

Es sobre todo conocido por su investigación que incluye los estudios de Hawthorne o Hawthorne Studies de 'la lógica del sentimiento' de los trabajadores y la 'lógica del coste y la eficiencia' de los directivos que podría conducir a conflictos dentro de las organizaciones.

Afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requieren la integración de varias perspectivas.

Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores, basados en parte en las ideas concebidas por Vilfredo Pareto, tendrían un efecto dramático en el pensamiento administrativo. La modificación de la iluminación del grupo de prueba, la realización de cambios en los períodos de descanso, la reducción de jornadas de trabajo y la aplicación de variantes en los sistemas de pago de incentivos no parecieron explicar los cambios en la productividad. Así pues, Mayo y sus colaboradores llegaron a la conclusión de que eran otros factores responsables. Descubrieron que, en general, la elevación de la productividad se debía a factores sociales como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo ("sentido de pertenencia") y la eficacia de la administración: un tipo de administración capaz de comprender el comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivación, la accesoría, la dirección, y la comunicación. Este fenómeno, producto sobre el hecho de que se pusiera atención en los individuos, se conoce como "efecto Hawthorne".

La idea principal de este sociólogo fue la de modificar el modelo mecánico del comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese más en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano. Esto es conocido comoteoría de las relaciones humanas o escuela humanística de administración. Este Personaje era de religion Cristiana, y al ver a las personas sin una básica organización, empezó organizando iglesias, que de ahí las personas empezaron a organizarse ya no solo en las iglesias, si no también en sus empleos y hogares

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Scrum

Scrum es un proceso de desarrollo de software iterativo e incremental utilizado comúnmente en entornos ágiles de desarrollo de software.

Aunque Scrum estaba enfocado a la gestión de procesos de desarrollo de software, puede ser utilizado en equipos de mantenimiento de software, o en una aproximación de gestión de programas: Scrum de Scrums.

Contenido  [ocultar] 1 Historia 2 Características de Scrum 3 Roles en Scrum 3.1 Roles "Cerdo" 3.2 Roles "Gallina" 4 Reuniones en Scrum 5 Documentos 5.1 Product backlog 5.2 Sprint backlog 5.3 Burn down 6 Scrum aplicado al desarrollo de software 7 Véase también 8 Enlaces externos 9 Referencias

Historia [editar]

• En 1986, Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka describieron una nueva aproximación holística que incrementa la rapidez y la flexibilidad en el desarrollo de nuevos productos comerciales:¹
  • Ellos comparan esta nueva aproximación holística en la cual las fases se solapan de manera intensa y el proceso completo es realizado por un equipo con funciones transversales, como el rugby, donde el equipo entero "actúa como un solo hombre para intentar llegar al otro lado del campo, pasando el balón de uno a otro".
  • Los casos de estudio se centran en empresas de las industrias automovilísticas, y de fabricación de máquinas fotográficas, computadoras e impresoras.

• En 1991, DeGrace y Stahl, en Wicked Problems, Righteous Solutions,² se refirieron a esta aproximación como Scrum (meleé en inglés), un término rugbístico mencionado en el artículo por Takeuchi y Nonaka.
• A principio de los 90, Ken Schwaber utilizó una aproximación que llevó a poner en práctica Scrum en su compañía, Advanced Development Methods.
• Por aquel tiempo, Jeff Sutherland desarrolló una aproximación similar en Easel Corporation y fue el primero en denominarla Scrum.³
• En 1995, Sutherland y Schwaber presentan de manera conjunta una ponencia describiendo Scrum en el OOPSLA '95 en Austin, en su primera aparición pública. Schwaber y Sutherland colaboraron durante los años siguientes para consolidar los escritos anteriores, su experiencia, y las mejores prácticas en la industria, en lo que hoy día se conoce como Scrum.
• En 2001, Schwaber y Mike Beedle escribieron la metodología en el libro Agile Software Development with SCRUM.

Características de Scrum [editar]

Scrum es un proceso marco que incluye un conjunto de prácticas y roles predefinidos. Los roles principales en Scrum son elScrumMaster, que mantiene los procesos y trabaja de forma similar al director de proyecto, el ProductOwner, que representa a losstakeholders (clientes externos o internos), y el Team que incluye a los desarrolladores.

Durante cada sprint, un periodo entre 15 y 30 días (la longitud es definida por el equipo), el equipo crea un incremento de softwarepotencialmente entregable (utilizable). El conjunto de características que forma parte de cada sprint viene del product backlog, que es un conjunto de requisitos de alto nivel priorizados que dan forma al trabajo a realizar. Los elementos del backlog que forman parte del sprint se determinan durante la reunión de sprint planning. Durante esta reunión, el Product Owner informa al equipo de los elementos en el product backlog que quiere ver completados. El equipo entonces determina la cantidad de ese trabajo que puede comprometerse a completar durante el siguiente sprint.⁴ Durante el sprint, nadie puede cambiar el sprint backlog, lo que significa que los requisitos están congelados durante el sprint.

