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GTD y el eslabón más débil



GTD y el eslabón más débil
En los últimos meses he vuelto a retomar GTD puro como metodología de organización y productividad personal. 


No es que me parezca que Autofocus no es un buen sistema, simplemente mis circunstancias han cambiado. Ahora tengo que manejar muchos más proyectos, grandes y pequeños, de una forma más estructurada y ordenada. Y Autofocus, o al menos Autofocus sin ayuda de otras herramientas y métodos, no resulta la mejor opción.


Y retomando viejos hábitos he recordado cómo fue la experiencia de mi primera implementación del método de David Allen. Como todos, yo también pasé por etapas de mucha emoción, seguidas de caídas estrepitosas del que Allen llama el “vagón de la productividad”. 


Adoptar y asimilar íntegramente GTD no es una tarea fácil. Requiere de paciencia y una gran dosis de disciplina. Sin embargo, después de mi experiencia pasada, creo que hay una forma de acelerar el proceso: identificar y fortalecer constantemente el eslabón más débil.



Casi todos los neófitos GTDianos empiezan por el principio –duh! Quiero decir, se enfocan casi exclusivamente en la primera o primeras etapas del proceso GTD. Buscan un bandeja y empiezan a recopilación cosas, hacen un poco de procesamiento y se vuelcan en la organización.


Utilizar herramientas –especialmente herramientas de software– para organizar listas, resulta extremadamente atractivo. Tanto es así que muchos terminamos cayendo en una espiral de pruebas y cambios continuos de herramientas, y nunca salimos de ahí. 


Otras veces, tras la emoción de los primeros días, empezamos a olvidar la recopilación o el procesamiento de las bandejas de entrada, con lo que nuestro sistema comienza a quedarse incompleto –y por ende, dejamos de confiar en él. 


Muchos dedican tiempo a la ejecución, pero no tienen claro cómo aplicar prioridades, decidir por dónde empezar o utilizar el sistema de contextos. 


Y lo peor, casi ningún principiante realiza una revisión consistente y periódica de su sistema.


Tenemos que tener clara una cosa: nuestro sistema GTD es tan robusto como el más débil de sus eslabones. No importa si tienes la última herramienta para organizar listas y contextos; si no realizas revisiones periódicas tu sistema se vendrá abajo rápidamente. 


De nada sirve procesar tus bandejas de entrada de forma diligente; si no estás recopilando todo –absolutamente todo– lo que forma parte de tus responsabilidades, jamás podrás confiar y hacer funcionar tu sistema.


Por tanto, la estrategia para que nuestro sistema GTD funcione como un motor bien engrasado es muy simple: identificar constantemente cuál es el eslabón más débil y fortalecerlo. 


Sólo cuando todos los eslabones son lo suficientemente robustos, empezamos a obtener los verdaderos beneficios de GTD.


En mi experiencia, la mayoría de las ocasiones el eslabón más débil suele ser la revisión periódica. Así que es ahí donde debemos hacer un esfuerzo extra, concentrar toda nuestra energía y atención, y asegurarnos de que la hora semanal de revisión del sistema se convierta en algo natural para nosotros. 


Otro punto crítico es la recopilación: no conozco mucha gente que haya sistematizado la captura en todo lugar y momento, por lo que muchos sistemas GTD son incompletos y poco confiables.


Así que ha llegado el momento: dedica unos minutos a analizar tu implementación de GTD y encuentra el eslabón más débil. Después… ¡ya sabes lo que tienes que hacer! ;-)


¿Qué tal funciona tu sistema GTD? ¿Sabes cuál es su eslabón más débil? Comparte tu experiencia con nosotros en un comentario.
Artículo original escrito por Jero Sánchez. Sígueme en Twitter.
Foto por slideshow bob (via Flickr)
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Escuelas de Negocios y fútbol, una excepción a la mediocridad


