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Comunicación interna: 7 dimensiones de acción para aportar valor




Internal_communications_.jpgPor Alejandro Formanchuk 

Mucha gente se pregunta para qué sirve la comunicación interna. La inquietud es totalmente válida. Los comunicadores tenemos que explicar con precisión los alcances de nuestra actividad profesional y los beneficios que podemos brindarle a una organización. Cuanto más claros seamos, más puertas se nos van a abrir.

En este texto presento un esquema propio al que denomino “El modelo de las 7 Áreas de Valor de la Comunicación Interna”, en el que detallo lo que, en mi opinión, son las dimensiones clave donde la comunicación interna puede y debe intervenir para aportarle valor a una organización:

1)     Esencial: Que la organización exista.

2)     
Operativa: Que la gente sepa hacer su trabajo.

3)     Estratégica: Que sepa por qué debe hacerlo.

4)     Cultural: Que sepa cómo debe hacerlo.

5)     Motivacional: Que quiera hacerlo.

6)     Aprendizaje: Que sepa cómo lo está haciendo.

7)     Inteligencia: Que proponga cómo hacerlo mejor.

Cada área está conectada entre sí, forman un sistema y me las imagino trazando un recorrido espiralado (no circular) donde al finalizar cada giro se modifica el dibujo. Hace varios años que utilizo el 
“M7” como una herramienta práctica tanto para entender los escenarios como para intervenir en ellos y trazar estrategias de diagnóstico y planificación en organizaciones.

Las 7 Áreas de Valor


1. Esencial


En primer lugar pensemos que una organización nace a partir de una conversación, es el resultado de un “compromiso conversacional” como dice Rafael Echeverría. Esto significa, básicamente, que todo comienza con un diálogo, con una palabra fundadora que pone a andar la rueda.

Por ejemplo: antes de que Sudáfrica arme el Campeonato Mundial de Fútbol fue necesario que un sudafricano le haya dicho a otro: “¿Qué te parece si hacemos el Campeonato acá?”. Del mismo modo, antes de que una familia se vaya de vacaciones a una playa alguien tuvo que manifestar que le parecía buena idea ir a descansar a ese lugar y realizar las negociaciones correspondientes con los que no estaban de acuerdo.

En fin, no importa la magnitud del proyecto ni las complicaciones posteriores: siempre debe haber lo que yo llamo un “PVI” (“Puntapié Verbal Inicial”) porque todo emprendimiento humano brota de una comunicación (lo cual nos demuestra que no sólo los dioses crean mundos a partir de la palabra).

Una vez que el proyecto está configurado, la comunicación vuelve a entrar en juego para ponerlo en marcha. Los libros dicen que una “organización” son dos o más personas que se vinculan para alcanzar sus objetivos. Esta vinculación consiste en que los miembros coordinen sus actividades, tiempos, espacios, recursos y responsabilidades. ¿Cómo logran hacerlo? A través de la comunicación, desde luego. De hecho, si buscamos su raíz  etimológica, descubrimos que la palabra “comunicación” significa “poner en común”. Por eso la considero un recurso clave porque tanto una familia, una empresa multinacional o una Nación deben generar espacios de encuentro para alcanzar sus metas.

Incluso podríamos decir que la comunicación es más que un “recurso”, es el “ser” de la organización, su combustible, su fluido vital. Alimenta todas sus áreas, es multidimensional, une cada parte y es indispensable para su existencia y supervivencia: si no hay comunicación la actividad organizada no existe.

Hay un ejemplo que me encanta y que uso frecuentemente en mis cursos para ilustrar este punto: el relato bíblico de la Torre de Babel. ¿Recuerdan lo que dicen que hizo Dios para detener ese emprendimiento? No mandó un rayo o un huracán para destruir la Torre sino que optó por algo más sutil y efectivo: le cambió el idioma a los que la estaban construyendo para que no pudieran entenderse entre sí. De este modo quebró la organización pulverizando la comunicación. Fue una decisión acertada porque si simplemente hubiese demolido la Torre yo creo que a las pocas semanas los hombres la hubieran comenzado a construir de nuevo. Así de porfiados somos.

2. Operativa


La comunicación permite crear la organización y generar el acuerdo de base. El paso siguiente es que las personas se pongan en acción para alcanzar los objetivos pautados. Hora de trabajar.
La comunicación interna juega un papel central en esta etapa para lograr que todos sepan lo qué tienen que hacerpor qué están ahí y qué se espera de ellos. Lo básico, lo operativo, lo esencial.
Esto implica comunicar:


  • Para quién están trabajando: qué es la organización, cómo esta integrada, qué lugar ocupa en la sociedad, en el mercado, etc.

  • Dónde están trabajando: cuál es su lugar dentro de la estructura, a quién responden, cómo son los vínculos y las relaciones.

  • Cuáles son las normas de trabajo: horarios, procedimientos, códigos, lugares, espacios, normativas, etc.

  • Qué tienen que hacer hoy: información acerca de su puesto, su trabajo y sus actividades.

  • Qué tienen que hacer mañana: todo lo que impacta, como ser los cambios de procedimiento, de horarios, de tareas o de responsabilidades.

3. Estratégica


Cuando implementamos acciones de comunicación interna dentro del plano estratégico, lo hacemos con el objetivo de que los miembros de la organización sepan por qué hacen lo que hacen. 

Un buen ejemplo lo brinda esa historia de los tres hombres que están poniendo ladrillos y que cuando le preguntan a cada uno acerca de su trabajo el primero responde que está “colocando un ladrillo arriba del otro”, el segundo “levantando una pared”, y el tercero “construyendo una iglesia para el pueblo”.

