Optimización de instrumentos de una orquesta

Reproducimos un texto "clásico" entre los especialistas en la organización y optimización de empresas. Este ejemplo evidencia que si se pierde el sentido que ha de tener cualquier acción de mejora, se corre el riesgo de ofrecer un "concierto" que no es, ni mucho menos, el que la audiencia esperaba oír.

Nunca debe perderse de vista lo que realmente desea nuestra clientela, porque sólo si se cumplen sus expectativas se podrá considerar que le ofrecemos un servicio de calidad.

Por lo tanto, una organización no puede caer en el mismo error del "estudio" reproducido y para ello es necesario:

a) Conocer las expectativas de nuestros clientes y ofrecerles unos productos y servicios acordes con sus necesidades.
b) Aplicar los cambios necesarios para asegurar el servicio que se puede dar y hacerlo con el menor coste posible.

Optimización de instrumentos de una orquesta

1. Los cuatro oboes están demasiado tiempo sin intervenir. Sería lógico reducir su número y escalonar su intervención a lo largo de la actuación, para eliminar lapsus de inactividad.

2. Los doce primeros violines tocan notas idénticas de forma simultánea para que se les oiga mejor. Se podría reducir considerablemente su número utilizando un amplificador de sonido cuando sea precisa una mayor intensidad sonora.

3. El coeficiente de utilización del triángulo es extremadamente bajo. Convendría utilizar más este instrumento y incluso poner algunos más. Su precio de compra en muy bajo por lo que la inversión es muy rentable.

4. Tocar las fusas requiere un esfuerzo significativo y representa una complicación innecesaria. Se sugiere redondear todas las notas a la semicorchea más próxima. De esta manera, además, será posible contratar músicos menos cualificados y más baratos.

5. Se ha observado que un mismo pasaje se repite con demasiada frecuencia. Estas repeticiones se pueden reducir fácilmente. Por otro lado, es totalmente inútil hacer que los instrumentos de viento toquen un pasaje que ya ha sido interpretado por las cuerdas. Se debe valorar que si eliminamos todas las repeticiones, un concierto de dos horas cabría en 20 minutos, lo cual reduciría los gastos generales y evitaría, también, la necesidad del entreacto.

6. La sustitución del piano de cola por un piano vertical, que ocupa mucho menos espacio, permitirá un uso más racional de la zona de almacén de los instrumentos.

7. Parece que las técnicas de ejecución no hayan evolucionado en siglos, en lo que a ergonomía se refiere, y se habrían de estudiar con más detalle. Se observa, por ejemplo, que el pianista necesita ambas manos para tocar su partitura y, además, utiliza ambos pies, que activan unos pedales. A pesar de ello tiene serias dificultades para ejecutar algunas notas. Es probable que una nueva concepción del teclado, que pusiera al alcance de sus manos las teclas que más se utilizan, podría mejorar las condiciones de trabajo.

8. En la mayoría de los músicos, una de las manos se suele usar exclusivamente para aguantar el instrumento; si se utilizara un soporte, una de las manos estaría disponible para otras actividades.

9. Debe indicarse que el esfuerzo excesivo que, de cuando en cuando, han de realizar los intérpretes de los instrumentos de viento se podría evitar, usando un compresor que facilitase el aire necesario de una manera adecuada y más controlada.

10. La obsolescencia de un instrumento es un aspecto que también debe examinarse. El programa musical anunciaba que el instrumento del primer violinista tenía más de cien años. Si se hubiera aplicado correctamente el baremo de amortización se habría constatado que el valor de este violín es realmente nulo y se hubiera podido pensar en comprar un instrumento moderno.

11. Se ha observado también, que el director de orquesta gesticula continuamente moviendo sin parar sus manos, lo que puede ser fuente de distracción para los músicos. Se recomienda que las instrucciones se incluyan por escrito junto con la partitura que cada músico tiene o, en su defecto, que se impartan de viva voz

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Recortar gastos

Nota de Vredondof: todo un clasico de los cursos de "MANAGEMENT"

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Recortar gastos

La empresa Metales Ferrosos S.A. inaugura un depósito de chatarra en el medio del desierto africano y su consejero de seguridad les advierte: "Alguien puede entrar a robar durante la noche".

El Consejo de Administración de Metales Ferrosos S.A., tras tomarse en serio el aviso, decide crear el puesto de vigilante contratando a una empresa de seguridad para cubrirlo. Esa empresa se queda con el 75% del sueldo que Metales Ferrosos paga por el vigilante.

