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DIRIGIR CON TALENTO competencias personales de los directivos.


“Doble victoria tiene aquel quien se conquista a sí mismo."
Jyrus
Sinopsis:
Esta obra de síntesis aborda diez habilidades directivas de modo resumido y sintético. Bucea dentro de la personalidad del directivo –o de cualquier persona- para que, al actuar correctamente, de modo natural y habitual, sea capaz de convertirse en un motor de progreso para quienes le rodean.
El autor parte de una visión consistente de la persona. Cifra los presupuestos del liderazgo en un comportamiento basado en unos buenos conocimientos sobre cómo se debe actuar, una coherencia entre lo que se dice y lo que se hace y un esfuerzo constante por superarse personalmente. Como demuestran las crisis, el éxito a largo plazo de toda organización –desde la familia a una multinacional- está ligado al comportamiento ético y coherente de sus líderes.

“Pues Dios no nos ha dado un espíritu de timidez, sino de poder, de amor y de dominio propio.”
2 Timoteo 1:7
Introducción:
Como disfruto leyendo –una afición desarrollada a una edad tardía, pero nunca es tarde si la dicha es buena-, he procurado mantenerme al dia en la literatura sobre temas relacionados con el Management. Reconozco que esa tarea me ha superado porque la proliferación de títulos abruma a cualquiera.

Los libros sobre habilidades directivas son muy numerosos. Y algunos me parecen muy buenos. ¿
Por qué uno más sobre la misma temática? ¿Qué he procurado aportar a estas páginas?:


1.- Fundamentos de las habilidades directivas: un buen comportamiento directivo tiene algo de técnica y mucho de coherencia en la forma de vida…

2.- Planteamiento ético en los comportamientos: Con cierta frecuencia, detrás de la fachada multicolor de una vida de éxito solo encontramos paja, cartón,… ¡vacío!: como en el escenario falso de una película del Oeste americano…

3.- Concisión: … Se trata de un pacto que hago con el lector: yo procuro robarle el menor tiempo posible, aunque eso exija una mayor concentración durante la lectura…

4.- Coherencia: Las diez habilidades directivas parten de un mismo planteamiento de la persona: un ser inteligente, con voluntad, con un alma llena de aspiraciones vitales y con una necesidad de realizarse y ser feliz dándose…

5.- Enfoque a la mejora personal: Estas páginas aspiran a mover al lector a la acción, a no quedarse en un conocimiento teórico sobre las habilidades propias de los mejores directivos.

Sebastián Cerro Guerrero
"Quien vive sin disciplina muere sin honor."
Proverbio islandés
Dirigir con talento
, nos habla de las competencias personales de los directivos y de cómo estos pueden desarrollarlas. Cuando he dirigido algún programa de desarrollo directivo o de habilidades, me gusta recomendar a los asistentes la lectura de “El hombre en busca de sentido”Un directivo que no busca sentido a lo que hace, es un directivo vacio, no quiere crecer, no hará progresar su organización y a las personas que tiene bajo su mando, no tiene metas, es un hombre gris.

Dirigir con talento, no es un libro más de habilidades directivas, ni tampoco de autoayuda. Es un libro para el crecimiento interior
Capacidad de aprender:

El directivo anclado en sus conocimientos o en una experiencia pasada, cerrado a los cambios, se convierte en un estorbo para su desarrollo personal y el de su organización. Así lo hemos comprobado en numerosas ocasiones en empresas familiares y de otros tipos que cierran por falta de innovación.

La buena formación en todos los ámbitos antecede a los buenos resultados. La crisis de las instituciones casi siempre son crisis de formación, y las de las personas también.
La capacidad de aprender es más una cuestión de actitud que de técnica. Implica una sincera y dispuesta apertura a los cambios y a la mejora…

Gestión de entrevistas:

En una entrevista, lo importante son las personas no el contenido de la misma. De aquí se derivan las condiciones básicas que deben estar presentes en cualquier encuentro que aspire a ser respetuoso con los participantes y eficaz respeto a su finalidad.