Las diferentes respuestas se deben, justamente, a las diferentes “comunicaciones estratégicas” que cada uno recibió por parte de la organización, y uno puede suponer que la última persona es la que va a brindar lo mejor de sí porque:
 
Se siente orientada: Ya sabe hacia dónde está yendo. Conoce el rumbo, objetivos, visión y misión de la organización.

Se siente comprometida: Sabe cuáles son sus objetivos personales y cómo su esfuerzo permite alcanzar metas globales.

Se siente respetada: Ya no es más un simple “colocador de ladrillos”.

Se siente valorada: Alguien le explicó la trascendencia de su trabajo y le confió cuál es el objetivo final.

Se siente motivada: Trabaja por una causa mayor y más importante.

Se siente integrada: Forma parte de un equipo y conoce cuál es el impacto de su tarea sobre el resto.

Se siente contenida: Conocer el objetivo de la tarea permite, entre otras cosas, bajar la conflictividad y el malestar que genera la incertidumbre. Las personas que no reciben comunicación estratégica pueden llegar a juzgar que muchas de las cosas que hacen son inútiles o que la organización se las ordena por capricho, malevolencia o estupidez.

4. Cultural


Quiero ponerle un condimento más a la historia que acabo de mencionar. Si hilamos más fino creo que la última persona va a dar su mayor esfuerzo si además de conocer el objetivo, lo comparte. Es decir: si está convencida de que vale la pena que el pueblo destine sus recursos para construir una iglesia. Caso contrario va a abandonar la tarea o, peor aún, va a boicotear el proyecto.

Esto nos invita a reflexionar acerca de la importancia de lograr que los valores y objetivos de la organización sintonicen con los de los miembros que la integran (y viceversa). Cuando trabajamos en el “área cultural” buscamos generar esta comunión para que la gente se implique profundamente con su tarea, experimente la trascendencia de sus acciones y se sienta orgullosa por la manera en que se “hacen las cosas”.

Porque en definitiva las organizaciones de todo el mundo tienen objetivos similares: fabricar automóviles, armar un concierto de música para comprarle un tomógrafo a un hospital, mudarse a un nuevo hogar, aprobar un examen, brindar servicios financieros, triunfar en una elección legislativa, construir rutas o ganar un partido de fútbol. Lo que diferencia a cada organización es la forma de alcanzar esas metas.

Por eso una persona puede ingresar con mucho entusiasmo a una empresa pero a la semana huir despavorida por lo que vio, por lo que descubrió, por el modus operandi, por la forma en que ahí se consiguen y se hacen las cosas. Si volvemos al ejemplo de los tres hombres, pensemos qué sucedería si uno de ellos se entera de que los fondos para construir esa iglesia provinieron de una donación que hizo un narcotraficante y que esto fue avalado por el cura del pueblo, ¿seguiría levantando la pared?

Entonces, gestionar el “área cultural” implica comunicar:

  • Cómo se hacen las cosas en la organización.
  • Cuál es la cultura, valores, normas, códigos, principios y ética.
  • Qué está permitido y qué no.
  • Qué es lo que está por encima de todo.

Desde luego que además de enunciarlo (la parte más fácil) se debe demostrar con hechos. No hay nada más inútil y contraproducente, por ejemplo, que empapelar una empresa con afiches que enumeran los valores corporativos al tiempo que se llevan adelante prácticas que van en la dirección opuesta.

La comunicación de valores es una de las más difíciles de gestionar porque debe ser 100% verdadera, demostrable y aplicable. No hay margen de error. En una organización pueden modificarse los objetivos, las tareas y las responsabilidades, pero los valores y su cultura no son flexibles, no son circunstanciales. La organización nace con principios (aunque no los escriba y no sea conciente de ellos) y se tiene que hacer cargo de su elección y sus consecuencias. Si nace con buenos valores y los comunica correctamente logra integración, unidad, fortaleza y atracción.

5. Motivacional



La persona sabe hacer su trabajo, saber por qué debe hacerlo, sabe cómo hacerlo… ahora falta lo más importante: ¡que quiera hacerlo! Esta es la piedra angular del proceso porque no nos sirve de nada tener al mejor delantero si no quiere patear al arco.

Motivar al otro es un desafío, demanda un trabajo artesanal, personalizado y minucioso porque cada persona tiene intereses particulares. Cuando uno trabaja el “área motivacional” busca generar comunicaciones positivas para que la gente:

  • Se sienta orgullosa de formar parte de la empresa.
  • Vea perspectivas de crecimiento y oportunidades.
  • Sienta que la empresa es justa y que cada uno tiene lo que realmente merece.
  • Se sienta comprendida, valorada y escuchada.
  • Se sienta tratada como una persona, no como un “recurso humano”.
  • Tenga una actitud positiva que favorezca el buen clima y las relaciones interpersonales

6. Aprendizaje


Mientras la persona realiza la tarea es oportuno abrir un “área de aprendizaje”. Básicamente es un espacio de comunicación en el que se le brinda retroalimentación acerca de cómo está llevando adelante su trabajo, si es preciso que realice algún ajuste, cambie algo o siga tal cuál. La clave es que cada miembro sepa cómo puede mejorar lo que está haciendo.

Pensemos que la organización vive en “equilibrio dinámico” y que para seguir en el mismo lugar -ni siquiera para avanzar- debe realizar ajustes constantemente. Esto implica que el espacio de aprendizaje debe ser simultáneo a la tarea. ¿De qué sirve darle feedback a una persona cada 12 meses? Es disparatado. Es como si un director técnico viera jugar a su equipo sentadito y calladito y recién le diera sus indicaciones cuando terminaron los 90 minutos. No lo sirve a nadie.

