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Porque apuntar cosas te ayuda a lograr objetivos

Porque apuntar cosas te ayuda a lograr objetivos

el July 4th, 2008 /

Apuntes

El bloc de notas…

¿Aún tiene importancia en un mundo digital? Estoy seguro que si, y con esta entrada voy a intentar explicar porque creo en el bloc de notas o mejor dicho, porque es importante apuntar cosas.

Todos tenemos el mismo problema, nuestro cerebro es una maravilla pero también es completamente inútil a la hora de acordarnos de las cosas importantes. Si tu memoria es parecida a la mía, tiene unas goteras. Desde que empecé a anotar cosas, me he dado cuenta de la cantidad de cosas que mi cerebro va olvidando.

Resulta obvio que necesitamos algún tipo de sistema externo.

Personalmente utilizo un moleskine y de cuando en cuando voy comprando algún boli bueno que lamentablemente siempre acabo perdiendo, de todos modos, en mi opinión, un buen bloc de notas y un buen boli hace el ejercicio de apuntar cosas más agradable.

Aparte de mi moleskine utilizo Taskpaper para mi implementación GTD y este mismo blog para mantener un registro para mi de pensamientos sobre temas de mejora personal.

Otras 5 razones porque apuntar cosas

  • Objetivos en escrito los hacen importante. Un objetivo apuntado ayuda a claridad y enfoque, te da una dirección. También sirve para reafirmar tus objetivos, un objetivo escrito es un recordatorio para que te mantengas alineado con tus objetivos.
  • Descargar tu RAM mental. La mente es demasiado importante para ser utilizada para acordarnos de cuántos litros de leche se debería comprar una vez en el supermercado, es un desgaste utilizarlo para acordarnos de cada pequeña cosa. Sabiendo que tienes las cosas apuntadas en un lugar, que es para ti seguro y en el cual tienes confianza estresa menos y te ayuda pensar con más claridad. Esto es para mi es uno de las razones más fuertes para apuntar cosas porque realmente tiene un efecto directo a tu salud.
  • Facilita un registro de lo que estabas pensando. Es divertido ir un mes atrás y mirar que cosas estuve pensando en ese momento. Es fascinante porque realmente ves la evolución de tus pensamientos y objetivos. Y sabes el resultado también, si has cambiado y mejorado.
  • Este registro de apuntes te ayuda ordenar y entender el mundo. Puedes revisitar tus apuntes y comparar las con nuevas comprensiones que has adquerido.
  • Mejora el enfoque a largo plazo de que es lo importante. Puede que tus apuntes te ayuden identificar lo positivo y lo negativo en tus pensamientos. P ej, puede ser que pienses de ti mismo que cuidas mucho a tu salud pero tus notas revelan que este mes solamente fuiste al gimnasio 5 veces…

¿Apuntas, analógica o digitalmente? ¿Como te ayuda el apuntar cosas a lograr tus objetivos?

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Una cosa detrás de otra

Una cosa detrás de otra

La multitarea está sobrevalorada. La realidad es que cuando tenemos que ir constantemente de acá para allá entre varios proyectos complejos, es imposible centrarnos adecuadamente en todos y cada uno de ellos.

Los investigadores llaman a esta práctica alternancia de tareas, algo que en sí mismo consume tiempo y energía. Dependiendo de cuantas tareas distintas estés abordando de forma simultánea, se estima que podrías estar perdiendo entre el 20% y el 40% de tu tiempo, simplemente porque cada vez que cambias de tarea necesitas un período de adaptación para volver a entrar en La Zona o, al menos, para volver a centrarte en lo que estabas haciendo.

Es cierto que tanto tu vida personal como la profesional te exigen frecuentemente hacer juegos malabares. Es extraño que los días pasen de forma ordenada y que las cosas sucedan según una secuencia lineal. Hablar por teléfono mientras leemos un e-mail es una imagen que a muchos de nosotros nos resulta familiar.

Sin embargo, hacer ambas cosas a la vez probablemente nos ralentizará, aunque pensemos o tengamos la sensación de que ocurre lo contrario, y los resultados serán seguramente de menor calidad.

La concentración es crítica para incrementar tu rendimiento, así que intenta eliminar, o al menos reducir, tu adicción a la multitarea. Algunos consejos para ello:

  • Cierra tu aplicación favorita de e-mail y comprúebalo de forma regular según tus necesidades. Lo importante es evitar que el e-mail te interrumpa constantemente.
  • Resérvate tiempo para proyectos que requieran concentración: escribir, preparar una presentación, analizar datos...
  • Desvía tus llamadas al buzón de voz y cierra la puerta de tu despacho o intenta encontrar un entorno silencioso. Si no tienes despacho y no hay forma de encontrar un lugar tranquilo, pon alguna señal en tu lugar de trabajo para que la gente sepa que estás trabajando en algo importante y que no debe molestarte.
  • Intenta mantener tus llamadas telefónicas importantes en los momentos en que sepas que es menos probable que te interrumpan o distraigan. En cualquier caso, no hagas ninguna otra cosa cuando estés hablando por teléfono. Lo creas o no, la otra persona sabe si estás escribiendo o leyendo un e-mail a la vez que hablas; piensa en cómo te sentirías tú en esa misma situación.
Como norma general, intenta organizar tu trabajo de forma que puedas hacer una cosa detrás de otra y, además, hacerlas bien. La diferencia será notable.
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Principio de Hanlon

Principio de Hanlon

De Wikipedia, la enciclopedia libre

El principio de Hanlon es un adagio que dice: "Nunca le atribuya a la maldad lo que puede ser explicado por la estupidez". También se conoce como "navaja de Hanlon". Es una frase muy utilizada entre hackers.

No hay referencias de la existencia de Hanlon. Un epigrama similar ha sido atribuido a William James, entre otros.

Según Joseph Bigler[1] la cita proviene de Robert J. Hanlon y apareció por primera vez en un libro recopilatorio de chistes relacionados con las leyes de Murphy, publicado en 1980, titulado Murphy's Law Book Two, More Reasons Why Things Go Wrong (ISBN 0417064500).

Una cita similar también aparece en el cuento de Robert A. Heinlein "Lógica del imperio", publicado en 1941: "Has atribuido a la villanía condiciones que resultan simplemente de la estupidez". Debido a esto, hay quien alega que el principio de Hanlon es una corrupción del "principio de Heinlein".

Otras observaciones de la gran influencia del error humano sobre la maldad aparecen en varios trabajos. En el libro de Goethe: Las cuitas del joven Werther (1774), se lee:

"Los malentendidos y la negligencia crean más confusión en el mundo que el engaño y la maldad. De todos modos, estos dos últimos son mucho menos frecuentes."

Albert Einstein también creía en el poder de la estupidez:

"Sólo hay dos cosas infinitas; la estupidez humana y el universo. Y no estoy muy seguro acerca de lo último."

También Schiller dijo:

"Contra la estupidez, los propios dioses luchan en vano."
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s2t2 -Zen To Done. Recopilar

Zen To Done. Recopilar.

Demasiado a menudo las ideas llegan a nuestra cabeza, el correo llega a nuestras vidas, el papel llega a nuestros puestos de trabajo, nos llaman cuando vamos a la carrera para quedar con nosotros o darnos un número de teléfono...muchos de estas ideas papeles,notas desaparecen o se olvidan o quedan en el fondo de un cajón polvoriento, para no verlos a ver de nuevo.

El problema es que no tenemos un sistema para recopilar toda la información y papeles e emails que llegan a nuestras vidas, y mantenerlos organizados de una manera sistemática.

Para resolver este problema, vamos a intentar tener un sitio para cada cosa que llegue a nuestras vidas, y desarrollar el hábito de escribirlo inmediatamente, en lugar de confiar en nuestro cerero para quedarnos con ello. Si confiamos en nuestro cerebro, nos sobrecargamos, y nuestro cerebro tiene el hábito de olvidar lo que necesitamos cuando lo necesitamos.

Recopilar es el hábito número 1 del sistema ZTD y el pilar de cualquier método organizativo. El hábito de recopilar es simple: ten unos pocos lugares para recolectar información y papeles, y utiliza ese sistema.


Por tanto, para papeles que llegan a la mesa, debes tener un lugar para recopilarlos: una bandeja de entrada. A partir de ahí no metas una nota en un cajón, no utilices los postsits para pegarlos en la pared, o no pongas el correo en cualquier sitio sino en tu bandeja de entrada. Este es tu lugar para recopilar cosas, y tienes que ser serio con el.

También deberías tener una bandeja de entrada en casa, para recopilar el correo, papeles, mensajes de teléfono, cosas que traes, recibos...todo. Ahora las cosas nunca se perderan.

Para los emails, intenta tener una sola cuenta. Quizá tengas un montón de bandejas de entrada sin saber que lo son como cuentas MySpace o Facebook, foros u otros sitios donde recibes mensajes. Son todas bandejas de entrada, y debes mantenerlas de la misma manera. Cuantas menos, mejor.