Existen varias implementaciones de sistemas para gestionar el proceso de Scrum, que van desde notas amarillas "post-it" y pizarras hasta paquetes de software. Una de las mayores ventajas de Scrum es que es muy fácil de aprender, y requiere muy poco esfuerzo para comenzarse a utilizar.

Roles en Scrum [editar]

En Scrum se definen varios roles; estos están divididos en dos grupos; cerdos y gallinas, inspirados en un chiste sobre un cerdo y una gallina.⁴

Un cerdo y una gallina se encuentran en la calle. La gallina mira al cerdo y dice, "Hey, ¿por qué no abrimos un restaurante?" El cerdo mira a la gallina y le dice, "Buena idea, ¿cómo se llamaría el restaurante?" La gallina piensa un poco y contesta, "¿Por qué no lo llamamos "Huevos con jamón?" "Lo siento pero no", dice el cerdo, "Yo estaría comprometido pero tu solamente estarías involucrada".

De esta forma, los cerdos están comprometidos a construir software de manera regular y frecuente, mientras que el resto son gallinas: interesados en el proyecto pero realmente irrelevantes porque si este falla no son un cerdo, es decir, no son los que se habían comprometido a sacarlo adelante. Las necesidades, deseos, ideas e influencias de los roles gallina se tienen en cuenta, pero no de forma que pueda afectar, distorsionar o entorpecer el proyecto Scrum.

Roles "Cerdo" [editar]

Los Cerdos son los que están comprometidos con el proyecto y el proceso Scrum; ellos son los que "ponen el jamón en el plato".

Product Owner

El Product Owner representa la voz del cliente. Ellos se aseguran de que el equipo Scrum trabaja de forma adecuada desde la perspectiva del negocio. El Product Owner escribe historias de usuario, las prioriza, y las coloca en el Product Backlog.

ScrumMaster (o Facilitador)

El Scrum es facilitado por un ScrumMaster, cuyo trabajo primario es eliminar los obstáculos que impiden que el equipo alcance el objetivo del sprint. El ScrumMaster no es el líder del equipo (porque ellos se auto-organizan), sino que actúa como una protección entre el equipo y cualquier influencia que le distraiga. El ScrumMaster se asegura de que el proceso Scrum se utiliza como debe. El ScrumMaster es el que hace que las reglas se cumplan.

Equipo

El equipo tiene la responsabilidad de entregar el producto. Un pequeño equipo de 5 o 9 personas con una mezcla de las habilidades necesarias para realizar el trabajo (diseñador, desarrollador, etc).

Roles "Gallina" [editar]

Los roles gallina no son parte del proceso real Scrum, pero deben tenerse en cuenta. Un aspecto importante de una aproximación Ágil es la práctica de involucrar a usuarios, parte de negocio y otros responsables (stakeholders) como parte del proceso. Es importante que esa gente participe y proporcione su opinión sobre las salidas para la revisión y planificación de cada sprint.

Usuarios

¡El software es construido para alguien! Si el software no es usado - como la adivinanza sobre si un árbol que cae en el bosque cuando no hay nadie cerca hace ruido - ¿fue alguna vez escrito?.

Reuniones en Scrum [editar]

Cada día de un sprint, se realiza la reunión sobre el estado de un proyecto. Esto se llama un scrum o la "daily standup". El scrum tiene unas guías específicas:

• La reunión comienza puntualmente a su hora. A menudo hay castigos -decididos por el equipo- para quién llega tarde (por ejemplo: dinero, push-ups, llevar colgando una gallina de plástico del cuello)
• Todos son bienvenidos, pero solo los "cerdos" pueden hablar
• La reunión tiene una duración fija de 15 minutos, de forma independiente del tamaño del equipo.
• Todos los asistentes deben mantenerse de pie (esto ayuda a mantener la reunión corta)
• La reunión debe ocurrir en la misma ubicación y a la misma hora todos los días.

Durante la reunión, cada miembro del equipo contesta a tres preguntas:⁴

• ¿Qué has hecho desde ayer?
• ¿Qué es lo que estás planeando hacer mañana?
• ¿Has tenido algún problema que te haya impedido alcanzar tu objetivo? (Es el papel del ScrumMaster recordar estos impedimentos).

Después de cada sprint, se lleva a cabo una retrospectiva del sprint, en la cual todos los miembros del equipo dejan sus impresiones sobre el sprint recién superado. El propósito de la retrospectiva es realizar una mejora continua del proceso. Esta reunión tiene un tiempo fijo de cuatro horas.

Scrum permite la creación de equipos autoorganizados impulsando la co-localización de todos los miembros del equipo, y la comunicación verbal entre todos los miembros y disciplinas involucrados en el proyecto.