Entonces, los comunicadores debemos procurar que la organización:

  • Abra espacios de diálogo.
  • Defina claramente lo que espera de una persona.
  • Preste atención a la gente y a su desempeño.
  • Busque medidas objetivas de evaluación.
  • Accione con justicia.
  • Transmita que los ajustes son normales y positivos en sí mismos.
  • Elija personas adecuadas para dar retroalimentación.
  • Asuma el feedback como una cultura y no como una herramienta.
  • Brinde retroalimentación en forma constante y no sólo a fin de año o cuándo lo exige alguna normativa externa.

7. Inteligencia


Finalmente llegamos a esta dimensión, que la llamo “inteligencia”, porque implica abrir un espacio de diálogo donde las personas puedan brindar sus ideas y sugerencias acerca de cómo mejorar la organización.

El impacto de esta dimensión es gigante para la organización porque:

  • Le permite crecer, aprender y mejorar.
  • Puede adelantarse a los cambios o a los problemas.
  • Motiva a la gente, porque a todos nos gusta que nos traten como personas inteligentes y nos escuchen, nos valoren, nos premien las ideas y nos permitan llevarlas adelante.
  • Potencia el capital humano.

Este espacio participativo también puede darse al comienzo del proceso, en la etapa “operativa”. Ahí mismo las personas puede hacer propuestas y definir conjuntamente el plan de acción. Pero también es útil que se abra al final del recorrido, una vez que ya hicieron el trabajo, una vez que tienen experiencia. Es el famoso “feedback ascendente”.


Conclusiones espiraladas


Mihaly Csikszentmihalyi (¿se puede pronunciar el apellido?) dice en su libro “Creatividad: el fluir y la psicología del descubrimiento y la invención” algo muy interesante:

“Cada ámbito da la bienvenida a cualquier idea que contenga la promesa de expandir su dominio sobre los recursos sociales. La Asociación Americana de Psicología sería feliz si cada escuela, cada empresa comercial y cada familia tuviera su propio psicólogo permanente”.

Mi intención con este texto es que la comunicación interna encuentre, gane, conserve y amplíe espacios cada vez más genuinos dentro las organizaciones, que no la lleven a sobredimensionar sus promesas ni a desestimar su inmenso poder de acción y transformación. Porque la comunicación, como disciplina, a veces nos coloca dentro de un marco demasiado difuso, ilegible o, lo que es peor, susceptible de ser malinterpretado o subestimado.

Frente a la pregunta inicial acerca de la utilidad de la comunicación interna, concluyo entonces que es la herramienta que permite que organización exista y que la gente:

  • Sepa hacer su tarea
  • Sepa por qué hacerla
  • Sepa cómo hacerla
  • Quiera hacerla
  • Sepa cómo la hizo
  • Proponga cómo hacerla mejor

En definitiva, la comunicación interna sirve para generar valor desde 7 áreas complejas, interconectadas, mensurables e imprescindibles.

Publicado el Julio 14th, 2010 por Alejandro

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Fuente: Todo Significa
Imagen: Internal communications

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Bob Selden: Los directivos deben aprender a delegar



The Sunday Times publica un fragmento de “What to do when you become the boss”, el nuevo libro del experto en liderazgo Bob Selden, que se enfoca en un elemento fundamental que deben tener los nuevos líderes y directivos: saber otorgar poder a quienes trabajan a su alrededor. Selden explica que, a pesar de que muchas veces el poder es visto como algo negativo, este puede ser bien encaminado como elemento de liderazgo, por ejemplo cuando se trata del poder que los empleados sienten cuando tienen la libertad de tomar sus propias decisiones o del poder que experimenta un equipo cuando logra algo que supera las expectativas. Por Catalina Franco R.
Bob Selden: Los directivos deben aprender a delegar
El poder es un elemento común de discusión en distintos ámbitos de la vida del ser humano, incluido el organizacional; el poder, cuando está demasiado concentrado o cuando es mal utilizado puede convertirse en un gran problema, obstaculizando el éxito de un equipo talentoso así este cuente con varias de las herramientas necesarias para obtener un desempeño positivo.

Pero, así el poder se relacione frecuentemente con aspectos o situaciones negativas, existen facetas y enfoques que pueden hacer de él un elemento fundamental y decisivo cuando se trata de liderazgo; ojo: no es el poder que concentra un líder, sino cómo éste puede hacer que quienes lo rodean vean beneficiados sus resultados gracias al poder que se les otorga.

Esta es la visión que presenta el experto en gerencia y liderazgo 
Bob Selden en un aparte de su nuevo libro “What to do when you become the boss” (Qué hacer cuando usted se convierte en el jefe). The Sunday Times publica un fragmento del texto que se enfoca, precisamente, en por qué los nuevos líderes deben saber otorgar poder a su gente.
El poder positivo

Como mencionábamos al principio, por medio del poder se pueden lograr objetivos muy positivos o muy negativos dependiendo de las intenciones y de la utilización que de él se haga. Bob Selden menciona dos tipos de poder positivo que pueden presentarse cuando este es concebido como un elemento de liderazgo:

1. El poder que sienten las personas cuando se encuentran en una situación en la que pueden tomar sus propias decisiones con respecto a su trabajo y a la forma en que deben llevarlo a cabo, sin estar dependiendo permanentemente de un directivo que tenga que dirigir todas sus acciones.

2. El poder que siente un equipo cuando logra algo que parecía imposible y que supera las expectativas de los demás, lo que se da, frecuentemente, cuando ese equipo cuenta con un líder carismático. En este punto Selden menciona un ejemplo histórico y de enormes proporciones: cuenta cómo los expertos han estudiado el caso de Hitler para entender cómo logró llevar a tanta gente por un camino tan equivocado y se han encontrado con que las personas no se sentían intimidadas por el poder del líder alemán, sino que, por el contrario, afirmaban que él los hacía sentir poderosos, como si pudieran lograr cualquier cosa que se propusieran.