Ya hemos hablado de procesar las bandejas de entrada aunque el hábito de recopilar viene primero y supone ser consciente de las bandejas de entrada y conseguir que los papeles esten en ellas tanto en la del trabajo como en la de casa.

Tu cuaderno

Pero me gustaría hablar de una clase especial de bandeja de entrada - tu elemento para recopilar ideas, notas, información que te dan mientras estas fuera, tareas que recuerdas que tienes que hacer, acciones concretas consecuencia de una reunión. En resumen , todo lo que llegue a nuestras vidas que no venga escrito o grabado.

Quizá hasta ahora hayas confiado en tu mente para recordar esas cosas, y al llegar a tu mesa lo añadas a una lista de tareas. Desafortunadamente, nuestra mente es una herramienta que falla. Olvida cosas precisamente cuando las necesitamos, y por otro lado, piensa en cosas cuando no las necesitas.

En lugar de esto, vamos a crear un hábito para sacar las cosas de la mente, y anotarlas. Lleva un pequeño cuaderno (o cualquier "elemento de captura" que te funcione) y escribe tareas, ideas, proyectos, o cualquier otra información que llegue a tu cabeza. Sacalo de la cabeza y ponlo en un papel, para no olvidarlo.

Cuando te encuentras en una reunión y te encargan una tarea escríbela. Cuando tu jefe te llama para pedirte que trabajes en un proyecto, escríbelo. Cuando alguien te da un teléfono o una dirección de email en un evento social, escríbelo.

El método ZTD te recomienda usar un "elemento de captura" simple, portatil, facil de usar - preferiblemente un cuaderno o un puñado de tarjetitas. Aunque esto no es obligatorio, simplemento estos elementos son más fáciles de usar y llevar que una PDA o un ordenado portatil. Cuando vuelvas a tu casa u oficina, vacia tus notas en tu lista de tareas.

Un elemento popular, pero no necesariamente: el Moleskine. Es portátil, duradero, y queda bien. Sin embargo, cualquier cuadernito valdrá. Tambien puedes probar la Hisper PDA.

Cómo Leo de Zen Habits recomiendo un elemento analógico frente a un elemento digital, pero si a ti te funciona lo de la PDA o el teléfono úsalo. Yo probé con mi PDA, pero al final pienso que es más rápido, la PDA hay que encenderla, ir al programa correcto, decir que quieres escribir algo, y después escribir. Además tienes que llevar encima la PDA con los inconvenientes que puede tener: peso, si estas online recibes correo, si tiene teléfono te pueden llamar... no se el papel no esta vivo. Con el papel, simplemente sacas el cuaderno y escribes. Cualquier método funciona, pero pienso que cuanto más simple y fácil sea la herramienta, más la usaras. De todas formas, haz lo que funcione para ti.

La clave con este hábito de captura es escribir cosas rápido, antes de que lo olvides, y vaciar el cuaderno en cuanto llegues a casa o a la oficina. No seas perezoso con estos dos pasos, o se acumularan y no querras hacerlo. ¡Manten la disciplina!

También, llevalo a todos los sitios. Sin importar el sistema que uses, debe ser fácil de llevar, y fácil de usar. Debes llevarlo donde vayas.


Este sencillo hábito de recopilar la información que viene a tu vida en un pequeño cuaderno (y en otras pocas bandejas de entrada) aumentará tu organización y como consecuencia tu productividad. No olvidarás las cosas, no perderas información, y siempre sabrás donde están las cosas, todo el tiempo.

¿Cómo capturas tus pensamientos? Comparte tus trucos en El Inconformista.

Post basado en información obtenida del libro Zen To Done.
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Tu Mente no es tu Agenda

Tu Mente no es tu Agenda

Nuestra mente está diseñada para pensar, pero como agenda es bastante incompetente, por no decir estúpida.

De hecho, si la mente tuviera su propia inteligencia nos recordaría las cosas pendientes que tenemos que hacer sólo cuando fuera posible que hiciéramos algo al respecto.

Seguro que en alguna ocasión has tenido un aparato eléctrico al que se le habían agotado las pilas, por ejemplo una linterna o una radio. ¿Cuándo suele tu mente recordarte que compres pilas? Casi seguro cuando necesitas la linterna y vas a echar mano de ella o cuando quieres encender la radio y te das cuenta de que no funciona.

Si la mente fuera mínimamente brillante como agenda lo que haría sería recordártelo cuando estas de compra en el supermercado, idealmente cuando vas por el pasillo de las pilas y las ves en la estantería.

Ahora intenta recordar. Desde que te has levantado esta mañana, ¿has pensado en alguna cosa que tienes que hacer y que aún no has hecho? ¿Lo has pensado en más de una ocasion? ¿Cuál crees que es el motivo?

Pensar en algo en lo que no se puede progresar es una pérdida de tiempo y energía que sólo sirve para aumentar nuestra ansiedad por no estar haciendo lo que deberíamos.

La mayoría de las personas dejan que su mente las domine, padeciendo el síndrome de "demasiadas tareas pendientes".

La razón es que hemos dejado nuestros frentes abiertos en manos de una entidad que es incapaz de manejarlos con un mínimo de eficacia: nuestra mente.

Publicado originalmente en Optima Infinito. Muchas gracias por suscribirte.
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07 Decisiones Efectivas - El Ejecutivo Eficiente


El Ejecutivo Eficiente ( Peter Drucker.)

Capitulo Nº 7 Decisiones Efectivas


Toda decisión es un dictamen, una elección entre varias cosas. Y rara vez una opción entre lo correcto y lo incorrecto. La mayoría de los libros aconsejan sobre toma de decisiones primero indagar los hechos. Pero todo ejecutivo habituado a adoptar efectivas decisiones sabe que nadie parte de un hecho, sino que todos partimos de una opinión, que no es más que una hipótesis y como tal una cosa sin valor, a menos que se contraste con la realidad.

Por último la decisión no surge de un consenso sobre hechos, sino que toda decisión correcta es fruto del choque y conflicto de opiniones divergentes y un serio análisis de opuestas alternativas.

Llegar al hecho enseguida es imposible. Porque no hay hecho alguno, mientras no dispongamos de un criterio de pertenencia. Los eventos en sí mismo no son hechos. El ejecutivo eficiente sabe también que nadie va en busca de los hechos antes de tener una opinión.

El único método riguroso que nos permite poner aprueba las opiniones, contrastándolas con la realidad, es el que se basa en el claro convencimiento de que la opinión es previa al hecho. En consecuencia, es evidente que el punto de partida estriba en una hipótesis no probada.

El ejecutivo eficiente estimula las opiniones, pero insiste en que sus portavoces mediten a fondo sobre lo que indique la experiencia, es decir la confrontación con la realidad. Por consiguiente, se pregunta ¿ Qué debemos hacer para probar la validez de esta hipótesis? ¿Que hechos lo sustentan?.

Siempre que analizamos la forma en que fue lograda una decisión realmente correcta y efectiva, descubrimos que la mayor parte del tiempo se empleo en el hallazgo de un cartabón apropiado, que el efectivo hombre de decisiones considera que no es el más conveniente.

La mejor manera de hallar el exacto sistema de evaluación es, salir a comprobar si rige al realimentador mencionado, única base de apoyo de toda decisión. Cada vez que tengamos que juzgar algo hemos de contar con varias opciones. Solamente cuando hay alternativas podemos confiar en percibir lo que realmente se halla en juego.

El ejecutivo eficiente, en consecuencia, insiste en la necesidad de las opciones de medición, para poder elegir la que estime más conveniente.

Las decisiones ejecutivas no pueden ser adoptadas por aclamación. Por el contrario debe surgir exclusivamente del choque de opiniones, del diálogo de opuestos criterios y de la opción de diferentes puntos de vista. La regla básica de la toma de decisiones establece que éstas surgen únicamente de la discrepancia.

Hay principales motivos para insistir en el desacuerdo:

Es la única manera de evitar que el hombre de decisiones sea aprisionado por la organización. Todo el mundo pide algo al hombre que adopta decisiones y cada uno de los que solicitan es un postulante especial que trata de lograr lo que desea. El único modo de zafarse de los pedidos personales es a través de la discusión, documentación y análisis de todas las discrepancias.

Porque únicamente el desacuerdo ofrece alternativas a una decisión, siempre existe la posibilidad de que la decisión fracase. Si hemos analizado a fondo las alternativas durante el proceso previo a la toma de decisión, tenemos en que apoyarnos y contamos con algo ya pensado, estudiado y comprendido. La discrepancia es un necesario estimulo para la imaginación. Los asuntos realmente incierto exigen soluciones creativas, capaces de suscitar nuevas situaciones, tener una nueva y distinta manera de percibir y comprender. La imaginación ha de ser alentada y desafiada. La discrepancia cuando nos obliga a razonar sobre ella, analizarla y documentarla es el más efectivo estimulo que se conoce.