A las pocas semanas, y por cosas que pasan, el Consejo de Administración se plantea: "¿Cómo puede hacer el vigilante su trabajo sino está capacitado?". El Consejo decide crear un Área de Planificación en Estudios de Seguridad Física de Exteriores (A.P.E.S.F.E.), contratando dos nuevos empleados: uno para redactar el manual de instrucciones y el otro para realizar estudios de tiempos.

En la siguiente reunión del Consejo, la duda era: "¿Cómo vamos a saber que el vigilante está realizando sus tareas correctamente?". El Consejo de Administración aprueba la creación del Departamento de Control de Calidad. Se contratan otras dos personas: para la realización de estudios y para la elaboración de informes quincenales.

El tema de la seguridad en el almacén de chatarra parecía encauzado, pero el Consejo de Administración estaba inquieto: "¿Cómo cobrará su sueldo toda esta gente?". Se decide ampliar el Departamento de Personal con dos nuevas figuras: controlador de horarios y pagador de nóminas, contratando otros tantos profesionales.

El incremento de colaboradores, suscita al Consejo una nueva duda: "Quién gestiona la administración contable de todas esas personas?". El Consejo acuerda crear un Área Administrativa de Administración Contable, constituida por tres nuevos empleados: un contable, un adjunto y una secretaria.

Se acerca fin de ejercicio y hay que rendir cuenta a los accionistas. El Consejo analiza el balance de Metales Ferrosos S.A. y observa que "Tenemos un depósito de chatarra funcionando con una desviación de 195.000 € sobre el presupuesto".

"Hay que recortar gastos" concluyen, y se despide al vigilante.

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Tambien copio y pego el "Los remeros Japoneses y la organizacion de la empresa Española" , que ya publique el

2/04/07

TODO UN CLASICO


Cuentan los más veteranos que, hace pocos años, se celebró una competición de remo entre dos equipos de empresas del mismo ramo, una japonesa y la otra española. Tras dar la salida los remeros japoneses imprimieron un fuerte ritmo, empezando a destacarse claramente de los remeros españoles. En la meta, la ventaja del equipo oriental acabó siendo de una hora. La dirección de la empresa española se reunió entonces para analizar las causas de tan bochornosa actuación, llegando a la siguiente conclusión:

"Se ha podido observar que en el equipo japonés había un jefe de equipo y diez remeros, mientras que en el nuestro había un remero y diez jefes de equipo, por lo que el año próximo se adoptarán las medidas adecuadas."

Al año siguiente se repitió la competición y, nuevamente, el equipo japonés empezó a destacarse desde la primera remada; esta vez la ventaja obtenida fue de dos horas y media sobre los españoles. La Dirección volvió a reunirse, tras la bronca de Gerencia, para estudiar lo sucedido y vieron que ese año el equipo japonés de nuevo se compuso de un jefe de equipo y diez remeros, mientras que en el suyo, tras las eficaces medidas adoptadas el año anterior, se componía de un jefe de equipo, dos asesores de gerencia, siete jefes de sección y un remero. Tras un minucioso análisis, se llegó a la siguiente conclusión:

"El remero es un inepto."

Un año más tarde, como no podía ser diferente, el equipo japonés escapó nada más darse la salida. La embarcación española, que aquel año se había encargado al Departamento de Nuevas Tecnologías, llegó con tres horas de retraso. Tras la regata, y a fin de evaluar los resultados, se celebró una reunión al más alto nivel en la sexta planta de la sede social, llegándose a la siguiente conclusión:

"Este año, el equipo nipón optó una vez más por su ya tradicional tripulación, formada por un jefe de equipo y diez remeros. El nuestro, tras una auditoría externa y el asesoramiento especial del Departamento de Organización optó por una formación mucho más vanguardista, que se compuso por un jefe de equipo, tres jefes de sección con plus de productividad, dos auditores externos y cuatro vigilantes de seguridad que no quitaban el ojo al único remero, al que habían sancionado quitándole todos los pluses e incentivos por el fracaso registrado el año anterior."

Tras varias reuniones, se acordó que, "para la próxima regata, el remero será de contratación externa, toda vez que a partir de la decimoquinta milla marina se ha venido observando cierta dejadez en el remero de plantilla, actitud que rozó el pasotismo en la línea de meta.