De modo que cuando el poder no se vuelve motivo de ambición personal o de unos pocos, sino que es entregado y compartido con quienes participan en la búsqueda de unos mismos objetivos, puede convertirse en la herramienta más eficaz para que un equipo de trabajo produzca su máximo rendimiento. 


Habilidades de otorgamiento de poder que debe tener un nuevo líder

De acuerdo con lo anterior, parecería obvio que un directivo de una compañía o un líder de un equipo de trabajo deba tener la capacidad de otorgar poder a los que lo rodean con el fin de mejorar su rendimiento. Pero no siempre es así ni todo el mundo lo ve de esta manera. Aún son muchos los líderes que consideran que el poder debe ser de ellos y que las demás personas no deben traspasar ciertos límites que se acerquen a sus funciones.

Según Selden, una de las habilidades esenciales que todo nuevo directivo debe desarrollar es el primero de esos tipos de poder que mencionamos anteriormente: el de otorgar poder a quienes trabajan con él de manera que se sientan capacitados para tomar decisiones inherentes al área de la que son responsables.

Él explica que esta habilidad consta de tres componentes:

• Acordar estándares de rendimiento con cada persona de acuerdo con el rol que esta desempeña

• Delegar tareas y responsabilidades para hacer posible que las personas alcancen sus metas

• Ofrecer la debida retroalimentación a las personas acerca de qué tan buena ha sido su labor en la búsqueda de ese nivel de rendimiento acordado en un principio

Finalmente, las empresas deben tener en cuenta que, a la hora de contratar a un nuevo directivo o de depositar su confianza en un nuevo líder, no se trata de escoger a aquel que parezca más poderoso y que proyecte la imagen de tenerlo todo bajo control, sino de evaluar qué tan capaz será esa persona en el momento de otorgar y compartir el poder con esos que serán determinantes en la consecución de los objetivos globales de la compañía.
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Las 17 claves diferenciadoras de la Organización 2.0



Management_20.jpgAlgunas características de una Organización 2.0  

Por Javier Megías

No paramos de escuchar últimamente en los diarios, en la televisión o incluso en las conversaciones de café que debemos cambiar el modelo, que España no es competitiva o que tenemos una de las productividades mas bajas de la eurozona…

Y a veces se nos olvida que ésto no solamente es culpa de que España esté peor o mejor gobernada, o de que la administración sea poco eficiente. Las empresas tienen una importante parte de la responsabilidad en el cambio demodelo competitivo (que no solo productivo), y para que esto sea posible deben sacrificarse muchas vacas sagradas y cambiar la forma en que operan, se relacionan y piensan nuestras empresas… porque como decía Einstein:

Locura es pensar que obtendrás resultados diferentes haciendo las mismas cosas

1277913659405-diversity.jpgLas llamadas Organizaciones 2.0 o Empresas 2.0 (el término no tiene conexión directa con la tecnología, y creo que es desafortunado) ven su modelo de negocio, sus operaciones, jerarquía, relación con trabajadores y clientes u orientación a mercado de una forma diferente, a la que me siento particularmente cercano (este artículo resume mi visión romántica del tema)