Como ocurre en tantas actividades humanas, las claves del éxito de la entrevista residen en una correcta preparación. Cuanto más importante sea, mejor debemos prepararla.

Tener claro los contenidos, el objeto de la entrevista y el estilo social que más sobresalga en la otra persona nos ayudará, a aprovecharla mejor y a utilizar la información para facilitar el encuentro.

Gestión de reuniones:

Todos los profesionales de la organización formamos parte de un equipo al servicio de una misión y una estrategia. Muchas veces las reuniones son la punta del iceberg del trabajo en equipo…

La buena gestión de una reunión se concreta en que este bien preparada, asista quien deba hacerlo, esté bien coordinada, se desarrolle de modo ágil facilitando la escucha y la intervención de todos, se adopten los acuerdos necesarios y, posteriormente, que esos acuerdos se cumplan.

Un buen gestor de reuniones –incluso no sea el coordinador de la misma- debe procurar facilitar la intervención de todos los asistentes…

Gestión del tiempo:

Podríamos decir que el tiempo es la sucesión del pasado, del presente y del futuro. Pero ni el pasado, ni el futuro son… el primero ya no es y el segundo todavía no es. Solo nos queda el presente, pero este continuamente deja de ser. 

El presente ocupa el lugar de lo que fue y lo que aún no es: un instante que continuamente desaparece entre dos nadas.
Nos han regalado un tiempo limitado para vivir. Cómo aprovecharlo, depende de nosotros. Nuestra vida, como el humo, tiende a ocupar todo el espacio disponible. La forma de gestionar nuestro tiempo determina la riqueza de nuestra existencia.

Capacidad de negociación:

La negociación se puede definir como la relación que establecen dos o más personas con respecto a un asunto determinado con vista a acercar posiciones y, si fuera posible, llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos. 
Se busca eliminar las diferencias existentes normalmente acercando las posiciones de forma gradual hasta llegar a un punto aceptable para todas las partes.

Iniciar una negociación exige interes por parte de los afectados en alcanzar un acuerdo. De lo contrario, si el acuerdo no interesa, solo se busca la imposición o el conformismo.
Los factores clave de éxito son: preparación, rigurosidad, respeto hacia la otra parte, empatía, confianza, flexibilidad, creatividad, asertividad y paciencia.

Gestión de conflictos:

Trabajar en equipo supone generar relaciones interpersonales que no siempre son fáciles. Coordinar las tareas y tomar decisiones de forma conjunta puede producir situaciones de especial tensión que, si no son manejadas adecuadamente, desembocan en conflictos personales. 

Los conflictos restan eficacia al trabajo del equipo y pueden terminar disolviéndolo.


Los conflictos pueden aparecer cuando uno o varios miembros del grupo:- Tienen expectativas que todavía no se han satisfecho

- Están cansados, estresados o frustrados

- No disponen de toda la información sobre el proyecto

- No se sienten implicados en las discusiones y decisiones del grupo

- Se centran en las discrepancias en cuanto a creencias personales

- Juzgan las intenciones del resto.

- Atacan de forma personal a otros miembros del grupo

- No reconocen las ideas de los demás

- Permiten que las diferencias personales interfieran en el grupo

- Intentan controlar las discusiones y decisiones.

Allí donde las personas se relacionan durante un periodo de tiempo prolongado, el conflicto aparece más tarde o más temprano porque es inevitable. Si conseguimos reducir su frecuencia, será una muestra de que cada vez lo prevenimos con más eficacia, vamos ganando en inteligencia emocional, lo abordamos con más rapidez, etc.

Con frecuencia, los sentimientos y las pasiones son las fuentes que provocan más conflictos. De ahí la importancia de dominarse a sí mismos y de reconocer los sentimientos de los demás para tenerlos en cuenta.