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El comunicador

El comunicador  

-Si compras mi producto y no lees las instrucciones, no es culpa tuya, es mía.

-Si lees mi blog y malinterpretas lo que he dicho, no es un fallo tuyo, fui yo quien decidió escribirlo de esa forma.

-Si asistes a mi presentación y te aburres, es un fracaso para mi.

-Si eres mi alumno y no aprendes lo que te estoy enseñando, te estoy decepcionado.  

Frases que he traducido libremente de una entrada del blog de Seth Godin titulada "The posture of a communicator".

Como explica el propio Seth, es muy fácil echarle la culpa a los usarios/clientes/alumnos por no esforzarse, por no prestar atención, etc.
Pero lo cierto es que somos nosotros los que tomamos las decisiones cuando nos comunicamos, quienes podemos diseñar productos fáciles de utilizar, escribir de forma que nuestra audiencia nos entienda o presentar nuestros proyectos de forma que la gente que realmente quiera prestarles atención lo haga.
"Sobre todo, tienes que elegir quién te entenderá (y quién no)".  

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Cómo ser un buen jefe

Aplicar el sentido común y poseer habilidades para motivar y trabajar en equipo aseguran el éxito profesional a un jefe

• Autor: Lola Raya Bayona |
• Fecha de publicación: 9 de febrero de 2008

Las cualidades de un jefe

Recibir la noticia de que (¡al fin!) se ha conseguido ese cargo por el que tanto tiempo se andaba suspirando puede generar sensaciones contradictorias. Ya no se es un mero empleado, sino que se ha alcanzado la posición de jefe, y junto a la alegría conviven las inevitables dudas: ¿Qué cualidades se van a exigir? ¿Cómo actuar a partir de ahora? Ser jefe es una nueva y motivadora etapa de la carrera profesional. Pero, al convertirse en jefe de un departamento o equipo de trabajo, hay que "cambiar el chip", aunque nunca se haya aprendido a dirigir. Según los expertos, para empezar con buen pie y ser un buen jefe, hay que tener mucho sentido común y poner en práctica alguna de las siguientes habilidades, con lo que el éxito está asegurado.
Clarificar qué se espera de su labor
Una clave fundamental para que un jefe no fracase está en apoyarse en sus superiores y solicitarles, con mucha claridad, qué se espera de su labor. No es lo mismo dirigir un departamento para solucionar una situación de crisis, que únicamente para darle continuidad a la labor iniciada por nuestros antecesores en el cargo. Al mismo tiempo, se debe hacer un esfuerzo por "empaparse" del funcionamiento interno de la empresa, su historia, sus logros, sus problemas, sus competidores, etc.
Conseguir la colaboración del equipo
Si no se "gana" al equipo y se busca su complicidad, un jefe está condenado al fracaso. El éxito depende directamente del nivel de implicación que se consiga de los miembros del departamento. ¿Cómo hay que actuar para lograrlo? Lo primero que hay que hacer es averiguar quiénes son los componentes del equipo, quiénes son sus "líderes informales" (los que condicionan, con sus opiniones, las formas de pensar del grupo) y su trayectoria profesional dentro de la empresa. Una información que será muy útil para ganarse la confianza del equipo.
Prudencia a la hora de los cambios
Los expertos recomiendan que un jefe sea muy prudente a la hora de introducir cambios en el funcionamiento interno del equipo. Lo primero que debe hacer es recopilar toda la información posible para identificar qué cambios hay que introducir para mejorar el funcionamiento. Pero hacerlos respetando la etapa anterior. Debe dejar claro que, en el pasado, se han hecho cosas importantes y reconocer el mérito que en ello han tenido los miembros del equipo. Éste es un requisito indispensable para que los nuevos cambios sean bien recibidos.
Obtener los primeros resultados
Es importante conseguir pronto algún éxito o algún resultado destacado, sobre todo si se han introducido cambios en la organización que hayan generado recelos en algún miembro del equipo. Si no se consiguen, siempre habrá quien ponga en duda la capacidad o estrategia del nuevo jefe. Para ello, los expertos recomiendan centrarse en un objetivo tangible y que se pueda medir mediante un calendario, e implicar al mayor número de miembros del equipo. Si se logra, el jefe se habrá ganado la confianza del equipo y vencido las resistencias.