Algunas de las principales características que las definen:
  1. Adoptan la apertura y transparencia como leitmotiv. Por un lado a nivel interno, dándole visibilidad a los empleados sobre cómo van las cosas, cuál es el rumbo de la compañía, qué cosas preocupan o cuales han sido los últimos éxitos, proyectos…etc, lo que consigue compromiso, haciendo ver que todos “vamos en el mismo barco”. A nivel externo, abriéndose al mercado, y explicando qué cosas está haciendo la compañía, qué nuevas aproximaciones o ideas han surgido en el mercado o, por qué no, qué problemas han surgido y cómo se han afrontado… lo que consigue humanizar la  y acercarla al mercado (Para potenciar ambas cosas hay excelentes herramientas, desde las famosas intranets a blogs para todas las área)
  2. Potencian la conciliación de la vida personal y profesional de sus trabajadores: Los valores de una gran parte de la población han cambiado, y cada día consideramos más importante poder dedicar tiempo a nuestras familias, hobbies, a practicar deporte o a los amigos. Una organización que permita que ambas esferas puedan convivir no sólo tiene empleados más motivados y felices sino mucho más productivos. Como concluye el genial Scott Adams, el dibujante de las tiras de Dilbert, en su libro “El principio de Dilbert” (imprescindible): El modelo productivo perfecto es F5… o “Fuera a las 5”, si los empleados salen pronto tienen tiempo de ser más felices… lo que hace sean mas productivos.
  3. Organización plana: Los modelos tayloristas (como explica estupendamente mi buen amigo Michel Heric-Coll en su interesante blog) tuvieron su momento, y estaban diseñados sobre unas premisas y entorno completamente diferentes a los actuales… y sin embargo todavía siguen determinando cómo vemos las Organizaciones, basadas en modelos puramente militares. José Cabrera introduce el acertado concepto de “Redarquía”, en contraposición con la jerarquía, donde no solamente disminuye el número de niveles intermedios (no hacen falta tantos “controladores”), sino que los trabajadores son suficientemente autónomos y responsables como para adoptar los principios de autoorganización espontánea y colaboración.
  4. Búsqueda y gestión del talento: El talento pasa a ser la pieza clave en una nueva organización donde no se valoran únicamente los conocimientos “técnicos” de la persona (ya sean contables, industriales o tecnólogos) sino aquellos denominados como “habilidades directivas” (gran error de base, ya que se tratan de habilidades personales necesarias desde la infancia). En una organización 2.0 no sólo es prioritario encontrar a los mejores profesionales, autentico poder de la organización, sino a los que más “encajen” con la filosofía de la compañía, valores, ideas y aspiraciones. Creo que este es uno de los más importantes motivos de frustración de muchas personas, que deciden aceptar un trabajo porque está bien pagado o es para una gran organización… sin pararse a pensar si encajarán o si serán felices haciéndolo (que no nos equivoquemos, es la base)
  5. Esta bien equivocarse: Otra de las claves. En este estudio de Business Week se descubrió que, curiosamente, las empresas más innovadoras y con más éxito en el mercado son aquellas en las que se permite a los empleados (culturalmente) equivocarse. No se trata de que fallar sea bueno, sino que existen diversas situaciones donde es algo necesario integrado en el proceso de aprendizaje de la organización… y que tiene otras derivadas (potencia la , facilita la creatividad… etc) que inciden de forma muy positiva en la organización. Todos en la Organización deben saber que pueden arriesgarse para mejorar las cosas.
  6. Todos comunicanEl mercado son conversaciones. Esta frase, repetida hasta la saciedad por cientos de conversos, y que es la base para entender cómo están cambiando los clientes, todavía suena nueva en muchos despachos. Los clientes quieren hablar con gente real, con cara y ojos que representan a las organizaciones, y no que les griten en los oídos (publicidad tradicional). Para ello, TODOS, desde el Director General hasta el último miembro de soporte, tienen que tener la posibilidad de conversar, ya sea con los clientes o entre ellos. Los blogs, o herramientas como twitter facilitan esta labor.
  7. La  (y no el horario) manda: Esto supone un cambio de paradigma importante, presente en cientos de empresas, en el que se valora más al empleado que se queda hasta más tarde y no el que alcance antes y mejor sus objetivos, lo cual es una aberración (con todas las letras) desde el punto de vista de la productividad… y no digamos desde el de la conciliación. Aunque es más trabajo para los directores, a la gente se le deben marcar objetivos, darles las herramientas para alcanzarlos y medirlos por la consecución de éstos. De hecho, en algunas zonas de España se está empezando a plantear a nivel de gobierno autonómico la necesidad de acortar las jornadas laborales… idea que ya ésta embebida en el imaginario de Europa desde hace muchos años
  8. La organización aprende: Uno de los grandes problemas en las organizaciones, relacionado con la gestión del conocimiento, es que el conocimiento sólo reside en las personas… por lo que cuando una persona se va, la organización se vuelve un poco menos sabia. Aunque es consustancial a los nuevos tiempos la movilidad laboral (incluso positiva, en su justa medida), la  debería establecer mecanismos para que sea la propia organización la que mantenga gran parte del conocimiento… y no solo hablo de “mantener” conocimientos técnicos, sino de implementar procesos para que sea posible aprender y mejorar.
  9. No tiene miedo al cambio: Creo que vivimos en una época en la que el miedo y el pesimismo impregna todas las capas de la sociedad, y se ceba con especial virulencia en las empresas. Como comenta Pilar Jericó en su estupendo blog, el miedo atenaza a los directivos, y los hace refugiarse en sus “cuarteles de invierno”, negando la necesidad de cambiar. A la velocidad que cambian las cosa, una de las pocas certezas en la agenda de cualquier organización es la transformación continua…. por lo que abracemos el cambio y entendámoslo en su contexto positivo.
  10. Capacidad para trabajar de forma distribuida: Enlazando con el punto anterior de las nuevas organizaciones, una  debe aprovechar el talento donde esté, y resulta en mi opinión miope dejarse acogotar por barreras geográficas. Si se implanta una  de colaboración sin tapujos, se planifica adecuadamente y se utilizan las tecnologías disponibles (que no requieren apenas inversión en la mayoría de los casos, como Skype..etc), se pueden abordar complejos proyectos distribuidos de forma mucho más eficiente, no solo en costes sino en recursos (En las empresas con múltiples ubicaciones, permite adaptar los recursos a la carga global de la , no sólo los recursos locales a la carga local)
  11. Organizaciones poco centralizadas y ágiles. Una de las constantes que desgraciadamente sufren la mayoría de empresas innovadoras es el mortal ciclo del crecimiento y centralización: pasan de ser ágiles, poco burocratizadas e innovadoras a organizaciones lentas, burocráticas y poco creativas según van haciéndose más grandes… Hay una notable excepción, y son aquellas que en lugar de optar por el enfoque centralizado puro permiten cierto grado de caos e “ineficiencias positivas” (General Electric sigue siendo un amalgama de compañías distribuidas con un sorprendente grado de libertad operativo… lo que creo es uno de los motivos de que sea una de las pocas compañías que siguen en el Fortune 100 sin importar el paso del tiempo)
  12. Colaboración… donde no hay silos de conocimiento: Aunque me sorprenda, todavía existen muchas personas que consideran que valen tanto como el conocimiento único que son capaces de atesorar… y que no comparten porque creen que eso degrada su valor. Yo tenía un problema con una persona de esas características… hasta que le dije un día: “Efectivamente te has convertido en imprescindible. No te puedo ascender mientras no pueda prescindir de ti en ése puesto” (ni que decir tiene que cambió su filosofía). Cuanto más libremente circule el conocimiento (que está en las partes más insospechadas), mejores ideas surgen y más creativa es la organización. Se deben implantar políticas de colaboración y recompensar a las áreas más colaborativas.
  13. Se busca permanentemente “la mente del aprendiz”: Como comentaba hace algún tiempo, es posible cultivar deliberadamente una mentalidad de aprendizen la compañía, donde la gente analice y juzgue las ideas como si fuera la primera vez que las escuchase, entendiendo todas las posibilidades. Esto lleva a una nueva dimensión de apertura, creatividad y transparencia, donde en lugar de tamizar por nuestros “puntos de vista de expertos” lo que escuchamos, diciendo “Esto ya lo se” y no escuchando el resto, lo veamos todo de forma nueva, intentando captar todas sus derivadas (no sólo esta el valor en QUÉ es la idea, sino en CÓMO se expresa o propone).
  14. Las personas evolucionan… dentro o fuera de la compañía: La época en la que uno acababa su carrera, entraba a trabajar en una compañía y luego se jubilaba en ella acabó y no volverá… lo que creo que es bueno: La mentalidad del empresario que considera que sus trabajadores son suyos está mas obsoleta que nunca. Las personas se incorporan a las organizaciones 2.0 ante una oportunidad interesante, se involucran en un proyecto, aprenden y evolucionan hasta que consideran que llega el momento de crecer en otro lugar… y la compañía entiende que esto es positivo (en su justa medida!), aunque son conscientes que retener a los que más talento tienen es más importante que nunca
  15. Periódicamente se cuestionan las verdades inmutables (y por tanto, desafía su propio status quo): En la agenda de TODOS en la compañía, desde el becario hasta el director general está el cuestionarse cómo y por qué se hacen las cosas, en que aspectos se puede innovar, cómo mejorar la experiencia del cliente… No existen vacas sagradas, y periódicamente se analiza incluso el propio modelo de negocio y el entorno de la … y lo hacen representantes de todas las capas.
  16. Escucha, aprende e innova: La organización escucha al mercado, a sus clientes, a sus proveedores, allá donde estén (desde comunidades a la web, pasando por redes sociales), e intenta entender el mensaje, para luego hablar. Internamente, se considera tan valiosa la idea del último becario como la de un directivo, ya que se entiende la necesidad de puntos de vista complementarios. La innovación es abierta, y en el proceso de incorporar nuevas ideas se involucra no sólo a los empleados, sino a clientes, proveedores, asociaciones e incluso a la competencia.
  17. Piensa a largo plazo y en global: Una de las duras lecciones que hemos aprendido a raíz de la crisis en la que estamos envueltos es que pensar a corto plazo puede permitirte llegar a tus objetivos, pero año a año puedes estar cavando un hoyo del que luego será muy difícil salir. Aunque la compañía debe ser ágil y adaptarse al cambio, también debe balancear estrategias a largo plazo, desincentivando a aquellos que sólo piensan en SU área, SUS objetivos anuales y SUS problemas. Hay un mañana, y sin duda nos pasará factura (o abono).