Las Escuelas de Negocios españolas se cuentan entre las mejores del mundo. Son una gratísima excepción del sistema educativo español, que lleva lustros instalado en la mediocridad. ¿Razones del éxito? Hay muchas, compartidas con las que explican el éxito, también global, de los clubes españoles de fútbol.
Acaba de publicarse el llamado Informe Pisa que cada dos años evalúa el nivel de los sistemas educativos, mediante la sencilla fórmula de comprobar lo que saben los estudiantes de enseñanza media en los diferentes países. Como de costumbre, los resultados españoles son manifiestamente mejorables. 
Con esa materia prima no es extraño que en otro ranking educativo, el de Shangai, este sobre los estudios universitarios,  no aparezca ninguna universidad española entre las 200 mejores del mundo.
Es necesario cambiar la situación, no por el prurito deportivo de alcanzar una medalla sino por la obligación moral de proporcionar a los jóvenes españoles una educación que permita su desarrollo personal y profesional. Teóricamente, el cambio no es tan díficil, lo difícil es congregar decisión política suficiente para poner el cascabel al gato.
En este panorama de decepción y mediocridad hay, sobre todas, una muy notable excepción: las escuelas de negocios. Aunque Esada, Iese e Instituto de Empresa son distintas, las tres coinciden el en el top tende los muy numerosos rankings sobre escuelas de negocios en Europa y el mundo se publican cada año. 
¿A qué se debe la diferencia de posición global entre las Universidades y las Escuelas de Negocios?. La causa no es única y enumerar todas sería casi imposible, pero ahí van las que para un servidor de ustedes las explicaciones fundamentales:
Son insituticiones privadas, cuya vida depende de su capacidad para impartir una enseñanza de nivel;
Tienen libertad para cambiar los planes de estudios y el profesorado;
Cobran unos más que regulares precios de matrícula, que deben justitificar cada día. Los fees son altos, pero se facilita financiación bancaria barata;
Los alumnos cursan un MBA, un EMBA o cualquier otro programa por interés propio y saben que su futuro profesional en buena medida depende del aprovechamiento de las enseñanzas.
Ya digo que todas a estas causas se  podrían desmenuzar e incluso añadir otras, pero cualquiera de ellas sirve para explicar el éxito de las Escuelas de Negocios y, correlativamente, fracaso global de la universidad española, comida por la endogamia, la rutina y la burocracia.
Clubes de fútbol
No puede ser una casualidad que este nivel de excelencia planetaria de las Escuelas de Negocio españolas lo comparta otro sector que nada tiene que ver con el educativo: el fútbol, donde Barça y Madrid son marcas de reputación y éxito igualmente universales. 
También en el caso del fútbol el papel del sector público es periférico: mantener el orden en los estadios y poco más. En el fútbol cada club establece sus planes, sin intromisión de la alcaldía o autonomía correspondiente.
¿Se imaginan si la universidad mal llamada pública estuviera gobernada con los criterios de las escuelas de negocios o de los clubes de fútbol?.