Un jefe debe centrarse en un objetivo tangible e implicar al mayor número de miembros del equipo en su logro

Saber escuchar
Es una habilidad que todo buen jefe debe tener. Hay que tener la flexibilidad suficiente para aceptar sugerencias o modificaciones a las ideas que ponga en marcha. Debe escuchar a sus colaboradores y ser receptivo ante sus ideas y sugerencias. Las personas se quedan conformes, ya que saben que son escuchadas. En caso de que no vea viable alguna propuesta, no debe limitarse a una mera negativa, sino explicar a la persona las razones por las que cree que, en ese momento, no es acertado llevarla a cabo.
El experto en gestión empresarial, Leo Farache, señala que no saber escuchar es uno de los principales errores del jefe prepotente. "El jefe prepotente cree que las personas como él son diferentes a las demás, y que éstas no merecen su tiempo y su cariño. El jefe prepotente ve las cosas claras, el resto no. El jefe prepotente es insustituible, el resto no".
Trabajo en equipo
Un equipo se define como un grupo de personas que hacen algo juntas, aun cuando las actividades que realicen y el fin que persigan sean muy diversos. Para realizar un adecuado trabajo en equipo, el jefe debe confiar en cada uno de sus miembros. Los jefes necesitan saber trabajar en equipo ya que esto les permite realizar mejor sus funciones, obtener mejores resultados y tomar decisiones más acertadas. Y esto se logra debido a que los diversos puntos de vista dan una perspectiva más amplia de la tarea.
El trabajo en equipo debe guiarse siempre desde criterios éticos. Algo que no cumplen los jefes de estilo manipulador. Jacques Regard, en su libro "La manipulación" (Editorial Alienta), los define así: "El manipulador tiene un modo especial de utilizar el poder. Su autoridad es destructiva. Utiliza su poder de forma negativa y perversa para destruir lo que va bien y someter a los otros. Tiene una necesidad obsesiva de controlarlo todo".
Autocontrol
Los jefes que tienen esta habilidad controlan más fácilmente sus emociones conflictivas. Según el experto en liderazgo Daniel Goleman -autor, entre otras obras, del famoso libro "La práctica de la inteligencia emocional" (Editorial Cairos)-, esta cualidad les sirve para "permanecer equilibrados, positivos e imperturbables, aun en los momentos más críticos, y piensan con claridad y permanecen concentrados a pesar de las presiones". Según Goleman, los jefes que más destacan son "aquellos capaces de templar adecuadamente sus impulsos, ambición y afán de imponerse con el autocontrol adecuado, plegando sus necesidades personales al servicio de los objetivos de la empresa".
Saber adaptarse a los cambios
El mundo de la empresa y el trabajo no es estático, sino que se ve sujeto a cambios cada vez más rápidos y profundos. Nuevos competidores, nuevas técnicas de trabajo, nuevas exigencias de los clientes, o la influencia de las nuevas tecnologías son sólo algunos de ellos. Para ser un buen jefe, por tanto, no hay que ser esclavo de las rutinas y el inmovilismo, sino estar siempre dispuesto a adaptarse con rapidez a los cambios del entorno.
Reconocer los propios errores
Según Goleman, "los jefes que fracasan se caracterizan por reaccionar defensivamente ante los errores y las críticas, negándolas, encubriéndolas o intentando descargar su responsabilidad. Los triunfadores, en cambio, asumen sus responsabilidades, admiten sus posibles fallos y errores, toman medidas para solucionarlos y siguen adelante sin dar vueltas a lo ocurrido".

Los jefes triunfadores asumen sus responsabilidades, admiten sus posibles fallos y errores, y toman medidas para solucionarlos