He intentado recoger los puntos que creo son más descriptivos de las Organizaciones que representan el nuevo cambio. Son muchos puntos, y posiblemente en su conjunto representen una whislist más que la radiografía de una compañía en concreto… pero creo que si no tenemos claro dónde queremos trabajar, difícilmente podremos construir esa utopía en la realidad.

A pesar de que soy un fan de Dilbert, realmente el mundo en el que él vive y representa justamente esa organización 1.0 que intenta disfrazarse de 2.0… pero que lo único que hace es engañarse. Como muestra, un botón:

dilbert-innovation.JPG
¿Que otras características tienen las Organizaciones 2.0? ¿Conoces alguna?
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¿Es importante planificar y organizar en la empresa?



La administración empresarial pasa por el cumplimiento de cuatro grandes tareas:
  • La planificación de los objetivos que queremos alcanzar, los tiempos para alcanzarlos y como se quieren alcanzar.
  • La organización donde se diseña cual es la función de cada miembro dentro de la empresa.
  • La dirección que pasa por la toma de decisiones y por saber liderar a las personas que componen la organización.
  • El control, dónde se verifica que todo se desarrolla según lo planificado, detectar las posibles desviaciones que se puedan producir respecto al plan y tomar acciones correctoras si es necesario.
Me centraré  en las dos primeras funciones por que como  no se llega a ningún lugar si no sabemos donde estamos y  hacia donde queremos ir, la planificación pasa  por ser la primera actividad que debemos desarrollar en el ámbito de la administración empresarial.
Una vez determinados los objetivos que queremos lograr, debemos  elaborar un plan. Así pues,  por medio de la planificación dejamos plasmado en papel que objetivos se quieren lograr, como los vamos a conseguir y que tiempos o que calendario nos marcamos para conseguirlos.
Si somos capaces de responder al qué , quién, dónde, cuándo y cómo deben hacerse las cosas para lograr los objetivos  nos ponemos  en una situación de poder “prever el futuro” y no tanto el de estar en manos de ese futuro.
Al tener planificados los escenarios sobre los que nos debemos mover y como movernos estamos reduciendo al máximo la incertidumbre pero no es menos cierto que la planificación permite coordinar mejor los esfuerzos al tener las actividades ordenadas y con un propósito, minimizando el trabajo no productivo.
La idea de “prever el futuro” se materializa cuando la planificación  hace posible que conozcamos con antelación los problemas que puedan surgir y como se deben afrontar para minimizar su impacto, del mismo modo, al fijar estándares de control con los que poder medir el resultado de las distintas actividades , proporciona una visión de conjunto muy valiosa para los administradores.
Lo normal es que la planificación en la empresa se muestre desde distintos tipos de planes que se complementen entre sí a pesar de que estén dirigidos a lograr objetivos diferentes.
La siguiente tarea que abordaremos como administradores  de la empresa será la de la organización empresarial.
Si establecemos un paralelismo entre el cuerpo humano y la organización empresarial se puede afirmar que la estructura de la organización es el “cuerpo óseo” de la empresa y, como tales, habrá estructuras organizativas muy parecidas entre empresas pero no exactamente iguales.
Para conseguir que la cooperación entre las personas que forman la empresa sea óptima y trabajen de manera coordinada como equipo hay que diseñar la función que cada miembro de la organización debe de realizar.
Las funciones o tareas que cada uno debe de realizar deben de estar bien definidas para que se puedan consignar de la mejor manera posible y así lograr los objetivos esperados.
Pero, ¿qué es necesario para el diseño de una organización?.
En primer lugar clasificaremos siguiendo criterios de eficacia  aquellas tareas que hemos identificado como necesarias para que la empresa funcione de manera óptima en la fase de planificación, posteriormente se agrupan estas tareas (por que tienen características comunes por ejemplo)  para concretar a que departamentos o secciones corresponde.
El siguiente paso es asignar a cada grupo un responsable y dotarlo de autoridad para supervisar el trabajo que realiza ese departamento y el trabajo de cada persona y por último el organizador.
La última fase es establecer  medidas de coordinación horizontal y vertical de los grupos que formen la estructura para lograr los más altos niveles de eficiencia que difícilmente se podrían lograr si los departamentos creados funcionaran  sin coordinación por qué es la coordinación, la que hace que la cooperación entre las personas sea eficiente.
Con la organización debemos dejar diseñado de una manera consciente todos los recursos de que disponemos, para lograr los objetivos marcados, asignándolos a las diferentes secciones, departamentos, etc y donde cada persona que integre la organización sepa que rol desempeñar y como se debe coordinar con los demás miembros del grupo.
Brevemente haré mención a  las dos últimas tareas  de la administración. Por un lado la dirección,  que consiste en tomar decisiones sobre lo que hacer  en cada momento en base a la experiencia, en base a un proceso racional o científico,  o simplemente por intuición pero siempre con la intención  de ser más competitivo que el resto de empresas que operan en ese mercado.  No es menos cierto que la otra función de la dirección es liderar a las personas de la organización  indicando a cada uno como desempeñar el rol que tiene asignado.
Como punto final  una pequeña reflexión sobre el control, que en un entorno tan difícil como el actual reclama mucho protagonismo, ya que es fundamental  verificar que todos los objetivos, programas, etc que diseñamos en la etapa de planificación se cumplan y si  se produce o se puede producir alguna desviación, detectarla a tiempo para aplicar las medidas correctoras necesarias que eviten que nos apartemos negativamente de los objetivos.
La producción, la evolución financiera, los aspectos relacionados con la parte comercial de la organización deben contar con técnicas propias de control que permitan conocer los objetivos que se consiguen y los logros.
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El ideario del creador de Inditex