El efectivo hombre de decisiones organiza el desacuerdo. Este lo protege de lo aparente y le ofrece alternativas que le permiten escoger, adoptar decisiones y no extraviarse si alguna resulta deficiente o errónea y estimula sus imaginación y la de sus colaboradores. El desacuerdo convierte lo aparente en verdadero y esto en una buena decisión.

El efectivo hombre de decisiones no da por sentado desde el principio que cierto curso de acción es correcto y los demás inconvenientes. Trata de comprender por qué la gente discrepa.

El ejecutivo eficiente siempre se pregunta ¿cómo vería este hombre las cosas, desde una posición sostenible, racional e inteligente?. Ante todo trata de comprender y luego intenta aclarar quien tiene razón y quien esta equivocado. Por emocionado que esté y por más seguro que se halle del error y la falta de argumentos de la parte contraria, el ejecutivo que anhela tomar una decisión correcta se obliga a sí mismo a considerar todo antagonismo como su medio de indagación de los términos de la alternativa.

Y utiliza el choque de opiniones como una herramienta que le permite ver los aspectos básicos de todos los asuntos importantes.

Por último todo efectivo hombre de negocios se pregunta si es realmente necesaria esta decisión. Uno de los términos de la alternativas consiste en no hacer nada. Toda decisión entraña el riesgo de un shock, es necesario tomar una decisión cuando la situación amenaza degenerar si no hacemos nada. Esto rige igualmente para las oportunidades, ya que si existe una importante y susceptible de desvanecerse si no obramos y hacemos cambios radicales.

En el extremo opuesto tenemos situaciones de las que se piensan que se arreglarán por si mismas, aun cuando no hagamos nada, en estos casos no intervendremos. Tampoco actuaremos si las circunstancias, aunque molestas, no son decisivas y es improbable que varíen mucho. Aunque no actuemos es muy posible que sobrevivamos, pero si obramos estaremos mucho mejor.

En tales circunstancias, el efectivo hombre de decisiones compara el esfuerzo y el riesgo de la acción con el peligro de la inacción. No hay una fórmula precisa para una correcta decisión. Pero en los casos concretos las pautas son tan evidentes que no es difícil, por lo común tomar una decisión.

Por lo tanto hay que:

v Actuar cuando el cotejo demuestra que los beneficios superan considerablemente a los costos y riesgos.

v Actuar o no actuar, pero sin evitar los problemas.

El efectivo hombre de decisiones actúa o no actúa, nunca obra a medias, sino esto equivale a equivocarse y es la manera más segura de no satisfacer las especificaciones mínimas, o sea, las condiciones- limite indispensables.

Nos hallamos en condiciones de tomar una decisión, los detalles han sido analizados a fondo, las alternativas exploradas y los riesgos y beneficios analizados debidamente. Se percibe claramente el curso de acción, en este momento la decisión surge por si misma..

Sin embargo en esta etapa es cuando se malogran las decisiones, porque de pronto se detecta que la decisión no será agradable, ni popular, ni fácil. Toda decisión requiere coraje, a la vez que discernimiento, tampoco hay ninguna razón que determine que una decisión debe ser desagradable, pero las más efectivas lo son.

En tales circunstancias el ejecutivo eficiente no hará nunca ceder ante quienes corean: Hagamos un nuevo estudio. Porque si lo hiciera procedería como un cobarde. Confrontado con la exigencia de un nuevo estudio, el ejecutivo eficiente se pregunta, si es razonable creer que un estudio adicional producirá una situación nueva y si este será conveniente, si no lo cree no permitirá que se inicie otro estudio.

Pero al mismo tiempo no se precipita adoptar resoluciones, a menos que este seguro de comprenderlas. El ejecutivo no cobra para realizar lo que le agrada hacer, sino para que lleve a cabo lo que corresponde hacer, en especial en el campo de su labor: la toma de efectivas decisiones.



II) La toma de decisiones y la computadora.

Se dice que esta reemplazará al hombre de decisiones, por lo menos en el nivel medio ejecutivo y también que dentro de algunos años realizará todas las decisiones operativas y que poco después se hallará a cargo de las decisiones estratégicas.

La computadora es una potente herramienta ejecutiva, puede hacer más allá de lo que el hombre es capaz de hacer, pero sí realiza ciertos trabajos humanos, en un tiempo más corto, multiplica la capacidad humana, pero tiene estrechos límites.

Hay que analizar hasta donde es posible confiar que la computadora opera normalmente o produzcan predeterminadas reacciones a previstos eventos.

La toma de decisiones no puede ya limitarse a un pequeño grupo de alto nivel. De una u otra manera valor casi todos los trabajadores cerebrales de las distintas organizaciones habrán de convertirse en hombres de decisiones o ser capaces de representar un papel activo, inteligente y autónomo en el proceso de toma de decisones.

La computadora no toma decisiones estratégicas solo puede operar a través de las conclusiones que resultan de algunos supuestos concernientes a un incierto futuro, apoyándose en los supuestos básicos de determinados cursos de acción. La computadora correctamente usa libera al senior ejecutivo de muchos problemas internos que actualmente lo traban, originados en la carencia o demora de información confiable. La computadora le permitirá ir a ver por sí mismo que ocurre fuera. Pero esta impacta en sus limitaciones, que nos obligarán a tomar decisiones y exigirá a los gerentes de nivel intermedio que se conviertan de operadores en ejecutivos y hombres de decisiones, que aprendan a encarar sus decisiones como evaluaciones de algo incierto y arriesgado, que es una de las debilidades de las organizaciones : la ausencia de training y experiencia para la toma de decisiones de alto nivel.

La computadora no producirá hombres de decisiones, pero nos obligará desde el principio a distinguir la diferencia que existe entre un oficinista y un hombre de decisiones en potencia.
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La era de...

La era de...

Por Esteban Magnani y
Luis Magnani

“Para un hombre que sólo considera tolerable la vida manteniéndose en la superficie de sí mismo, es natural sentirse satisfecho al ofrecer a los demás sólo su propia superficie.”
Paul Auster, The Invention of Solitude

En buena medida la historia de los pueblos ha estado determinada por su capacidad para hacer más eficiente el trabajo; aquel que obtuviera más bienes para su especie tendría más posibilidades de sobrevivir. El axioma cobraría otra dimensión con el advenimiento del capitalismo y la tecnología que llevaba asociada, sobre todo en lo que se refiere a aumentar la productividad de las horas de trabajo.

Según el historiador norteamericano Lewis Mumford (1895-1990), “es el reloj la clave para entender el desarrollo del capitalismo y no la máquina de vapor” (como dice su cita más repetida). A partir del momento en que el trabajo se transformó en una mercancía vendible, se hizo imprescindible mensurarla, ordenarla, fragmentarla y controlarla; de esta manera se regulaba la productividad del trabajo.

Obviamente los primeros relojes eran caros y los únicos que los poseían eran los nuevos capitalistas, que no pocas veces los alteraban para hacer trabajar más a sus empleados. Las campanas de las iglesias resultaban fundamentales para despertar a los flamantes obreros que debían abandonar el tiempo rural guiado por la naturaleza para someterse al tiempo recortado en minutos y horas.

Era el inicio del largo camino de una frase que haría historia: “El tiempo es dinero”. Su aprovechamiento sería una condición necesaria para el éxito capitalista de algunos o la supervivencia de otros. Otro ejemplo clásico del control tecnológico del trabajo es el que creó otro norteamericano, Henry Ford (1863-1947), inventor de la cadena de producción sobre la que desfilaban las partes en las que cada trabajador debía, una y otra vez, enroscar, atornillar, encastrar o perforar a velocidad continua, sin dejar escapar las piezas, como bien se ilustra en el clásico de Chaplin, Tiempos modernos.

Se podrían mencionar muchos otros hitos tecnológicos para el aumento de la productividad laboral o, como se diría en términos marxistas, del aumento de la extracción de plusvalía relativa. En los últimos tiempos, en los sectores de trabajo de elite, y gracias a la llegada de la digitalización y la sociedad de la información, como algunos gustan llamarla, lo que se logró fue una disolución de las fronteras entre los tiempos de trabajo y personales, algo que hubiera sido un sueño para el moralista Henry Ford, quien gustaba controlar a sus empleados y pagaba su altísimo sueldo de Five dollars a day (Cinco dólares al día) sólo a quienes demostraban que no lo gastarían en forma pecaminosa.

Por un lado la victoria ha sido de los empleadores: estar conectado es un valor social en sí mismo; celulares, wifi, chat, radiomensajes, telefonía IP y toda una batería de recursos on line que se consumen con fruición así lo demuestran y permiten a los modernos profesionales la sensación de una omnipresencia divina que puede satisfacer a sus empleadores... pero sólo por un lapso de tiempo.

Es que en los últimos años cada vez más empresas están notando que la excesiva conectividad de sus empleados, en vez de permitirles hacer mejor su trabajo, les impide poner el foco en su labor hasta terminarla. La capacidad de hacer múltiples tareas de una computadora no ha logrado ser emulada por su contraparte humana. En lugar de vivir la era de la comunicación, parecemos vivir la era de la interrupción.