Predicar con el ejemplo
Si un jefe pide un esfuerzo a sus colaboradores, debe predicar con el ejemplo y convertirse en un modelo a seguir. Está demostrado que las expectativas de los mandos con respecto al trabajo de sus colaboradores influye positiva o negativamente sobre los resultados de estos. Es lo que se conoce como "Efecto Pigmalión", es decir, que la fe del líder en los empleados les conduzca al logro de resultados.
Saber motivar
El ambiente humano que se respira en una empresa, lo que se denomina "clima laboral", es uno de los principales factores que determinan el rendimiento de los empleados. Y el clima laboral depende muy directamente de la capacidad que tiene el jefe para motivar a los empleados.
¿De qué depende la motivación? Aunque la cuestión salarial tiene un peso importante, también entran en juego otras cuestiones como que existan unos buenos canales de comunicación entre jefe-empleados, transmitir el sentimiento de realizar un trabajo útil, sistemas de control razonables, conciliación de la vida privada y laboral, etc.
Saber gestionar los conflictos
Una de las funciones básicas de todo responsable de equipos es gestionar adecuadamente los conflictos que surjan en el seno del grupo. Y es inevitable que, tarde o temprano, surjan: celos profesionales, luchas por parcelas de poder, mala química personal entre los miembros del equipo, etc. El jefe, en primer lugar, debe realizar una labor preventiva: ver dónde puede originarse el conflicto, y poner el remedio antes de que se produzca. Pero en caso de que el conflicto ya haya explotado, no hay que dejarlo de lado pensando en que solucionará por sí mismo. Lo más razonable, según los expertos, es reunir privadamente a las personas implicadas, analizar con ellos las causas y arbitrar una solución con ecuanimidad y de manera bien razonada.
Ser innovador
Según Leo Farache, el líder debe ser innovador, arriesgado, audaz, y alentar a los suyos para hacer su trabajo más emocionante. Y cita el ejemplo de un banquero de éxito: "Dicen que una persona debe ser despedida no porque haga mal las cosas, sino porque no las intente. Que es como tratar de animar a las personas a que prueben, ensayen y experimenten en el camino de mejorar".

La figura del antecesor

Es inevitable que, cuando alguien es nombrado jefe de un departamento o equipo de trabajo, se le compare con la persona que anteriormente ocupaba ese puesto. ¿Qué aconsejan los expertos sobre lo que debe hacer un jefe ante esta situación?
Respetar las comparaciones
Si su antecesor era bien valorado por parte del equipo, las comparaciones serán frecuentes en los primeros meses tanto por parte de los miembros del equipo como por parte de otros colegas de la empresa. Ante esta situación, el jefe debe estar preparado para aceptar de buen grado estas comparaciones. Es más, es recomendable que el nuevo jefe alabe también la actuación pasada. Un problema se presentará cuando llegue la hora de hacer cambios a la forma de actuar implantada por su predecesor, que deberán hacerse con mucha cautela, poco a poco, y apoyándose en las opiniones de algunos miembros del equipo.
Un antecesor mal valorado
Si el antecesor ha hecho un mal trabajo, todo será mucho más sencillo. Al menos en parte, porque la presión por hacerlo bien no será tan intensa. El problema vendrá cuando, debido a la mala situación anterior, empiecen a aparecer sobre la mesa una gran cantidad de problemas por solucionar con los que el nuevo jefe no contaba. De nuevo, una estrategia recomendable es apoyarse en las opiniones del equipo para darles solución.

Si el antecesor estaba muy bien valorado, el nuevo jefe debe hacer cambios con mucha cautela y contando con el equipo

El antecesor ha sido ascendido
Puede ocurrir también que el jefe al que se sustituye haya sido ascendido, a su vez, a otro cargo superior dentro de la misma empresa. Conviene, en este caso, mantener con él una charla para que informe sobre las claves para dirigir el departamento. Con ello, el nuevo jefe evitará algo ciertamente habitual: que el antecesor opine sobre cómo maneja la dirección del departamento.
Un despido injusto
Una cuarta situación se produce cuando el predecesor era bien valorado por todo el grupo de compañeros y, por cualquier motivo, haya sido despedido. Si el equipo considera que ha sido un despido injusto, el nuevo jefe podría encontrarse con las reticencias a colaborar de algunos miembros del departamento. Los expertos recomiendan en este caso no criticar la labor del antecesor e incluso valorar positivamente los logros que consiguió durante su gestión.