Habilidades sociales:

Por naturaleza el hombre es un ser social. A su vez, las relaciones entre personas requieren de unas habilidades básicas que eviten las fricciones excesivas. Esas habilidades sociales se consiguen: 

a) Conociendo bien en qué consisten, 

b) Mejorando el conocimiento propio y el de los demás y, 

c) Realizando el esfuerzo necesario para incorporarlas a nuestra vida. Todos podemos mejorar en nuestras relaciones con los demás, y son fuente de felicidad…

Las habilidades sociales consisten en saber manejar con talento las relaciones personales, en saber persuadir e influir en los demás…
Las habilidades sociales, como todas las habilidades directivas, se consiguen con esfuerzo. El éxito de las relaciones personales es el resultado de muchas variables difíciles de controlar en todos sus extremos. 

Sin embargo, por lo general, las habilidades sociales se basan en el dominio de uno mismo y en el respeto a los demás. Auto-dominarse significa saber poner nuestros sentimientos al servicio de nuestros intereses.

Desarrollo de personas:

… Los puestos directivos pueden resultar atractivos por sus ventajas: mejor sueldo, prestigio, aparente mayor libertad, mayor autonomía para tomar decisiones, etc. Uno de los aspectos más difíciles y, con frecuencia, mas denostados del mando es la dirección de personas. Todos sabemos que el desarrollo de esa función equivale a toparse con problemas serios.


“La labor de dirigir personas en la empresa es, sin ninguna duda, la más difícil y compleja de todas las facetas que el directivo debe asumir.”
Prof. Sandalio Gómez

Para que el colaborador se implique con el proyecto de nuestra organización, no basta con que quiera –primer y principal condición- sino que también necesita nuestra ayuda para conseguirlo.

El comportamiento humano tiende a acomodarse a las consecuencias producidas por su actuación anterior; es decir, el individuo va aprendiendo de su experiencia:

1.- Si de un comportamiento se deriva un beneficio, esa conducta tendera a repetirse.

2.- Si de un comportamiento se deriva un castigo, esa conducta tendera a disminuir

3.- Si de un comportamiento no se derivan consecuencias significativas y supone cierto esfuerzo, esa conducta disminuirá poco a poco.

… El beneficio o el castigo conllevan una conducta determinada.


Decálogo del buen desarrollador de personas:

1.- Ordene sus ideas.

2.- Deje hablar.

3.- Evite las prisas en las entrevistas y el trato con sus colaboradores.

4.- Genere ilusión de mejora.

5.- Dé feedback concreto y constructivo.

6.- Ayude a encontrar objetivos propios de desarrollo.

7.- Ayude a definir y consensuar acciones concretas y objetivos claros.

8.- Interésese por el avance de lo acordado.

9.- Felicite los logros.

10.- Dedique tiempo a formar a sus colaboradores.


Desarrollo de la visión:

Cuando más cerca está una organización de alcanzar su misión mayor es su éxito. Los directivos deben compartir dicha misión o, por coherencia, renunciar al puesto.

A los directivos les corresponde concretar la visión y fijar los medios (estrategia y política) para alcanzarla, cumpliendo los plazos previstos. Como sabemos, la visión siempre debe alinearse con la misión; concreta la misión en el medio plazo de modo ambicioso y, a la vez, alcanzable. Aunque un directivo debe gobernar siempre con la cabeza puesta en el largo plazo sus actuaciones se mueven de modo cotidiano en el corto y medio plazo.

La visión exige una tensión, una predisposición para la acción. Una visión sin acción es un discurso vacío. También la acción sin visión lleva a moverse sin saber a dónde llegar. Una buena visión supone un desafío ilusionante: está dotada de ambición, valores compartidos y un punto de concreción…

Ser capaz de alcanzar una visión excelente (bien sea personal, o sobre la empresa en la que trabajamos, etc.) requiere de unas habilidades básicas. Aquellas que nos permiten:

a.- Disponer de una visión profunda y amplia de la persona y del mundo para fijar una visión ambiciosa

b.- Adquirir un hábito de toma de decisiones acertadas, apoyado en una sistemática científica.