Un principio clave de Scrum es el reconocimiento de que durante un proyecto los clientes pueden cambiar de idea sobre lo que quieren y necesitan (a menudo llamado requirements churn), y que los desafíos impredecibles no pueden ser fácilmente enfrentados de una forma predictiva y planificada. Por lo tanto, Scrum adopta una aproximación pragmática, aceptando que el problema no puede ser completamente entendido o definido, y centrándose en maximizar la capacidad del equipo de entregar rapidamente y responder a requisitos emergentes.

Documentos [editar]

Product backlog [editar]

El product backlog es un documento de alto nivel para todo el proyecto. Contiene amplias descripciones de todas las características requeridas, funcionalidades en la wish-list, etcétera. Es el "qué" va a ser construido. Es abierto y editable por todo el mundo. Contienen estimaciones burdas, normalmente en días. Esta estimación ayuda al Product Owner a ajustar la línea temporal y, de manera limitada, la prioridad (por ejemplo, si "añadir corrector ortográfico" está estimada en 3 días vs 3 meses, eso podría afectar el deseo del Product Owner.

Sprint backlog [editar]

El sprint backlog es un documento con gran detalle donde se describe el cómo el equipo va a implementar los requisitos durante el siguiente sprint. Las tareas se rompen en horas con ninguna tarea de duración superior a 16 horas. Si una tarea es mayor de 16 horas, deberá ser rota en mayor detalle. Las tareas en el sprint backlog nunca son asignadas, son tomadas por los miembros del equipo del modo que les parezca oportuno.

Burn down [editar]

La burn down chart es una gráfica mostrada públicamente en la que aparecen el número de tareas restantes para el sprint actual, o el número de items en el sprint backlog. No debería ser confundido con una tabla de valor añadido. Una burn down chart podría ser plana durante la mayor parte del periodo cubierto en el sprint, y el proyecto podría seguir sobre lo planificado.

Scrum aplicado al desarrollo de software [editar]

Aunque surgió como modelo para el desarrollo de productos tecnológicos, también se emplea en entornos que trabajan con requisitos inestables y que requieren rapidez y flexibilidad; situaciones frecuentes en el desarrollo de determinados sistemas de software.

Jeff Sutherland aplicó el modelo Scrum al desarrollo de software en 1993 en Easel Corporation (Empresa que en los macro-juegos de compras y fusiones se integraría en VMARK, luego en Informix y finalmente en Ascential Software Corporation). En 1996 lo presentó junto con Ken Schwaber como proceso formal, también para gestión del desarrollo de software en OOPSLA 96. Más tarde, en 2001 serían dos de los promulgadores del Manifiesto ágil. En el desarrollo de software scrum está considerado como modelo ágil por la Agile Alliance.

La ficha adjunta incluye una descripción sinóptica del proceso y sus elementos que son:

• Roles: Propietario del producto, Gestor o Manager del Scrum, Equipo e Interesados.
• Componentes del proceso: Pila del producto (Product Backlog), Pila del sprint (Sprint Backlog), Incremento.
• Reuniones:

Planificación del sprint, Revisión diaria, Revisión del sprint.

• Sprint

Véase también [editar]

• Ciclo de vida del producto
• Desarrollo ágil de software
• Desarrollo de software
• Agilmática

Enlaces externos [editar]

• proyectosAgiles.org: base de conocimiento gratuita de Scrum en español
• Plataforma de formación gratuita ScrumManager Open Knowledge
• Libro gratuito sobre Scrum
• Metodología de gestión de proyectos basada en Scrum
• Articulos sobre Scrum de Rodrigo Corral
• Hoja Excel para gráficos de progreso scrum
• Artículo de introducción a Scrum
• Explicando Scrum a mi abuela por Jorge Serrano
• Blog de Scrum en Español
• Artículo sobre Scrum en Español

Referencias [editar]

1. ↑ Takeuchi and Nonaka: The New New Product Development Game (Harvard Business Review, Jan-Feb 1986)
2. ↑ Peter DeGrace, Leslie Hulet Stahl, Wicked problems, righteous solutions, 1990, ISBN 0-13-590126-X
3. ↑ Jeff Sutherland, AGILE DEVELOPMENT: LESSONS LEARNED FROM THE FIRST SCRUM, 2004
4. ↑ ^a b c Agile Project Management with Scrum, Ken Schwaber, Microsoft Press, January 2004, 163pp, ISBN 0-7356-1993-X

• (PDF) Rising, L., Janoff, N.S. (2000). The Scrum Software Development Process for Small Teams Retrieved March 15, 2007
• (PDF) Schwaber, K. Advanced Development Methods. SCRUM Development Process Retrieved August 15, 2006
• (video) Jeff Sutherland in Scrum Tuning: Lessons learned from Scrum implementation at Google Retrieved 2007-12-15
• (video) Ken Schwaber in Scrum et al. Retrieved 2008-01-19

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