En busca del tiempo perdido

Un nuevo campo de investigación se ha abierto recientemente para averiguar un poco más sobre el efecto de la excesiva conectividad de los empleados. Entre sus resultados hay una larga lista de estadísticas para el miedo. Algunos afirman que el 28% del día de un empleado que trabaja con información es malgastado en interrupciones que no son urgentes ni importantes y también por el tiempo que consume retomar el hilo de lo que se estaba haciendo. ¿Qué hubiera pasado con un empleado de Ford si hubiera desperdiciado tanto tiempo? La pérdida se hace más relevante cuando se la compara con el tiempo de creación productiva, en la que se incluye la redacción de emails necesarios, que es del 25%.

Las cifras para el horror estadístico se multiplican: según Rescue Time, una empresa dedicada a analizar los hábitos en el ambiente de la computación, un empleado tipo, sentado todo el día frente a su monitor, se detiene a mirar su bandeja de entrada de mails más de 50 veces y envía mensajes otras 77; en la Web, en promedio, el trabajador visita 40 sitios. Todo esto en un solo día. El resultado se obtuvo a través de un software que rastreó el comportamiento en las PC de 40.000 empleados.

Tan grave es el problema que las mismas compañías que contribuyeron a crear esta avalancha de bits viajeros han comenzado a estudiar la manera de reducirla. Grandes monstruos informáticos como Microsoft, Intel, Google e IBM, han conformado el Information Overload Research Group (Grupo de Investigación en Sobrecarga de Información), a fin de encontrar métodos que ayuden a los trabajadores a hacer frente a la marejada de bits que soportan.

Las herramientas creadas para aumentar la productividad se han vuelto, como robots que se rebelan contra sus creadores humanos, en causa fundamental de la noproductividad. Esto es, palabras más, palabras menos, lo que admitió al diario New York Times (EE.UU.) Jonathan Spira, analista jefe de investigación de la firma Basex y miembro del grupo de investigación. Tampoco dejó de recordar una máxima conocida de Silicon Valley que afirma que las compañías deben ser las primeras en hacer uso de las innovaciones que inventan, pero reconoció que se están encontrando con que eso no es nada bueno.

Mensaje inteligente

Según Gloria Mark, especialista en “Interacción computadora-humano” de la Universidad de California, muchas de las llamadas o correos electrónicos son realmente importantes y hacen a la tarea del empleado, por lo que ignorarlos por completo resultaría peligroso: de alguna manera las interrupciones son (o pueden ser) parte del trabajo. Pero, ¿cómo saber si lo que uno está haciendo es más importante antes de leer el nuevo mail o atender el teléfono?

Incluso, puede que no sea importante para la tarea, pero que sí lo sea en el ámbito emocional; por ejemplo, si viene de la pareja o una amistad. La solución no es sencilla. La información ha dejado de ser un recurso escaso; en cambio, la atención ha pasado a serlo, asegura David Rose, un experto en informática de Cambridge.

Los ingenieros en computación han empezado a pensar en algo tan improbable como la interrupción perfecta. Algo así como un mensaje con criterio propio que llame la atención del destinatario o se autopostergue hasta otro momento. Mary Czerwinski, una “experta” en el nuevo fenómeno de la interrupción, se encontró con este problema en una situación límite: astronautas ocupados en trabajar en el espacio. ¿Cómo debería hacer la NASA para enviarles un mensaje importante?

En una estación espacial se atienden docenas de experimentos y, al mismo tiempo, se monitorean los sistemas de advertencia de fallas. Si recibe una interrupción que distrae demasiado, el astronauta puede echar a perder un experimento que vale millones. Si la interrupción es demasiado suave, o sutil, puede no advertirla, con consecuencias aún peores. Czerwinski advirtió que lo crucial era la manera de hacer llegar el mensaje de interrupción y propuso un gráfico visual, estilo pentagrama, cuyos costados cambiaban de color según el tipo de problema que se estuviera enfrentando.

Gracias a esta experiencia Czerwinski fue contratada por Microsoft para investigar cómo se usan las computadoras y qué ocasiona su uso en términos productivos. Para ello creó un programa que registraba cada click del mouse y obtuvo algunas cifras interesantes: en promedio, la gente tenía unas ocho ventanas abiertas al mismo tiempo y no se detendría en ninguna de ellas más de 20 segundos. Pero lo peor es que luego de una llamada, un mensaje de chat o un mail que enciende una luz en un rincón de la pantalla, puede llevar unos 25 minutos volver a continuar la tarea que se estaba realizando.

Incluso, el 40% de las veces la tarea inicial era definitivamente olvidada por el trabajador, quien se veía arrastrado por la ola de nuevas tareas en constante aparición. Según Czerwinski el principal peligro de las interrupciones es la distracción que producen en la memoria de corto plazo, que ya no retiene qué se estaba haciendo.

Los especialistas sugieren que si resulta probable que la interrupción lleve más de un par de minutos en ser resuelta, uno se tome el trabajo de anotar lo que estaba haciendo. Es más, la mayoría de la gente que lograba una productividad aceptable aseguraba usar un sistema muy simple para mantener una lista jerarquizada de tareas. No era necesaria una moderna agenda o una palm; papel y lápiz, un simple archivo de texto o un mail recordatorio, bastan.

Otra solución, al menos parcial, es la que diseñó el “gurú” de la interrupción, Danny O’Brien, quien diseñó un programa que luego de 10 minutos de navegar la web preguntaba “¿Estás posponiendo algo?”. Sus conferencias sobre “life hacking” (algo así como una “coartada de vida”, en referencia a los sistemas que permiten filtrar interrupciones no justificadas) atraen a mucha gente y el concepto ya mereció varios sitios de Internet.

Otro de los problemas de las relaciones digitales es que uno no sabe hasta qué punto está interrumpiendo al enviar un mensaje. Cuando se trabaja al lado del compañero es muy probable que el lenguaje corporal indique si es el momento de interrumpirlo o no. Por eso, Gloria Mark propone un sistema informático que sea equivalente: las máquinas almacenarían los mensajes hasta que uno considere que es el momento oportuno y se disponga a verlos.

La salida es una alternativa tecnológica a lo que se hacía hasta hace unos años al conectarse especialmente por teléfono para bajar mails o lo que se podría hacer ahora simplemente cerrando el servicio de correo hasta que se tenga tiempo de leer los nuevos. Pero... ¿y si llega uno realmente importante?

Uno de los asistentes de Czerwinski en Microsoft diseñó hace ya varios años un programa de correo electrónico llamado Priorities que establece prioridades para los mails y los va enviando de acuerdo a lo ocupado que está el receptor. Según Czerwinski el sistema le permitió tres horas de trabajo ininterrumpido.

Otro sistema desarrollado por su equipo busca conocer los patrones de trabajo del sujeto y prever su comportamiento para analizar si es un buen momento para interrumpirlo. Por ejemplo, un programador que lleva cierto tiempo digitando en su teclado es probable que esté concentrado y lo mejor sea dejarlo seguir hasta que haga un alto para chequear mails, algo que suele ocurrir con una frecuencia previsible. Luego de un tiempo de estudio, el software conoce a su usuario y está listo para decidir cuándo vale la pena interrumpirlo.

El problema entonces es el criterio, un bien que parece patrimonio exclusivo de los seres humanos pero que cada vez resulta más vital emular desde un sistema informático capaz de digerir el monstruoso volumen de información en constante arribo.

Amor a la interrupcion

Pero, ¿es necesaria tanta tecnología para apagar tanta... tecnología? Al fin y al cabo, no debería ser tan difícil reducir la lista de contactos en el chat, apagar el celular cuando se requiere concentración y un par de medidas por el estilo. ¿Por qué cuesta tanto?

Tal vez lo peor sea la adicción a estar conectado que se genera y la tendencia a creer que la capacidad de hacer varias tareas simultáneas es también una capacidad humana. Guillermo Movia, representante argentino de Mozilla, cuenta que en las reuniones generales de la organización en San Francisco la mayoría de los asistentes van con su notebook y contestan mails mientras “participan” de la discusión. Cada vez más la información circula fragmentaria, parcial y el feedback es tan entrecortado que no sería de extrañar que nadie sepa bien de qué se está hablando.

En la larga historia de la organización del trabajo, quizá nunca se haya visto un éxito tan rotundo en la aceptación de acicates tecnológicos que no saben de respeto por el tiempo y los horarios personales. Todo debe acometerse con igual urgencia. Pero también quizás esta sea la victoria más pírrica imaginable: la era de las telecomunicaciones ha permitido perder tanto tiempo como el que permitió ahorrar.

Y esto explicaría también por qué la prometida revolución productiva digital nunca ocurrió tal como se la auguraba en sus comienzos, cuando se la comparaba con el impacto que generaron la máquina de vapor y el tren. Es cierto que las computadoras y la omnipresente Internet permiten acciones que hoy resultan imprescindibles, pero también lo es que facilitan muchas que no lo son.