Para alcanzar la visión se necesita hacer un buen planteamiento sobre cómo conseguirlo y, después, ejecutarlo según lo planificado (sabiéndose, a la vez, adaptarse a los cambios imprevistos).

Desarrollo personal:

Nada más importante para un directivo que él mismo… necesitamos conocernos a nosotros mismos, fundamentar nuestra vida, disponer de unos principios éticos. A partir de esos pilares – bien hundidos en nuestra personalidad, como se hunden los cimientos de una gran edificio- podremos construir nuestra vida y liderar la de quienes nos rodean…, liderar equivale a servir.

¿Quién ha influido más sobre nosotros? Las personas que nos han amado, las que nos han servido desde su fuerza interior y sus convicciones solidas.

Para crecer como directivos –como personas- necesitamos partir de una autocritica permanente; desarrollar la capacidad de evaluar con frecuencia y profundidad el propio comportamiento, reconociendo en su justa medida tanto los aciertos como los errores personales. La autocomplacencia no favorece el desarrollo personal. De los errores y defectos se aprende mucho más que de los aciertos.

Sócrates en Apología dejo escrito: “Atenienses, algunos me llaman sabio. Si por sabio se entiende el que sabe acerca del hombre, y trata de llevar a cabo la recomendación del oráculo de Delfos: Conócete a ti mismo, entonces sí lo soy: sabio en lo humano.”

…, la sabiduría del Conócete a ti mismo consiste en vernos tal como somos, sin doblez ni engaño. Siendo sinceros con nosotros mismos. Esto parece más sencillo de los que es. Porque ¡Cuántas veces hemos comprobado que nosotros mismos somos nuestro peor enemigo!, que nos engañamos con todo tipo de auto justificaciones y razonadas sinrazones.


“Quien tiene algo por qué vivir,
es capaz de soportar cualquier cómo.”
Nietzsche

DIRIGIR CON TALENTO
Competencias personales de los directivos
Sebastián Cerro Guerrero
EUNSA

Bibliografía recomendada:
El tiempo y el éxito
Cómo negociar con personas que adoptan posiciones inflexibles
El talento social
Raíces éticas del liderazgo

Octubre, 17
"Humildad y dominio propio.
No hay ley que condene estas cosas."
Gálatas 5:23

Recibid un cordial saludo



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Los 9 hábitos de los directores innovadores




¿Cuáles son las principales virtudes de un empresario innovador? ¿En qué capacidades destaca? Hagamos, antes que nada, una aclaración, ya que habrá quien se pregunte por qué hemos puesto “virtudes” (en vez de capacidades, habilidades o hábitos).




La respuesta es sencilla. En primer lugar, sabemos que una virtud es un hábito operativo bueno. Y decimos que es hábito operativo porque responde a una “segunda naturaleza”, es decir, se da casi sin esfuerzo y, como afirmaba el Dr. Carlos Llano, a medida en que más practiquemos esa virtud, ésta se dará con menos esfuerzo.

En segundo lugar, afirmamos que son hábitos operativos “buenos” porque son benéficos para la empresa. En efecto, es mejor innovar que no hacerlo, especialmente en momentos de crisis como los que estamos viviendo ahora; sabemos que en economías como las actuales (globalizadas, desreguladas y con acceso amplio a Internet), la tendencia de costos a la baja es permanente y durísima. Ante esta realidad, nos damos cuenta de que la única manera de crear valor es mediante la innovación.

Sabemos que la Innovación, al permitirnos desarrollar rápidamente nuevas capacidades, es la llave para salir de las crisis. Por estas razones a estas capacidades, o hábitos operativos de un director innovador, les hemos llamado virtudes. Entonces, serán directores:

Flexibles:
 No tienen miedo a hacer las cosas de manera diferente. Son flexibles, se adaptan, se recomponen (se doblan, pero no se rompen) ante el cambio.