Escuelas de Negocios y fútbol, una excepción a la mediocridad

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Tomar una decisión



Hoy quiero aprovechar el blog para compartir un cuento de Jorge Bucay: El centauro
Había una vez un centauro, que, como todos los centauros, era mitad hombre y mitad caballo.
Una tarde, mientras paseaba por el prado sintió hambre.
—¿Qué comeré? –pensó— ¿Una hamburguesa o un fardo de alfalfa, un fardo de alfalfa o una hamburguesa?
…Y como no pudo decidirse, se quedó sin comer.
—¿Dónde dormiré? –pensó— ¿En el establo o en un hotel, en un hotel o en el establo?
…Y como no pudo decidirse, se quedó sin dormir.
Claro, sin comer y sin dormir el centauro se enfermó.
—¿A quién llamar? –pensó— ¿A un médico o a un veterinario, a un veterinario o a un médico?
…Enfermo y sin poder decidir a quién llamar, el centauro se murió.
La gente del pueblo se acercó al cadáver y sintió pena.
—Hay que enterrarlo –dijeron— ¿Pero dónde? ¿En el cementerio del pueblo o a campo traviesa, a campo traviesa o en el cementerio del pueblo?
…Y como no pudieron decidirse, llamaron a la autora del libro que, ya que no podía decidir por ellos, revivió al centauro.
Vale, no nos vamos a poner tremendistas y no vamos a quedarnos sin comer por no tomar una decisión, pero me ha parecido una buena forma para reflexionar sobre la parálisis que provoca a veces la toma de decisiones.
¡Cuántas veces hemos visto acciones fundamentales para una compañía, que se han dejado de aplicar o se han aplicado demasiado tarde por una demora en la decisión! ¡Cuántos trenes hemos dejado pasar en nuestra vida por quedarnos bloqueados ante un dilema!
Jorge Valdano decía “el que duda, pierde” Si no decides, la vida (o alguien más) lo hará por ti, y no siempre te va a gustar el resultado. No debemos dejarnos llevar a remolque por el mundo que nos rodea, no debemos dejar que las circunstancias decidan por nosotros. Es muy complicado que todo salga siempre bien si lo “dejamos estar” por no tomar una decisión. A veces sale “cara” pero ¿cuántas más sale “cruz”?
Si quieres conseguir algo, si tienes un objetivo, cualquier aspiración (aunque sea quedarte tal y como estás) cuando llegues a una encrucijada, toma una decisión. Es la única manera de hacer que las cosas vayan por donde tú quieres.
Mucha gente piensa: ¿y si la decisión es errónea?
 La peor decisión de todas es no tomar ninguna. Para evitar las consecuencias de una mala decisión están los seguimientos de los planes de acción, el análisis de esas consecuencias, los objetivos parciales… (por supuesto estoy contando con que la decisión ha sido meditada y no se ha tomado lanzando una moneda al aire). Con esas herramientas y algunas más, podemos comprobar la calidad de la decisión y tomar una u otra, ver cómo se desarrollan las cosas y hacer los ajustes que necesitemos según los resultados de la misma.
Pero es que, además, tenemos que tener claro que NINGUNA DECISIÓN ES CORRECTA AL 100%. Lo más que puedes hacer es verlo en términos porcentajes, de mayor o menor probabilidad, de mejor o peor, pero nunca será una decisión perfecta. Cuando elegimos siempre hay algo que se queda fuera.
Por otro lado, no te olvides de una cosa: “agua pasada no mueve molinos”. Si has tomado una decisión y has actuado en consecuencia, ya está hecho. Pensar continuamente si podías haber tomado otra, no sirve de nada.
Analiza, ajusta, aprende, pero no te mortifiques.  Hay que decidir, a veces acertamos y a veces no, es una realidad. Tratemos de hacerlo de la mejor manera posible y usémoslo para avanzar.
 La vida es una elección continua. Que no te pase como al centauro, decídete.

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Algunas claves al diseñar el Plan de Negocio (I)



Algunas claves al diseñar el Plan de Negocio (I) Habitualmente pasan por mis manos bastantes planes de negocio que, aunque formalmente recogen todos los puntos necesarios, no consiguen transmitir ese “algo” especial que tiene su proyecto y acaban siendo desechados.

Podemos llenar de datos cada uno de los apartados, pero en mi opinión la clave es resolver la pregunta que ronda la mente de la persona que lee el plan de negocio en cada apartado.


En general, se tiende a descargar uno de los cientos de plantillas que hay para crear planes de negocio e ir rellenando de forma solícita lo que pide la plantilla, sin reflexionar sobre si es esa la mejor forma de transmitir el mensaje
Y es que un plan de negocio se debe plantear de forma diferente en función de lo que se desee conseguir: no es lo mismo escribirlo para buscar inversores privados (business angels), fondos de capital riesgo o para pedir dinero a un banco… o incluso para uno mismo. A veces el emprendedor cae en la mentira de pensar que el plan de negocio es necesario sólo si va a pedir dinero ajeno…. cosa completamente incorrecta. Un plan de negocio es una herramienta de reflexión, que ayuda a enfocar y concretar muchas ideas, además de como marco para la toma de decisiones.


Dicho esto, el plan de negocio es algo vivo, y no debemos obsesionarnos en cumplirlo… ya que irán cambiando con las circunstancias del mercado, competencia o incluso modelo de negocio.