El nuevo fenómeno no hace sólo al aspecto profesional de la vida sino también al personal. Las charlas con amigos se ven interrumpidas por mensajes breves que dicen poco o nada, llamados al celular, luces que se encienden en las palms. Ninguna charla sobrevive más que hasta la siguiente interrupción, sin poder profundizarse, haciéndonos vivir siempre en la superficie de las cosas, en la superficie de nosotros mismos.

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Ley de Sturgeon

Ley de Sturgeon

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La Ley de Sturgeon es un aforismo derivado de una cita del escritor de ciencia-ficción Theodore Sturgeon: "Nothing is always absolutely so", traducible por "Nada es siempre así en todo" o "No existe la absoluta verdad".

Es comúnmente utilizado como introducción a la Revelación de Sturgeon, otro aforismo que dice que "el noventa por ciento de todo es basura" (versiones menos sutiles sustituyen la última palabra por "mierda").

La Revelación de Sturgeon sustituye a la Ley de Sturgeon en el Oxford English Dictionary (OED).

La Ley de Sturgeon puede verse como una consecuencia del Principio de Pareto.

Corolarios [editar]

La Revelación de Sturgeon tiene los siguiente corolarios:

  1. La existencia de una enorme cantidad de basura en ciencia-ficción es un hecho verificado y lamentable. Dicho esto, el hecho no es más pronunciado que la existencia de basura en todos lados.
  2. La mejor ciencia-ficción es tan buena como la mejor ficción en cualquier otro campo.
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La lista de cosas por hacer

La lista de cosas por hacer o to do list es una herramienta básica para la planificación personal y gestión del tiempo. Tiene su propia historia.

Dice en Organizarse para alcanzar el éxito, de Stephanie Winston, que Charles Schawb (fundador de la Bethlehem Steel Company) fue abordado por un hombre llamado Ivy Lee, que le dijo:

Me gustaría ofrecerle una técnica de gestión del tiempo muy sencilla. Pruebela durante tres meses y luego envíeme un cheque por lo que cree que vale; si no vale nada, no envíe nada.

Al cabo de tres meses, Schawb le envió un cheque por veinticinco mil dólares. La técnica (que explico ahora gratis) era la de To do list:


1.
Haga una lista de tareas limitada,
unas diez tareas para completar cada día.


2.
Priorice la lista en orden descendente,
desde uno hasta diez.


3.
Empiece por la tarea número uno,
luego icúpese de la número dos
y así sucesivamente


4.
No se preocupe si no completa la lista.
Habrá dedicado el día a hacer lo prioritario
y puede acabar otro día.
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Mejorar la productividad trabajando desde casa

Mejorar la productividad trabajando desde casa

martes, 19 de agosto del 2008

Pese a que el sueño de muchos es trabajar desde casa, ya sea para uno mismo o para otra persona, muchas veces la productividad se resiente enormemente cuando se da este paso. Tanto odiar al jefe y luego resulta que sin alguien que nos meta presión constantemente, no somos capaces de funcionar al mismo nivel. Y no es de extrañar. En casa uno tiene muchas más distracciones y no consigue entrar en modo "estoy trabajando" tan fácilmente. Sin embargo, hay cantidad de cosas que pueden hacerse para mejorar en este sentido. Para empezar, considero indispensable reservar una parte de la casa, o mejor, una habitación completa, como oficina. Ese será el área en el que trabajarás. Cuando estés en ella, estarás trabajando, si estás fuera, no. Es sencillo. Una vez tengas esta zona bien delimitada, puedes proceder a poner en práctica la siguiente lista de consejos.

Pon algo de música

Está demostrado que escuchar música nos hace más productivos. Por desgracia, el tipo de música que mejor funciona varía en función de la persona, así que tendrás que probar con distintos estilos a ver qué te va mejor. Hay a quien la música con letra le distrae, a otros es los que les mantiene en "la zona". Es cuestión de probar. Lo mejor es crear distintas listas con música de distinto tipo para distintas ocasiones para así olvidarnos de tener que ir saltando canciones que nos distraigan o no nos gusten. Personalmente, tengo una preferencia especial por el álbum The Bends de Radiohead mientras trabajo.

Ten distracciones a tu alrededor, pero no delante tuyo

Es importante tener algo con lo que distraernos y recargar las pilas cuando nos tomamos un descanso, algo muy importante cuando se trabaja, sea en casa o en una oficina. Pero no es recomendable tener esas distracciones a la vista constantemente, porque es muy posible que acabemos jugando o distraídos más tiempo que trabajando. Ya sea tu videojuego favorito, un instrumento o cualquier otra cosa, tenlo cerca pero fuera de tu alcance mientras trabajas.

Dispón de una forma de apuntar rápidamente cualquier idea

Seguro que te ha pasado muchas veces. Tienes una idea genial en algún lugar poco común, y para cuando tienes acceso a una libreta o un ordenador, se ha ido. Las ideas son muy volátiles, y nuestro objetivo es minimizar la pérdida de estas en nuestro lugar de trabajo. Por eso hace falta tener una forma de apuntarlas lo más rápido posible. Si toma más de 30 segundos, es demasiado. Personalmente hago uso de la función de inserción rápida de tareas en Things si se trata de algo sencillo, y sino uso una libreta que tengo a mi lado todo el tiempo.

Compra una planta

Las plantas no son sólo estéticamente placenteras, sino que también convierten el dióxido de carbono que generas todo el día en oxígeno. Personalmente, las plantas me relajan mucho (siempre que no estén medio secas o muertas del todo, claro), y es un consejo que he escuchado muchas veces, así que es algo a tener en cuenta.

Iluminación y color

Que el color es algo que nos afecta emocionalmente no debería sorprenderle a nadie a estas alturas, y por tanto hay que prestarle especial atención cuando decoremos nuestra oficina casera. Hay colores que causan más estrés, como el amarillo o el naranja, y otros en cambio que son más relajantes como el verde (no hablo del verde lima precisamente) o tonos más pasteles, incluso blanco.

En cuanto a la luz, lo ideal es hacer que tu lugar de trabajo tenga la mayor cantidad de luz natural posible sin llegar a provocar reflejos en la pantalla, eso es desde luego algo a evitar.

Mantén el orden

Incluso si eres antiminimalista, deberías mantener un orden en tu lugar de trabajo. Todo lo que no uses a diario no debería estar a la vista, y lo que no uses, deberías tirarlo. Nada es peor para tu estado mental que vivir en un desorden y caos constante. Si el minimalismo no te desagrada, deberías tener sólo lo absolutamente necesario a tu alrededor.

Cambia de vez en cuando

Una vez tengas un buen lugar de trabajo montado, una buena forma de valorarlo más es trabajar de vez en cuando desde otro lugar, como alguna cafetería con wifi, un parque o directamente desde otro punto de la casa. Verás como cuando vuelvas a tu amada oficina estarás más cómodo y serás más productivo.

Usa periféricos ergonómicos

Casi todo en tu oficina es propicio de ser optimizado en cuanto a ergonomía, desde el teclado y el ratón a tu monitor, pasando por tu silla y mesa. Personalmente creo que una silla cómoda y que no destruya tu espalda es una de las mejores inversiones que puedes hacer si pasas mucho tiempo trabajando en casa. Tampoco hace falta comprar una Aeron Chair, pero ya me entiendes. Tener una mesa adecuada a tu altura (o ajustable) también es muy importante, así como tener el monitor de forma que tus ojos miren, estando recto, al centro de la pantalla. No estoy muy enterado de los mejores teclados y ratons en cuanto a ergonomía, pero probablemente debería informarme más sobre esto, ya que actualmente uso los que venían de serie en la anterior versión de los iMacs.

Haz cualquier cosa que te haga feliz y te funcione

No hay realmente una serie de reglas fijas y 100% buenas para todo el mundo, cada persona es un mundo y tendrás que probar para ver qué cosas funcionan mejor para ti. Si estos consejos no te funcionan, busca otras cosas que sí lo hagan, lo importante es que te encuentres a gusto, relajado y motivado en tu lugar de trabajo.