Observadores: 
Poseen un sistema muy desarrollado para “escanear” el entorno; saben “ver hacía el futuro”, identificar tendencias y modas, y “ver hacía afuera”, no circunscribiéndose a las cuatro paredes de su empresa.

Aprenden:
 Y en consecuencia, se transforman. Tienen una gran capacidad de aprendizaje (que tiene mucho que ver con su deseo de superación personal, saben que la verdadera transformación de la organización empieza por la transformación de uno mismo, mediante un adecuado proceso de aprendizaje). Según Bill Gates, el fundador de Microsoft, la única ventaja competitiva permanente es precisamente la capacidad de aprender rápido.

Equilibrados: 
Son “equilibristas”, saben mantener el balance entre el orden y el caos, entre el pasado, el presente y el futuro; no se rigidizan por el orden, no se desmiembran por el caos, no los paraliza el pasado (aprenden de él) ni les da miedo el futro (hacía allá van, saben con cierta precisión donde quieren posicionarse en dicho futuro).

Tienen visión de síntesis: 
Es decir, saben ver a la “totalidad” de la empresa, como un sistema; entienden las relaciones que hay entre la partes de la misma y pueden prever las consecuencias de cada decisión, buscando siempre, en estas decisiones, optimizar el bienestar de la empresa.

Trabajan en Equipo: 
No temen a discusiones constructivas o a escuchar opiniones distintas de las suyas, manejan bien sus procesos de decisión, escuchan opiniones divergentes y san decidir (practican el principio de Ciro el Grande “Diversidad en la Decisión, Unidad en la Acción”).

Son fuertes: 
Saben acometer con fuerza cuando el resto está plácidamente acomodado y consideran a esta acción como una imprudencia. Pero también ejercen la otra cara de la fortaleza; saben resistir, como una fuerte columna, la adversidad, las frustraciones, los resultados que no llegan y a veces la incertidumbre, siempre presente para quien experimenta con nuevas maneras de hacer las cosas, de innovar.

Inteligentes, fuertes, resilientes: 
Tienen alta capacidad Intelectual pero también voluntad (alta capacidad emocional) y fuerza física y espiritual. La Inteligencia les permite hacer buenos diagnósticos y formular estrategias exitosas -por lo tanto son estrategas-. La voluntad, por su parte, junto con la fortaleza física y espiritual les permite llevar a cabo su estrategia y la resiliencia les permite “retomar” su forma después de un esfuerzo.

Sin miedo: 
No le temen a la complejidad. Saben que la realidad es complicada (ven las cosas como son, no como quisieran que fuesen) pero su forma de pensar es simple, no se obsesionan, con ello se obtiene salud mental, aprendizaje y acción eficaz.

19 de julio de 2010

Carlos Ruiz González
El autor es Profesor del Área de Política de Empresa y Director del Programa de Alta Dirección (AD-2) en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE)

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Fuente:  IPADE Business School   


Por Carlos Ruiz González

Los 9 hábitos de los directores innovadores



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Los nueve mandamientos del fabricante chino del iPhone


Terry Gou, 59 años, es el fundador de  Foxconn, un grupo industrial en cuyas factorías repartidas por Formosa y China continental trabajan 920.000 personas. Solo en la de Longhua se fabrican 90 iPhones por minuto, que equivalen a 137.000 al día. Estos son sus nueve “mandamientos” empresariales.
1. Es fácil formar un ejército de mil soldados, lo difícil es encontrar el general;
2. Fuera del laboratorio ya no hay alta tecnología, solo disciplina para implementarla;
3. Estudia a tu competidor;
4. La gente con hambre tiene la cabeza más espabilada;
5. Usa las reglas extranjeras  para disputar el partido;
6.Mainland (China continental) no es la única que se está globalizando;
7. Un entorno dificil es una gran cosa;
8.La vida tiene tres fases: 25-45 para hacer dinero; 45-65 para perseguir tus ideales; a partir de los 65, para jubilarse y dedicarte a tus aficiones;
9. Mi seguridad viene del esfuerzo y de la experiencia. Cuando la fortuna da la espalda, la seguridad no debe decaer, si confío en mi energía e inteligencia.