Como os podeos imaginar, hay casi tantas formas de plantear correctamente un plan de negocio como inversores, pero en general, y desde mi punto de vista, hay algunos mínimos. Uno de los primeros es relativo a su forma de presentación: debería ocupar como mucho unas 15-25 paginas, dejando como anexos todos los datos y detalles adicionales, con letra de un tamaño fácilmente legible. Su diseño deber resultar muy visual, utilizando diagramas y gráficos allí donde sea posible.


En general, creo que hay muchísimas herramientas que pueden facilitar mucho la creación de un plan de negocios convincente e innovador (curvas de valor, mapas de empatía, business model canvas…) y que habitualmente el emprendedor no conoce, así que intentaré mencionar algunas y su papel en el famoso business plan.

RESUMEN EJECUTIVO

El resumen ejecutivo debe tener una extensión máxima de 1-2 páginas, resultar muy sencillo de leer y ser auto contenido. Debe transmitir suficiente información para que el lector pueda decidir si sigue leyendo o no, lo que hace que su redacción sea una de las partes más críticas. Debe estar redactado de forma clara, expresando los puntos clave del proyecto, pero sin caer en un excesivo detalle.
Al menos debe recoger:
  • Descripción del proyecto: Un sólo párrafo donde se debe describir el proyecto y la necesidad que resuelve para el cliente.
  • Valor competitivo, mercado y clientes: Describe por qué tendrá éxito el proyecto, a que mercado va dirigido (tamaño, crecimiento…etc) y que perfil tiene el cliente o clientes… en una palabra: a quien y cuanto se va a vender
  • Requisitos de financiación: cuanto dinero hace falta y que TIR a 3/5 años se planea dar.
  • Equipo: Quienes son y por qué son los mejores para éste proyecto
  • Aspectos críticos del plan
CLAVESDespertar el interés y la curiosidad del lector para que lea el resto.
¿QUE PREGUNTA RESUELVE?¿De que va el proyecto? ¿Me interesa seguir leyendo? ¿Cuanto piden?

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

Una descripción del proyecto ampliada, de una página, en la que concepto del negocio quede perfectamente claro. Aquí lo importante es transmitir ese “algo” especial que tiene el proyecto y que lo diferencia de la competencia. Como dice Fernando Trías de Bes:
“Emprendedor es aquel que tiene una visión única sobre una idea común
CLAVESVisión clara y comprensible de cual es el proyecto, sus claves y el entorno.


¿QUE PREGUNTA RESUELVE?¿De que va exactamente el proyecto? ¿Que quieren hacer? ¿Hay negocio detrás de esa oportunidad?

MERCADO

En este apartado se detalla como primer punto en qué mercado se va a competir, su volumen (en millones de euros/años, por ejemplo, aunque se puede hablar de tamaño –numero y tipo de empresas) y tasa de crecimiento.
Para mi es interesante recoger una indicación de en que “momento” está el mercado, ya que permite hacerse una idea a largo plazo de la sostenibilidad del negocio.


momento_mercado
Una vez identificado los datos “macro” del mercado, se debe pasar a tipificar al cliente objetivo del producto o servicio: ¿quien es? ¿Nos vamos a dirigir a todos por igual o hay varios segmentos diferentes que deben ser atendidos de forma diferente? ¿Cuales son las personas importantes en la cadena de compra (recomendador, decisor, usuario final…) y a cual y cómo nos vamos a dirigir? 

En este sentido, suele ser interesante utilizar un mapa de empatía (os recomiendo la presentación de Maribel Rincón) para entender al cliente, sus motivaciones…etc.



Otro de los aspectos clave es el estudio de competencia: tipo, cantidad, principales “players”… No sólo se deben transmitir cómo compiten a nivel cuantitativo, sino también su forma de entender el mercado (lo que puede dar lugar a interesantes oportunidades). A mi me gusta hacer este análisis utilizando las curvas de valor descritas en el libro “La estrategia del océano azul” sobre de las que hablamoshace algún tiempo, y que permiten además identificar los puntos clave de competencia del sector.


Uno de los errores clásicos cuando se valora a la competencia es no incluir, o al menos tener en cuenta productos o servicios sustitutivos o complementarios (como hemos dicho en algún otro momento, si tenemos un cine los productos sustitutivos son salir a cenar…etc.)