LOS DISTINTOS TIPOS DE JEFE

Los expertos Jean Withers y Carol Vipperman, en su libro "Usted y su jefe" (Ed. Granica), establecen una tipología de jefes.
El trabajador compulsivo: Es el primero en llegar y el último en irse. Su mayor problema está en que sólo confía en sí mismo, y que no delega porque teme que las actividades sean mal ejecutadas por los subordinados.
El innovador: Su lema es la innovación continuada y permanente. No para de elaborar nuevos proyectos, inventar novedades, asociar ideas... Su problema es que se suele negar a ver aquello que va en contra de sus planes y sus grandes ideas, y que toma decisiones imprecisas y poco definidas. Es habitual que busque colaboradores que se ocupen de la parte más rutinaria de su trabajo.
El jefe "ordeno y mando": Es un jefe tradicional que responde al lema de "hazlo como yo te digo". Suele ser poco imaginativo y estar más orientado a las rutinas y al cumplimiento de plazos y tareas.
El demócrata: Busca siempre el consenso entre sus colaboradores, aunque puede no tener muy claros los objetivos. Es sincero e imparcial, pero a veces le falta poder de decisión, de organización del trabajo y de disciplina.
El diplomático: Antepone la buena marcha de las relaciones personales a la realización del trabajo bien hecho. Su punto fuerte son las relaciones públicas: es muy comunicativo, está muy pendiente siempre de su imagen, pero le falta autoridad para imponer disciplina y eficacia en el trabajo.
El jefe guía: Es el modelo más actual. Conoce bien los objetivos de la empresa y el camino que se debe seguir para materializarlos, lo señala con claridad y permite que sus colaboradores decidan cómo avanzar hacia la meta.

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¿Realmente necesitas un empleado "comodín"?

¿Realmente necesitas un empleado "comodín"?

de Pymes y autónomos de Presunto Culpable

El contable es contable, el administrativo es administrativo, el comercial es comercial, el operario es operario… En fin, siempre ha sido así. Pero últimamente parece que a los empresarios les ha dado por tener en su organización un empleado comodín.

Entiendo que en una microempresa o pequeña empresa, y sobre todo en sus comienzos, todo el mundo hace de todo. Y esto es normal hasta cierto punto. Porque una vez la empresa se ha estabilizado y su funcionamiento es el (llamémosle así) rutinario, cada uno debe realizar las funciones del puesto para el que se le ha contratado. Y si en este momento se contrata a un empleado cuyo objetivo esencial es servir de apoyo a todos los demás sin orden ni concierto, estaremos ante una situación anómala: la del empleado "comodín".

Puede que el término comodín suene un poco ambiguo. Y es que realmente así es. Podríamos definirlo como un empleado joven y vital que por su bagaje o conocimientos es capaz de desempeñar tareas de comercial, informático, asesor fiscal, asesor legal, contable, jefe de compras, jefe de ventas, y si le apuras mucho igual te plancha un huevo que te fríe una camiseta. Es algo así como la sofisticación de la figura del "chico de los recados".

Jurídicamente podríamos excusarnos en la movilidad funcional para tener un empleado así en la empresa. Pero creo que sería un poco hipócrita hacerlo.

¿Realmente necesitamos un empleado así, que simplemente rellene esos huecos en nuestro funcionamiento que nos surgen a diario?

Personalmente creo que contratar a alguien que tiene ese potencial para malgastarlo en el desempeño de multitud de pequeñas tareas insignificantes que deberían ser realizadas por los empleados a los que corresponden es derrochar recursos innecesariamente.

Si tienes un problema puntual con la contabilidad, págale un par de horas extra al contrable para que le meta mano. Si tienes un problema informático, habla con tu proveedor para que lo resuelva, aun cuando éste sea "urgente" (dime tú qué problema informático no es urgente…), si tienes un atasco en la facturación contrata un refuerzo de media jornada, si no puedes atender debidamente tus ventas, busca un comercial con contrato mercantil… etc. Siempre que tengas un problema puntual puedes y debes buscar una solución ad hoc.

Pero contratar a un empleado comodín para tenerlo siempre disponible puede acabar quemándole (burn out) y abandonar la empresa rápidamente. Ten en cuenta que nunca sabrá a ciencia cierta cuáles son sus tareas y desempeños cotidianos, y la falta de una cierta continuidad en ellas posiblemente le provocará un cierto desasosiego y estrés.

Esto por no hablar del peligro de que los empleados a los que está echando un cable en sus tareas habituales lo tomen como un subordinado más y lo saturen de encargos que realmente no debería hacer.

En mi opinión, un empleado "comodín" es la salida fácil para el empresario que no tiene el más mínimo interés en dedicar parte de su tiempo en gestionar el capital humano de su empresa. Y llegados a este punto, debería plantearse contratar un responsable de RRHH que lo haga por él, o incluso externalizar este departamento.

Para que un empleado rinda y sea eficaz debe tener bien definidas sus tareas habituales, sus objetivos y responsabilidades. Yo creo, y corríjanme por favor si me equivoco, que mantener en una organización empresarial un empleado comodín es un craso error.

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