Los nueve mandamientos del fabricante chino del iPhone

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Técnicas de resolución de problemas. Los 5 Por Qué




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 Los Cinco Por Qués es una técnica sistemática de preguntas utilizada durante la fase de análisis de problemas para buscar posibles causas principales de un problema. 


Durante esta fase, los miembros del equipo pueden sentir que tienen suficientes respuestas a sus preguntas. Esto podría convertirse en un inconveniente al identificar las causas principales más probables del problema debido a que no se ha profundizado lo suficiente.




La técnica requiere que el equipo de trabajo pregunte “Por Qué” al menos cinco veces, o trabaje a través de cinco niveles de detalle. Una vez que sea difícil para el equipo responder al “Por Qué”, la causa más probable habrá sido identificada.

¿Cuándo se utiliza?   Al intentar identificar las causas principales más probables de un problema.

¿Cómo se utiliza?

1. Realizar una sesión de Lluvia de Ideas normalmente utilizando el modelo del Diagrama de Causa y Efecto.

2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar “¿Por qué es así?” o “¿Por qué está pasando esto?”

3. Continuar preguntando Por Qué al menos cinco veces. Esto reta al equipo a buscar a fondo y no conformarse con causas ya “probadas y ciertas”.

4. Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de las cinco veces preguntando Por Qué para poder obtener las causas principales.

5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar “Quién”. Es muy importante recordar que el equipo está interesado en las causas del problema y no en las personas involucradas.

Consejos

Esta técnica se utiliza mejor en equipos pequeños (4 a 8 personas). El responsable deberá conocer la dinámica del equipo y las relaciones entre sus miembros. Durante los Cinco Por Qués, existe la posibilidad de que muchas preguntas podrían causar molestia entre algunos de los miembros del equipo, de ahí la importancia de centrarnos en las causas del problema y no en las personas que lo originaron.

Un ejemplo de utilización

1. Se descubrió que el monumento de Lincoln se estaba deteriorando más rápido que cualquiera de los otros monumentos de Washington D.C, – ¿Por qué?


2. Porque se limpiaba con más frecuencia que los otros monumentos – ¿Por qué?


3. Se limpiaba con más frecuencia porque había más depósitos de pájaros en el monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento – ¿Por qué?


4. Había más pájaros alrededor del monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento, particularmente la población de gorriones era mucho más numerosa – ¿por qué?


5. Había más comida preferida por los gorriones en el monumento de Lincoln – específicamente ácaros – ¿por qué?


6. Descubrieron que la iluminación utilizada en el monumento de Lincoln era diferente a la de los otros monumentos y esta iluminación facilitaba la reproducción de ácaros.


7. Cambiaron la iluminación y solucionaron el problema.

Relación con otras herramientas

Diagrama de Causa y Efecto


Diagrama de Árbol


Cuadro de Mando


Matriz de Planificación de Acciones

Como ves es una herramienta muy sencilla, pero te aseguro que los resultados son realmente espectaculares. Si vamos un poco más allá, podemos utilizar el técnica no sólo para identificar las causas de un problema.

Te lanzo una idea: Ante cualquier situación, actividad a realizar, plan a ejecutar, etc. es decir, que no sea un problema, utilizar esta herramienta cambiando la pregunta por Para Qué.

¿Qué opinas? Deja tu comentario, entre todos seguro que llegamos a conclusiones interesantes.
Gracias por leerme.

Un saludo.



Creative Commons License
Los 5 Por Qués Causa-Efecto” ha sido escrito por Pedro Muro para www.arpcalidad.com bajo licencia de Creative Commons Reconocimiento-No comercial 3.0 España License.