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Los Mejores Consejos que recibieron…

Los Mejores Consejos que recibieron…

Michael Bloomberg, Larry Page, el general Petraeus y los CEO de empresas como HP, Pepsi, Disney, IBM… La lista es bastante impresionante y sólo podía lograrla, claro está, alguien del calibre de la CNN / Fortune. La idea era preguntarle a algunos de los empresarios de mayor éxito del mundo cuál era el mejor consejo que les habían dado nunca, y he de reconocer que hay auténticas perlas, como por ejemplo:

  • Solicita siempre el pedido. Cuando el cliente ha dicho que sí, no sigas hablando.
  • Enfocate en lo que haces mejor que el resto
  • Huye de tu zona de confort
  • Sé siempre la única persona que puede firmar tus cheques
  • Es dificil parecer inteligente con malos números: produce buenos números y obtendrás la audiencia adecuada
  • Asume siempre una intención positiva
  • No intentes mantener siempre una posición de protagonismo
  • La carrera profesional no se desarrolla de forma lineal, sino a saltos
  • Hay que anticiparse a las oportunidades, antes de que se hagan demasiado obvias
  • No merece la pena hacer las cosas mal y perder así una sola noche de buen sueño
  • Sé honesto contigo mismo
  • Aumenta las ventas y diminuye los gastos (hahaha…Este se ha roto la cabeza :twisted: )
  • Pasa todo el tiempo que puedas con tus clientes
  • El mundo de los negocios es pequeño, y las carreras profesionales largas: se siempre integro y no quieras llevarte el último dolar sobre la mesa
  • Que no te entre el pánico
  • Obten un nivel fluido de inglés: es el sistema operativo del mundo
  • No tomes la opinión de nadie como sagrada ni descartes por sistema las opiniones de nadie: manten siempre en guardia las puertas de tu mente
  • Haz lo que debas hacer: no sigas a la masa
  • Durante los primeros años de tu carrera no vayas tras los títulos rimbombantes: busca jefes que puedan enseñarte algo
  • Si tienes algo bueno que decir, ponlo por escrito, pero si tienes algo malo que decir díselo a la cara a la persona en cuestión
  • Ten un punto de vista sobre el futuro que se base en tus clientes

También me ha gustado un mal consejo que le dieron a Elon Musk, fundador y CEO de Spacex: “mis padres me dijeron que ignorase a los abusones… Eso no funciona: hay que darles un buen puñetazo en las narices” :-D

En cuanto a mi, hay dos muy buenos que me vienen a la cabeza: uno, que es tu mente la que crea el mundo, y el otro que no aceptes consejos de nadie que, por lo menos, no lo haya intentado primero (este último, si no me equivoco, es del Libro Negro del Emprendedor de Fernando Trías de Bes).

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s2t2 -Seis de tres

Seis de tres

A pesar del título del post y de que estamos en fin de semana, la cosa hoy no va de deporte, sino de mundo empresarial.


Me explico: las 3 escuelas de negocio más prestigiosas de España (ESADE, IESE e Instituto de Empresa) han dado, públicamente y de forma conjunta, 6 consejos para tratar de frenar los efectos de la crisis económica que estamos viviendo en estos momentos, aunque el Gobierno actual ha evitado hasta hace pocos días utilizar esta palabra para explicar la desaceleración, con mil sinónimos que significan cosas parecidas.

Bajo la premisa de que las empresas deben ser valoradas por su futuro y no por su presente, un estudio ha revelado que existen 21 compañías que no tendrán que sufrir la adversidad de la crisis, ya que han hecho sus deberes correctamente.

Entre estas empresas están, por ejemplo, Telefónica, Iberdrola y Banco Popular.

Los 6 consejos para las empresas son los siguientes:

1) Tener una estrategia a largo plazo con planificaciones no influenciadas por el microentorno

2) Estar preparadas para lanzar un producto cada vez más innovador

3) Evitar la tentación de recortar gastos de marketing

4) Enfocar la dirección financiera más hacia el cobro que hacia la venta

5) Centrarse en la gestión del talento dentro de la propia empresa, creando un entorno de trabajo adecuado

6) No olvidar la Responsabilidad Social Corporativa

Como dijo alguien que ahora no recuerdo, esta crisis será como el logo de Nike, con un fuerte descenso seguido por una paulatina pero lenta recuperación hasta el punto de partida.
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06 - Elementos de la toma de decisiones- El Ejecutivo Eficiente




Capítulo Nº 6 Elementos de la toma de decisiones

La toma de Decisiones es una de las tantas tareas del ejecutivo. Habitualmente absorbe una pequeña parte de su tiempo, no obstante es una tarea específica. Unicamente los ejecutivos toman decisiones, por lo tanto, todo ejecutivo eficiente toma efectivas decisiones.

El ejecutivo eficiente no adopta muchas decisiones, sino que se concentra en las más importantes. Ante todo desea saber en que consiste la decisión y cuáles son las realidades subyacentes que debe satisfacer. El ejecutivo eficiente sabe cuando una decisión ha de basarse en un principio y cuando debe adoptarse según las circunstancias y por razones prácticas.







I) Elementos del proceso de toma de decisiones

Los elementos fundamentales de un efectivo proceso de toma de decisiones son:



1. Lo primero que se pregunta un eficiente hombre de decisiones es: ¿ Es esta una situación genérica o una excepción? ¿ Es algo común a muchos casos o un hecho aislado que ha de ser afrontado como tal? Lo genérico requiere una respuesta basada en una regla o principio. Lo excepcional sólo puede ser encarado como tal y según se presenta. En este caso se pueden señalar cuatro tipos de circunstancias.

ü Lo verdaderamente genérico, respecto de lo cual el hecho individual es un mero síntoma.

La mayor parte de los problemas que afronta el ejecutivo en funciones es de esta índole.

ü Estos problemas que aún siendo peculiares de cada empresa son realmente genéricos. La Compañía a la que otra mayor invita a fusionarse con ella, recibirá un ofrecimiento similar, luego de haber aceptado. Es esta una circunstancia que no se repetirá, en lo que concierne a la empresa individua, a su directorio y a su administración. Pero ello por supuesto configura una situación genérica que se repite a cada momento.

ü Existe lo excepcional, el evento de carácter único.

Los eventos realmente singulares son, sin embargo, raro, cuando algo se produce hay que preguntarse si es un hecho excepcional o simplemente la primera manifestación de algo nuevo.

Esa temprana manifestación de un nuevo problema genérico conforma la cuarta y última categoría de eventos que se presentan en el proceso de la toma de decisiones.

Todos los eventos salvo los realmente excepcionales requieren una solución genérica, una regla, política, un principio. Descubrir una regla correcta, todas las manifestaciones de una misma situación genérica podrán ser encaradas adaptando la regla a la concreta circunstancia del caso.

El efectivo hombre de decisiones medita hasta aclarar con cual de estas cuatro situaciones tiene que habérselas.

El error más común estriba en afrontar una situación genérica como si se tratase de una serie de acontecimientos excepcionales, ignorando lo genérico de la situación y los principios que la rige. Esto conduce al fracaso y la ineficiencia.

También es frecuente el error de juzgar un hecho como una variante de un viejo problema regido por viejas pautas.

Es muy común, aunque no tanto, la aparentemente razonable pero errónea definición de un problema fundamental o una definición del problema incompleta, que es mas dañina que una aclaración totalmente errónea.

El efectivo hombre de decisiones igualmente presume al comienzo que el problema que afronta es genérico. Siempre supone que el evento ruidoso que requiere su atención es un mero síntoma, indaga en busca del problema verdadero y no se conforma con encarar tan solo el síntoma. Y si el eventoes excepcional, el experto hombre de decisiones sospecha que pronuncia un nuevo problema aún oculto, y piensa que lo que se muestra como singular resultará, simplemente la primera manifestación de una nueva situación generica.

El ejecutivo eficiente no toma muchas decisiones. Como resuelve las situaciones genericas mediante una pauta y un sistema dados, puede manejar todos los eventos como casos que encuadran en dichas normas, esto es adaptándolas a ellas.

Un ejecutivo que toma demasiadas decisiones es perezoso e inoperante ya que intenta resolver cada problema como si fuera un fenómeno singular, en lugar de un caso especial regido por leyes generales.



2. La clara especificación de sus objetivos, cuales son los fines a alcanzar con ella, cuales son las metas mínimas, que condiciones debe llenar. En la ciencia esto recibe el nombre de Condiciones-Límite. Toda decisión para ser efectiva ha de satisfacer las Condiciones-Limite y adecuarse a sus fines.

Cuanto más concisa y nítidamente estén expresadas las condiciones-límite más probable es que de ellas resulte una decisión efectiva acorde con los fines perseguidos. Por el contrario si no están bien definidas producirá una decisión inoperante.

No es fácil dar con las condiciones-límites apropiadas. El ejecutivo eficiente sabe que las decisiones que no satisfacen las condiciones-limite son ineficaces e inapropiada o que satisfacen erróneas condiciones-limite. Las dos son incorrectas pero podemos salvar una apropiada decisión tomada dentro de condiciones-límite incorrectas, por que al fin y al cabo es una efectiva decisión. En cambio, las decisiones inadecuadas a sus especificaciones solo producen dolores de cabeza.

Es indispensable discernir claramente las condiciones-límite para saber cuando corresponde abandonar alguna decisión. También se requiere claridad de ideas respecto de las condiciones-límite para adoptar la mas peligrosa de todas las decisiones que tal vez tendrá éxito, sino ocurre el menor contratiempo. Las decisiones de este tipo siempre nos parecen, no obstante, cuando analizamos las especificaciones que han de satisfacer, descubrimos que estas son recíprocamente incompatibles.

La definición de las especificaciones y el establecimiento de las condiciones-límite de una decisión importante, no puede basarse en hechos, sino en interpretaciones personales, que son juicios arriesgados.

Cualquiera puede adoptar una falsa decisión, pero nadie debe tomar una decisión que a simple vista no satisface las condiciones-límite.