En la última entrada de este blog hablamos de Amancio Ortega como uno de los genios del retail, que con una filosofía muy clara presidida por la humildad, el trabajo duro y la búsqueda del sentido común comercial, ha colocado a Inditex a la cabeza de las empresas de moda del mundo. ¿Se imaginan que en estos momentos de crisis, el gobierno le pidiera consejo a él, y a otros empresarios de éxito, para guiarnos en la salida del pozo? Seguro que los mercados reaccionarían de una manera muy positiva y saldríamos antes.

Algunos lectores de este blog me han pedido que incluya el "ideario" de Amancio Ortega según fue publicado en Cinco Días en 2007 en un artículo firmado por Paz Álvarez y que en su momento no fue "autorizado" por Inditex, lo reproducimos a continuación, por su gran interés.

"El ideario del creador de Inditex

Amancio Ortega confiesa que dirigir Inditex, la empresa más bonita del mundo, es sencillo. Nunca mira los resultados y no cree en el optimismo. Este es el ideario del creador de Inditex.

Paz Álvarez - Madrid - Cinco Días 26/06/2007
EL LÍDER
"LO MÍO es dedicación plena".
"LO PEOR ES LA autocomplacencia".
"SOY UNA PERSONA ambiciosa en cuanto a que me gusta crecer".
"EN ESTA COMPAÑÍA nunca nos hemos confiado. El optimismo es negativo".
"LAS COSAS son fáciles. Rebuscamos demasiado. Hablar tanto es negativo".
"LOS RESULTADOS no son importantes, nunca los miro. Si acaso, al cabo de tres o cuatro meses Pablo [Isla, el consejero delegado] los enseña. Lo que hacemos es innovar y no mirar los resultados".
"LA CULTURA PARTE de Arteixo. Llego sobre las 11 y nadie espera por mí".
LA COMPAÑÍA

"LA COMPAÑÍA nunca estuvo como ahora. Es la empresa más bonita del mundo".
"LO QUE LA EMPRESA necesitaba se lo dábamos todos los días. Mi prioridad permanentemente era la compañía".
"HAY QUE PONER diariamente la organización boca abajo".
"NO PODEMOS fallar".
"ESTA EMPRESA es menos complicada de lo que parece. Es muy fácil de dirigir".
EL DISEÑO

"EN DISEÑO , el mundo copia a Europa. Los diseñadores europeos son gente joven y hay mucha rotación".
"EN UN VIAJE a Japón vi lencería de color azul y roja. La intenté copiar. Un suizo me trajo los bordados y aún tengo todo el almacén lleno".
"EL PRODUCTO tiene que ser acertado".
"HAY QUE POTENCIAR la unidad entre el diseño y el área comercial. Vamos a pasar de 12.000 metros cuadrados de diseño a 24.000 metros. Nadie en el mundo dobla la superficie".
"NO DISEÑAS PARA 64 países, diseñas un vestido para 64 países. No es tan complejo".
EL MECANISMO

"EL CRECIMIENTO de las fábricas y centros de distribución son un mecanismo. Y sin capacidad extra de activos no existe la flexibilidad".
LAS PERSONAS

"HAY QUE ESTAR cerca de las personas y tomar decisiones con ella".
"DAR AUTONOMÍA real a las personas es la clave".
"DAMOS AUTONOMÍA cien por cien a todo el mundo. Un control anual y punto, eso es lo que me gustaría que me hicieran a mí. Porejemplo, Eva, la directora de ZaraHome, después de la apertura de la tienda de París, enfrente de Massimo Dutti, me envió un email en el que me daba las gracias por la confianza".
"PARA LANZAR UNA CADENA, lo primero que necesito es a las personas. Y si quisiera crear una universidad os necesitaría a vosotros [se refiere a los profesores presentes en la entrevista]".
LA ESTRATEGIA