15 Oct 2010

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Fuente: ARP Calidad  
Imagen: Creative root cause  




Por Pedro Muro Castillo 



Técnicas de resolución de problemas. Los 5 Por Qué




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Empowerment


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¿Se imagina usted cuántos problemas podrían superarse en las organizaciones, simplemente asumiendo un cambio de los viejos paradigmas tradicionales, y actuando de un modo diferente frente a sus colaboradores?. En efecto requerimos hacer una reflexión fundamentalmente óntica, si realmente deseamos acceder a lograr mejores resultados en el trabajo. El empowerment es una estrategia gerencial que nos ayudará a enfrentar estos retos y desafíos en la dirección y administración moderna en especial de nuestro principal activo “el capital humano”.



Derrumbar los viejos modelos metacéntricos de las empresas tradicionales

La capacitación y la educación son los factores claves  

El empowerment, significa empoderamiento, facultación y dar poder a la gente para decidir y actuar con responsabilidad y compromiso, en los momentos actuales constituye una herramienta gerencial fundamental para romper los viejos modelos mentales de liderazgo metacéntrico y autoritario que está orientado a dirigir y controlar a la gente. Es además una estrategia para transformar las organizaciones tradicionales, se fundamenta principalmente en un proceso educativo a nuestros colaboradores, es decir transmitir una nueva cultura inspirada en transmitir de valores y conductas para realizar con libertad, iniciativa y autonomía los roles en el trabajo, en la que pongan en juego su ingenio, iniciativa y creatividad.

El empowerment se orienta en otorgar a los trabajadores un mayor poder en fortalecer las condiciones y acciones necesarias para que el desempeño laboral y actuación personal de cada uno de los trabajadores y por ende de la empresa. Implica también una nueva filosofía de trabajo en donde las estructuras piramidales se derrumben para dar paso a una organización más plana en donde la confianza es uno de los pilares fundamentales, el empowerment no constituye una simple delegación de tareas y responsabilidades, si no aprender a aprender a guiar a la gente a convertirse en “gerentes” de su puesto.

El Empowerment significa confianza, valoración y respeto por la gente 

La premisa esencial se fundamenta en que todos somos responsables ante la organización de nuestro trabajo, optimizar espacios en las que la gente acceda hacia su desarrollo personal y la autonomía psicológica para crear e innovar y mejorar su trabajo. Debemos entonces ser consecuentes en brindarles confianza, valoración, respeto y aprender a “convivir” con ellos, creando un clima en la que los sentimientos humanos sean importantes, ser comprensivos en atender sus expectativas y problemas.

Entendiendo la filosofía del empowerment, el gerente comprenderá que la responsabilidad en el trabajo es de todos los integrantes de la organización, los sentimientos de la gente requieren especial atención, el reconocimiento constituye una fuente vital, descentralizar el poder y autoridad es necesario, fomentar el compromiso, crear un clima de innovación, libertad de ideas y emociones, desterrar el clima rígido perseguidor que en algunas ocasiones puede convertirse en una “cacería de brujas” injustificado fomentando el temor, no es válida la imposición de ideas, deponendo el poder por el logro de objetivos.

Cuando el gerente aplica el empowerment puede disponer de mayor tiempo para otras tareas de dirección tales como evaluar y afinar misión de la empresa, la visión para el negocio, evaluar a la competencia (benchmarking), estar atento a los cambios del entorno para responder rápidamente a las nuevas necesidades y expectativas a clientes cada más exigentes y discriminadores para poder sobrevivir y seguir en curso.

Implantación del empowerment  

El primer paso, es la creación de una cultura del empowerment al interior de la organización, en la que se definan claramente los nuevos valores que se va adoptar en el trabajo tales como por ejemplo: El compromiso, la lealtad, la solidaridad, compañerismo, la calidad en el trabajo, la responsabilidad.