3. Nuestro punto de partida ha de ser la correcta, mas que la aceptable ya que tendremos que llegar a un compromiso. Pero si desconocemos la correcta respuesta a las especificaciones y las condiciones-límite, no se distinguirá el compromiso correcto del erróneo y llegaremos a un desacertado compromiso.



4. La conversión de la decisión en acto es el cuarto elemento, ninguna decisión será efectiva a menos que el compromiso de activar este implícito en ella desde el principio, es decir que la decisión existe si alguien se responsabiliza de llevarla a cabo a través de sus etapas especificas. Mientras ello no ocurre solo hay buenas intenciones.

Antes de convertir una decisión en acto hay que responder las siguientes preguntas: ¿Quiénes deben ser informados esta decisión?, ¿Que plan de acción hay que adoptar?, ¿Quién ha de llevarla a cabo?, ¿Cómo debe ser el plan para que las personas elegidas puedan ejecutarlo?, La primera y la última de estas preguntas no son consideradas.

Por otra parte, la acción debe adecuarse a la capacidad de quienes la concretarán.

Cuando las personas han de cambiar de conducta y hábitos o actitudes, para transformar una decisión en un acto efectivo debemos asegurarnos, no solo de que la responsabilidad por la acción este claramente asignada y que los responsables de ella sean capaces de efectivizarla, sino también de sus criterios, sus pautas de ejecución y sus incentivos han cambiado simultáneamente.



5. Finalmente cada decisión ha de contar con su propio realimentador que le permitirá poner a prueba, contrastándolas con la realidad, las posibilidades en ella latentes.

Como las decisiones provienen de los hombres hasta la mejor decisión es muy probable que resulte errónea y la más efectiva caduca con el tiempo.

Con el advenimiento de la computadora se hallan mas apartado de la acción, a menos que acepte que le conviene ver por si mismo lo que ocurre fuera, va a estar mas alejado de la realidad.


El Ejecutivo Eficiente ( Peter Drucker.)
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Reglas de oro contra el agobio

El que guarda siempre tiene, que dice mi abuela.

Publicado en la revistas Emprendedores , en el número 24 (septiembre de 1999) interesante resumen de ideas de varios autores (Bensabat, Lazarus y Folkman, Lambert), en cinco puntos:

1 -Desconectar.
Establecer con claridad un tiempo para trabajar y otro para vivir, buscando en ese tiempo de vida actividades estimulantes que nos ayuden a desconectar. Un comercial que conozco me refirió en una ocasión un consejo recibido por su primer jefe en este sentido: la hora de salir del trabajo es intocable, es como si hubieras quedado con otro cliente.

2 -Por escrito.

Cuentan de Felipe II que exigía que le entregasen todo por escrito, es un método con innumerables ventajas: más rigor, más exactitud, más extensión y menos divagaciones, además, el destinario puede demorar su lectura hasta contar con el tiempo suficiente para prestarle al asunto la atención que requiere. Sobre Felipe II tenemos la ventaja del correo electrónico, que facilita mucho el cumplimiento de esta norma.

3 -Afronta los asuntos.

En lugar de amontonar asuntos pendientes, es mucho más práctico comenzar a trabajar en ellos de inmediato, dividiéndolos en varias partes si fuera necesario.


4 -Los pequeños detalles.
Se trata de conseguir un lugar de trabajo confortables, danto importancia a detalles como el color de la pintura, los adornos, etc.


5 -Cada cosa a su tiempo.

Para obtener máximo rendimiento hay que trabajar muy concentrado, en un perfecto estado, esto no se puede conseguir si estamos agotados por el exceso de horas de actividad. Teniendo esto en cuenta, es necesario reservar tiempo para relajarse y tomarse un respiro, una buena proporción son cuatro minutos de descanso cada hora de trabajo.
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Planificación Estratégica

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Ley de la controversia de Benford

Ley de la controversia de Benford

La ley de la controversia de Benford es una ley sociológica aplicable especialmente a las discusiones de los foros de Internet, aunque puede aplicarse en general a todo tipo de discusiones entre humanos.

En su formulación original, tal y como la enunció el autor de ciencia ficción Gregory Benford en la novela Timescape (1980), establece que:

La pasión o emoción es inversamente proporcional a la cantidad de información real disponible
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Navaja de Occam

Navaja de Occam

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La navaja de Occam (navaja de Ockham o principio de economía o de parsimonia) hace referencia a un tipo de razonamiento basado en una premisa muy simple: en igualdad de condiciones la solución más sencilla es probablemente la correcta. El postulado es Entia non sunt multiplicanda praeter necessitatem, o «No ha de presumirse la existencia de más cosas que las absolutamente necesarias».

Tabla de contenidos

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El razonamiento [editar]

Es un principio atribuido al fraile franciscano inglés del siglo XIV Guillermo de Ockham que forma la base del reduccionismo metodológico. Este principio ya formaba parte de la filosofía medieval aunque fue Occam quien utilizó este principio de forma filosófica.

Pluralitas non est ponenda sine neccesitate o la pluralidad no se debe postular sin necesidad. En su forma más simple, el principio de Occam indica que las explicaciones nunca deben multiplicar las causas sin necesidad. Cuando dos explicaciones se ofrecen para un fenómeno, la explicación completa más simple es preferible. Si un árbol achicharrado está caído en tierra, podría ser debido a la caída de un rayo o debido a un programa secreto de armas del gobierno. La explicación más simple y suficiente es la más probable —mas no necesariamente la verdadera, según el principio de Occam. En el caso del árbol, sería la caída del rayo. Por ejemplo, si uno se encuentra en una ciudad y escucha galopar, es posible que trate de caballos o cebras, pero se debe optar por considerar que son caballos ya que es la opción mas probable (aunque no es necesariamente la verdadera).

Esta regla ha tenido una importancia capital en el desarrollo posterior de la ciencia.

El razonamiento en las distintas disciplinas [editar]

Occam y lógica [editar]

El principio de la Navaja de Occam se utiliza fundamentalmente como complemento de las leyes de la lógica, con el fin de evitar el pensamiento mágico. Según este principio, siempre que se encuentren varias explicaciones a un fenómeno, se debe escoger la más sencilla que lo explique por completo.

Por ejemplo, para explicar la caída de una manzana al suelo, podríamos plantear las siguientes explicaciones:

  1. Unos duendes traviesos invisibles e indetectables la han movido hasta el suelo, movidos por el afán de molestar.
  2. La madurez propia de la fruta ha debilitado el rabito por el que está unida al árbol y, debido al peso excesivo, la gravedad ha propiciado su caída.
  3. Una tormenta a su paso tiró la manzana.

Todas estas alternativas explican igualmente el fenómeno desde el punto de vista lógico y experimental, pero el criterio de Occam nos obliga a escoger la segunda como la más probable, ya que las demás nos obligarían a asumir una serie de postulados mucho más complicados.

La teoría de la navaja de Occam se aplica a casos prácticos y específicos, englobándose dentro de los principios fundamentales de la filosofía de la escuela nominalista —fundada por el propio Ockham— (conocido en su época como «venerable principiante») que opera sobre conceptos individualizados y casos empíricos.

Occam en economía [editar]

En economía, el argumento de la navaja de Occam se utiliza en la teoría microeconómica del comportamiento del consumidor. Al no ser necesaria la utilidad cardinal, sino sólo la ordinal para explicar su comportamiento, se escoge esta última, por ser la explicación más sencilla de las dos.

Occam en lingüística [editar]

En lingüística, el argumento de la navaja de Occam fue utilizado para revisar la adecuación explicativa (problema de adquisición del lenguaje) del modelo de Aspectos de una teoría de la sintaxis de la gramática generativa de Noam Chomsky. Siguiendo su postulado, la teoría pasó de sostener la adquisición del lenguaje por medio de un gran número de reglas complejas a explicarlo por la existencia de unos pocos principios parametrizables (principios y parámetros, programa minimalista). Esto es muy discutible, ya que la propuesta de Chomsky es racionalista, frente al empirismo propuesto por los seguidores de los postulados de Occam.

Occam en teología [editar]

En teología, Guillermo afirmó que no es necesario postular más entes de los necesarios:

"[...] en teología, no postular más que aquellos que exija el dogma;en filosofía (metafísica), aquellos que la razón necesite".

Occam y el creacionismo [editar]

Algunos creacionistas sostienen que la navaja de Occam puede ser usada para defender la teoría del creacionismo frente a la evolución. Después de todo, suponer que un Dios lo haya creado todo es aparentemente más simple que la teoría de la evolución.

Sin embargo, el sencillo algoritmo evolutivo –la selección natural– se basta por sí solo para explicar la evolución sin necesidad de multiplicar las causas. La navaja de Occam sirve pues para hacer innecesarios los llamados "ganchos celestes", es decir, las explicaciones extranaturales de los fenómenos naturales. De este modo, se rechaza situar a la entidad más compleja de todas (un Dios omnipotente) en el origen de toda vida en el Universo (o en el origen del propio Universo); al contrario, se busca el principio más simple capaz de generar complejidad.