"IDEÁBAMOS TODOS los días. No teníamos ninguna idea preconcebida".
"LEVANTÁBAMOS primero un garaje y más tarde nos preguntábamos por qué no levantábamos dos plantas más".
"EL CRECIMIENTO es un mecanismo de supervivencia".
"SOY UN ACTIVO de la empresa. No nos pueden copiar a las personas [se refiere a los más de 69. 240 empleados que trabajan en el grupo]".
EL MANAGEMENT

"AFLORA YA la nueva dirección de Zara. Son apasionados con lo que están haciendo. La sucesión se ha despejado".
"LA COMPAÑÍA CONTINÚA. Hemos cambiado a una segunda generación y no nos hemos enterado [su hija Marta Ortega se está preparando para tomar las riendas de Inditex. En septiembre comienza a trabajar como dependienta]".
"UNA DE LAS principales contribuciones del centro corporativo a las cadenas es el presupuesto".
EL MERCADO

"LA ROPA ES UNIVERSAL y el cliente también es universal".
"H& M ES UNA COMPAÑÍA modélica, pero no podemos estar mirándonos siempre en la competencia".
"CHINA ESTÁ empezando y el mercado de los países de Europa del Este es extraordinario".
"EL MERCADO DE CHINA requiere una innovación continua".
"ANTES VENDÍAMOS a terceros. Eso nunca me gustó, ya que no podía transmitir un vestido bonito al cliente".
"TENÍA QUE DOMINAR al cliente. Venderle directamente".
"NADIE COMPRA por precio, lo primero que tiene que gustar es el vestido".
"NO HAY ÉXITO posible con la copia, tal como se ha visto en España. Nunca nadie consiguió copiar a nadie".
"CUANDO UNA PERSONA llega de nuestra tienda de Shanghai, siempre le pregunto qué se vende, por qué y cómo".
EL EMPRESARIO

"LO MÍO ES VOCACIÓN empresarial. El empresario de antes no me gustaba. Yo quería ser un empresario diferente".
"QUERÍA CAMBIAR socialmente el mundo del empresario".
"DELEGABA lo que no me gustaba, los temas fiscales, de finanzas y de recursos humanos. Y me involucraba en lo que me gustaba, la distribución y el producto".
"MI UNIVERSIDAD es mi profesión. Fui dependiente a los 13 años".
"SI NO HAY CRECIMIENTO, una compañía se muere. Una empresa tiene que estar viva por la gente que tiene. Tengo 71 años y siento que no se puede dejar de crecer".
"HAY QUE inventarse de vez en cuando una suspensión de pagos".
"EL ÉXITO NUNCA está garantizado".
"AHORA LO ESTOY pasando bárbaro con las obras. Antes venía los sábados y domingos y hacía las colecciones. Ahora no diseño, desde hace dos años no estoy en las colecciones".
"EN ESPAÑA ha habido hombres especiales como Pascual [se refiere a Tomás Pascual, el fundador del grupo Pascual]".
LA TIENDA

"NADIE INVIERTE tanto en distribución como nosotros. El dinero hay que ponerlo en la tienda, que es la marca".
"VENDEMOS cultura de moda".
"EL 5% de los japoneses es mi cliente. No puedo vender a cien millones de japoneses".
"EXISTE EL MISMO estilo de mujer en todos los Zara".
"DAMOS LA RESPONSABILIDAD de 30 millones de euros a una persona de 25 años, que es la que dirige una tienda".
"TODAS LAS CADENAS son parecidas, pero ninguna es exactamente igual, y todas tienen autonomía".
"CUATRO CADENAS ya están en Barcelona y la quinta también estará allí pronto".
"JAMÁS COMPRAR una cosa cara ha sido un fracaso. Lo barato es un fracaso".
"METO SIEMPRE competencia interna. Recuerdo que estaba paseando por Amberes y me costó decidirme. Eran 1.000 millones de pesetas de inversión".
"EN NUEVA YORK las personas que estaban en la tienda de H& M y las que estaban en la 34, en la tienda de Zara, eran distintas".
"SIEMPRE SELECCIONAS un estilo de mujer porque el mundo entero no sería posible".


Se puede encontrar este artículo de Cinco Días, en el enlace:

http://www.cincodias.com/articulo/empresas/ideario-creador-Inditex/20070626cdscdsemp_12/cdsemp/
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Sandro Rosell y el emprendizaje



Hace un par de semanas Sandro Rosell fue elegido nuevo presidente del FC Barcelona y ayer tomó posesión de su cargo. Antes ya había sido directivo del club blaugrana como vicepresidente, pero las desavencias con Laporta le llevaron a abandonar la institución.

Hoy le traigo aquí porque hace unos meses fue invitado al Inciador de Emprendedores en Barcelona para hablar de su experiencia como empresario y emprendedor. Comenta temas interesantes (nada de fútbol, sólo gestión y empresa) sobre su experiencia profesional, claves de gestión y aspecto que considera importantes.

Estudió Empresariales en ESADE, luego trabajo en el sector de la perfumería en Oriente en la empresa Myrurgia, gracias a lo cual fue fichado por el COE (Comité Olímpico Internacional) para llevar las cuentas internacionales de marketing de los JJOO de Barcelona 92. Posteriormente trabajó en Nike en España y Brasil, y actualmente se dedica a su empresa de Marketing Deportivo, a cuidar su patrimonio y a invertir en proyectos empresariales.

También hace algunos años publicó un libro titulado 
Bienvenido al mundo real, del que daré cuenta aquí algún día, sobre su vida en la empresa y en el fútbol. Os dejo elvídeo de su charla y las preguntas de los asistentes:
Ventana externa
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