El segundo paso, es la capacitación de los gerentes como coach, facilitadotes y entrenadores, enseñar nuestros colaboradores a que tengan confianza en si mismo, en su equipo y en los nuevos enfoques que va tener el trabajo a partir de hoy, lo que implicará asignar valores agregados al trabajo, en el cuál puedan proponer mejoras significativas, estableciendo un sistema de sugerencias escritas (Kaizen), con las mejores ideas que deben presentar directamente a su jefe inmediato que permita fortalecer los sistemas, procesos, métodos de trabajo, en donde el personal sienta que participan y que su opinión es importante.

El tercer paso, los gerentes ya involucrados en la filosofía, deberán constituirse en verdaderos coaches o facilitadores del cambio de los equipos de trabajo: para dirigir, guiar, apoyar y delegar la transformación y metamorfosis de la organización, a través de actitudes positivas que permitan: Motivar y entusiasmar a la gente, comunicar una visión clara del trabajo, articular una dirección precisa, fomentar la comunicación, inspirar y animar los logros, dar y recibir feedback, inspirar respeto y credibilidad, agradecer el trabajo bien hecho, asegurar la unidad de los equipos, reconocer premiar la eficacia y otorgando responsabilidades a la gente, entre otros aspectos.

El cuarto paso, tomar en cuenta que el empowerment, se basa en dos pilares fundamentales: La capacitación y la confianza, evidentemente la confianza no puede ser obtenida de inmediato, no aparece por arte de magia, sino que debemos construirla, realizando en primer lugar reuniones periódicas con aquellos trabajadores que parecen ser más flexibles y más involucrados, a quienes debemos explicar la filosofía del empowerment y cuál es la responsabilidad de unos y otros frente a la organización. Esto supone indudablemente un cambio significativo tanto en las actitudes de los gerentes y de la gente para comprender que somos un solo equipo, lo importante será fidelizar a nuestros colaboradores tal igual como lo hacemos con nuestros clientes.

El quinto paso, es la formación de equipos de alto rendimiento, quienes estarán a cargo de un coach que los guíe “invisiblemente”, pues ellos deben iniciar a generar el cambio radical, deberán entonces monitorear a que la gente vaya poco a poco internalizando los nuevos valores, que se vean reflejados en sus relaciones interpersonales con sus colegas, colaboradores y superiores, desarrollo de un trabajo sinergético, habiendo desterrado ya las “islas”, obteniendo mayor compromiso e identificación con la organización, clientes y proveedores.

Es indispensable establecer reuniones donde puedan hacer feed back de los resultados que se vayan obteniendo, reconociendo públicamente a aquellos que logren mejor performance, apoyando y orientando a otros al logro de objetivos laborales y a su desarrollo personal. El resultado que se obtiene es que la organización, vaya obteniendo un clima de trabajo más abierto, cálido y humano, menos paternalista, permisible dentro de los linderos de los valores asumidos. En este proceso se requerirá una evaluación concurrente y posterior de los resultados.

El sexto paso, es establecer un sistema de apoyo y mantenimiento sostenido del clima laboral obtenido, siendo imprescindible tener “Perseverancia en el propósito” como diría Deming.

Tal vez en el camino al empowerment se encontrarán éxitos también fracasos, de pronto la gente o los ejecutivos que hacen de coach, se desmotiven, caigan en la desesperanza, se conviertan en escépticos, de repente hasta nihilistas, porque lógicamente el ser humano es complejo y diferente unos de otros; frente a lo cual debemos mantenernos firmes y estoicos, si es que queremos tener realmente una organización para afrontar exitosamente los demás desafíos del entorno cada vez cambiante y competitivo. “Renovar o morir”

Autor(a): Edgar Eslava  Publicado: 06/12/2006

Información Legal
Este artículo es Copyright de su autor. El autor es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría. El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos pero no comerciales.

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Fuente: DeGerencia  
Imagen: Empowerment  

Por Edgar Eslava 

Seis pasos para lograr el empowerment de la gestión gerencial



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