Occam y la informática [editar]

Ante la creciente complejidad de los equipos y los sistemas de la informática, se ha desarrollado un principio llamado KISS «Keep it Small and Simple» o «Simplifica y funcionará», sobre todo en relación con páginas y portales de internet. A veces, también se traduce como «Keep it simple, stupid!» («¡Mantenlo simple, estúpido!»), en tono más informal, y haciendo alusión al doble sentido de la frase.

Controversia en la parsimonia de la Navaja de Occam [editar]

La Navaja de Occam no implica la negación de la existencia de ningún tipo de entidad, ni siquiera es una recomendación de que la teoría más simple sea la más válida.[1] Su sentido es que a igualdad de condiciones, sean preferidas las teorías más simples. Otra cuestión diferente son las evidencias que apoyen cada teoría.[2] Así pues, de acuerdo con este principio, una teoría más simple pero menos correcta no debería ser preferida a una teoría más compleja pero más correcta.

Sin embargo, para el filósofo Paul Newall, el punto principal que hace que la Navaja de Occam sea de poca ayuda, sino explícitamente entorpecedora y detrimente, es que las consecuencias de añadir entidades adicionales son imposibles de establecer a priori. Puesto que la ciencia nunca finaliza, siempre estamos en la posición "antes" y nunca llegamos a la posición "después", que según Niels Böhr era el único momento en el que se podría introducir la navaja de Occam;[3] lo cual, obviamente, ya no es de ninguna ayuda para juzgar de antemano una teoría.

Espiral fractal. ¿Qué nos hace pensar que a nuestra escala, el Universo parezca simple y ordenado, en lugar de realmente ser complejo y caótico a otra escala, macroscópica o microscópica?.
Espiral fractal. ¿Qué nos hace pensar que a nuestra escala, el Universo parezca simple y ordenado, en lugar de realmente ser complejo y caótico a otra escala, macroscópica o microscópica?.

Porque, ¿qué nos hace pensar que el Universo es simple y ordenado, en lugar de complejo y caótico? ¿Y si el Universo y la realidad misma tuvieran una estructura fractal?[4] [5] [6] [7] [8] [9]

Preferir una teoría que explique los datos en función del menor número de causas no parece sensato. ¿Existe alguna razón objetiva para pensar que una teoría así tiene más probabilidades de ser cierta que una teoría menos simple? Aún hoy en día, los filósofos de la ciencia no se ponen de acuerdo para dar una respuesta a esta pregunta.[10]

Su forma moderna es la medida de complejidad, de Kolmogórov. No existe una medida simple de simplicidad. Dadas tres explicaciones, no podemos estar seguros de cuál es la más simple. No es posible aplicar las matemáticas para determinar la validez de un juicio. Se vuelve al juicio subjetivo y relativo.

Por ejemplo, la Física clásica es más simple que las teorías posteriores. Matemáticamente, la física clásica es aquella en cuyas ecuaciones no aparece la constante de Planck. Un paradigma actual principal de la física es que las leyes fundamentales de la naturaleza son las leyes de la física cuántica y la teoría clásica es la aplicación de las leyes cuánticas al mundo macroscópico. Aunque en la actualidad esta teoría es más asumida que probada, uno de los campos de investigación más activos es la correspondencia clásica-cuántica. Este campo de la investigación se centra en descubrir cómo las leyes de la física cuántica producen física clásica dependiendo de que la escala sea al nivel microscópico, mesoscópico o macroscópico de la Realidad.

Sin embargo, lo que aduce la Navaja de Occam es que la Física clásica no se debería preferir a teorías posteriores y más complejas, como la Mecánica cuántica, puesto que se ha demostrado que la Física clásica está equivocada en algunos aspectos. El primer requerimiento para una teoría es que funcione, que sus predicciones sean correctas y que no haya sido falsada. La Navaja de Occam se utiliza para distinguir entre teorías que se supone que ya han pasado estas pruebas y aquellas que se encuentran igualmente soportadas por las evidencias.[11]

Otro controvertido aspecto de la Navaja de Occam es que una teoría puede volverse más compleja en lo relativo a su estructura (o Sintaxis), mientras que su Ontología (o Semántica) se va haciendo más simple, o viceversa.[12] Un ejemplo habitual de esto es la Teoría de la Relatividad.

Galileo Galilei criticó duramente el mal uso de la Navaja de Occam en su Diálogos sobre los dos máximos sistemas del mundo: ptolemáico y copernicano. La Navaja de Occam viene representada por el diálogo de Simplicio, un mediocre defensor de la física aristotélica, personaje con el que quizás Galileo estuviera representando al papa Urbano VIII. El punto clave sobre el que ironizó Galileo fue que si realmente se quisiera comenzar desde un número pequeño de entidades, siempre se podría considerar a las letras del abecedario como entidades fundamentales, puesto que con toda certeza se podría construir todo el conocimiento humano a partir de ellas.

Anti-navajas de Occam [editar]

Visión de un artista de un agujero negro con disco de acreción.
Visión de un artista de un agujero negro con disco de acreción.

La Navaja de Occam se ha encontrado con multitud de oposiciones por parte de quienes la han considerado demasiado extrema o imprudente. El filósofo Walter of Chatton fue contemporáneo de Guillermo de Occam y quien cuestionó la Navaja de Occam y el uso que Occam hizo de ella. Como respuesta, aportó su propia anti-navaja: Si tres cosas no son suficientes para verificar una proposición afirmativa sobre las cosas, una cuarta debe ser añadida, y así sucesivamente.

Otros filósofos que también crearon anti-navajas fueron Leibniz (1646–1716), Immanuel Kant (1724–1804), y Carl Menger (1902-1985). La versión de la anti-navaja de Leibniz tomó su forma en el Principio de plenitud, que establece que Todo lo que sea posible que ocurra, ocurrirá. Leibniz argumentaba que la existencia de el mejor de todos los mundos posibles confirmaría genuinamente cada posibilidad, y postuló en su Teodicea que este mejor de todos los mundos posibles contendría todas las posibilidades, sin que nuestra experiencia finita pudiera cuestionar racionalmente acerca de la perfección de la naturaleza.

Este mismo Principio de plenitud se encuentra presente en el concepto de Multiverso, en la Teoría de los universos múltiples o Universos paralelos del físico norteamericano Hugh Everett, teorías consideradas como científicas. El reciente descubrimiento de la energía oscura,[13] [14] [15] [16] una suerte de quintaesencia[17] que se podría atribuir al movimiento dinámico de un campo escalar,[18] ha permitido a los físicos Lauris Baum y Paul Frampton,[19] (este último fue autor en 1974 del primer libro[20] sobre Teoría de cuerdas), formular la existencia de una nueva entidad — contrariamente a lo que la Navaja de Occam argumentaría —, la energía fantasma,[21] la cual daría lugar a un Modelo cíclico del universo[22] en el que la entropía del Universo decrecería hasta cero,;[23] este modelo ya fue sugerido por Albert Einstein,[24] que explicaría por qué el valor de la Constante cosmológica es varios órdenes de magnitud inferior[25] al que predice la Teoría del Big Bang, inventada por el sacerdote católico Georges Lemaître,[26] y comúnmente consensuada por la comunidad científica. Recientemente, algunos científicos se ha cuestionado incluso una de las asunciones principales de la Física, el supuesto de que las constantes universales sean realmente constantes[27] [28] [29] [30] [31] y sus implicaciones.[32] En el año 2008 se lanzará el satélite Planck Surveyor,[33] que podría permitir dilucidar qué teoría es más adecuada.

Anti-navajas del catire limitado [editar]

Siguiendo la propuesta de anti-navajas pero hasta un punto limitado, definido por la variabilidad de objeto de estudio, para el filósofo David Kellogg Lewis, considerado uno de los filósofos analíticos más importantes del siglo XX y proponente del realismo modal, existe un número infinito de mundos causalmente aislados y el nuestro es tan sólo uno de ellos. Para Lewis, la Navaja de Occam, aplicada a objetos abstractos como conjuntos, es, o bien dudosa por principio o simplemente falsa.[34]

Kant también sintió la necesidad de moderar los efectos de la Navaja de Occam, creando así su propia anti-navaja en su Crítica de la razón pura:

La variedad de seres no debería ser neciamente disminuida.

Carl Menger el fundador de la Escuela Austríaca de Economía encontró a los matemáticos demasiado parsimoniosos en lo que respecta a las variables, de modo que formuló su Law Against Miserliness que tomó estas dos formas:

  • Las entidades no deben ser reducidas hasta el punto de inadecuación.
  • Es vano hacer con menos lo que requiere más.

Incluso Albert Einstein también aportó su propia anti-navaja de Occam:

A duras penas se puede negar que el objetivo supremo de toda teoría es convertir a los elementos básicos en simples y tan pocos como sea posible, pero sin tener que rendirse a la adecuada representación de un sólo dato de la experiencia. Simple, pero no más simple.
Albert Einstein, 1934.[36
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