Finalmente, en cuanto a la competencia creo que es importante hacer un pequeño análisis de cómo esperamos que se comporten una vez el producto se introduzca en su mercado. ¿Nos ignorarán (lo mejor que puede pasar!)?¿Intentos de adquisición?…etc.


Uno de los errores que en general pecan/pecamos todos los  en España es su falta de visión internacional… ¿por que no competir a escala global, o en otros mercados en una segunda fase?. Si es así, es recomendable hacer al menos una descripción somera de la intención, tipos de mercado y planteamiento competitivo.
Por último, a mi personalmente me gustaría encontrarme (aunque nunca he tenido la suerte de verlo) un gráfico de análisis del entorno (similar al que mostré en esta presentación) donde se identifiquen al menos las principales fuerzas que van a influir sobre el proyecto (de industria, de mercado, macroeconómicas y tendencias)
CLAVE: Demostrar conocimiento del entorno competitivo, dejar claro que hay negocio y que se conoce a los clientes y a los competidores.


¿QUE PREGUNTA RESUELVE?¿Hay clientes? ¿Saben quienes son y han pensado cómo dirigirse a ellos? ¿El mercado parece capaz de responder bien al proyecto?

VALOR DIFERENCIAL Y VENTAJAS COMPETITIVAS

Este es uno de los puntos más críticos, puesto que pretende desvelar el “mojo” del proyecto, la salsa secreta que hará que triunfe.
Para mí la mejor forma de empezar es a través del modelo de negocio, que da una visión global de cómo pretende competir la compañía y cuales son sus claves principales. 


Para ello, la mejor forma de plasmarlo a mi juicio es utilizando un "Business model canvas”, propuesto por A. Osterwalder… puedo dar fe que es una genial herramienta para diseñar  innovadores (yo lo utilizo a menudo, aquí puedes ver sus componentes)
bmc

Este apartado debe dejar meridianamente claro la proposición única de valor de la compañía, (lo que al final se traduce en responder a la pregunta: “¿Porque nos van a comprar a nosotros y no a la competencia?”).  innovadores son en buena parte responsables de compañías que desafiaron el establishment….


Para ello es importante dejar claro que enfoque competitivo se va utilizar para resolver el trabajo que necesita nuestro cliente (autentica clave del modelo): ¿vamos a competir sobre las mismas variables que actúa nuestra competencia (rendimiento) o vamos a identificar necesidades no resueltas del cliente? (usabilidad…). además, es importante conocer cuales son las reglas y principios inmutables del mercado para poder explicar cómo se van a romper (punto que ya se habrá empezado a esbozar mientras se crea la curva de valor)


Un “truco” que aporta credibilidad al proyecto es la existencia de uno o varios clientes dispuestos a involucrarse en alguna fase del desarrollo del producto o servicio (modelo de cocreación), dando feedback y ayudando a conseguir un producto cercano a las necesidades del mercado.


De forma adicional, en este punto es especialmente importante tratar varios aspectos:
  • ¿Como vamos a reaccionar cuando la competencia se aperciba de la presencia de nuestra compañía? ¿Existe un “Plan B”?
  • ¿Cuales son los pasos futuros para seguir manteniendo la ventaja competitiva? ¿Como va a evolucionar el producto?
  • ¿Que barreras de entrada existen para competidores actuales o incluso nuevos players? ¿Es patentable el producto?
CLAVE: Demostrar que existe una necesidad insatisfecha en el cliente (por la que está dispuesto a pagar), y que el producto o servicio que ofrecemos es la mejor forma de resolverla.


¿QUE PREGUNTA RESUELVE?¿Por qué este proyecto va a triunfar sobre la competencia? ¿En que son especiales y por qué?

En la segunda parte de éste artículo hablaremos del resto de puntos a incluir:
  • ESTRATEGIA Y CADENA DE VALOR
  • ANÁLISIS DE SITUACIÓN (DAFO)
  • MOMENTO ACTUAL
  • ASPECTOS ECONÓMICO-FINANCIEROS
  • RIESGOS
  • OTROS

¿QUE OPINAS? ¿QUE OTRAS COSAS INCLUIRÍAS O QUITARIAS?


Algunas claves al diseñar el Plan de Negocio (I)
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