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GTD-Getting Things Done

Traducción: inglés » español
Cómo hacer las cosas


Getting Things Done (GTD) es un método de gestión del tiempo y también el título de un libro de David Allen. GTD se basa en el principio de que una persona necesita sacar las tareas fuera de su mente recordándolas en algún otro medio. De esa manera, la mente es liberada del trabajo de recordar todo lo que hay que hacer y puede concentrarse en realizar las propias tareas.

De qué trata GTD [editar]

Principios [editar]

Los principios esenciales de GTD son:

Recopilar [editar]

Capturar todo lo que necesites para seguimiento, recordatorio o actuación en lo que Allen llama un “cesto”: puede ser una caja, tu bandeja de entrada, una grabadora de voz, bloc, portátil, pda o una combinación de ellos a tu comodidad. Saca todo de tu cabeza y ponlo allí, preparado para procesarlo. Todos los “cestos” deberían ser procesados para vaciar al menos una vez por semana.

Procesar [editar]

Al procesar tu “cesto”, sigue un estricto flujo:

  • Comienza por el principio.
  • Procesa solo un elemento cada vez.
  • Nunca pongas nada otra vez dentro.
  • Si un item requiere una acción:
  • Hazla (si lleva menos de dos minutos),
  • Delégala, o
  • Posponla.
  • Si no:
  • Archívala,
  • Deséchala, o
  • Déjala en estado latente para una posible acción posterior.

Regla de los dos minutos: si lleva menos de dos minutos hacer algo, hazlo inmediatamente. “Dos minutos” es orientativo, aproximadamente el mismo tiempo que llevaría posponer formalmente la tarea.

Organizar [editar]

Allen describe un conjunto de listas sugerido que puedes usar para llevar un seguimiento de los items que requieren atención:

  • Próxima acción – Para cada item que requiera atención, decide cuál es la próxima acción que puedes físicamente tomar sobre él. Por ejemplo, si el item es “Escribir un informe del proyecto”, la siguiente acción podría ser “poner un email a Fede para cerrar una entrevista”, o “Llamar a Juan para pedirle los requerimientos del informe”, o algo así. Aunque hay muchos pasos y accioneds requeridas para completar la tarea, siempre habrá algo concreto que puedas hacer en primer lugar, y precisamente esto es lo que hay que poner en la lista “próxima acción”. Preferiblemente, organízatelas por el contexto en el que tendrás que hacerlas, tal como “oficina”, “teléfono del coche”, “casa del cliente”.
  • Proyectos – cada “bucle abierto” en tu vida o trabajo que requiere más de una acción física para terminarse se convierte en un “proyecto”. Se debe hacer seguimiento y vigilar periódicamente para asegurarse de que cada proyecto tiene establecida su siguiente acción y por consiguiente puede avanzar.
  • En espera - cuando has delegado una acción en otra persona o estás esperando un evento externo para poder avanzar con un proyecto, debe quedar constancia de alguna forma de este hecho en tu sistema y periódicamente comprobarse para ver si ya se puede continuar con alguna acción o bien hay que enviar a alguien un recordatorio.
  • Puede que algún día – cosas que quieres hacer en algún momento, pero no ahora. Ejemplos: aprender chino, vacaciones buceando.

Es importante mantener un calendario/agenda de citas y compromisos; sin embargo, Allen recomienda particularmente reservarlo para lo que él denomina “hard landscape”: tareas que necesariamente tienen que realizarse con una fecha tope, o reuniones y citas que tienen un momento y lugar determinado. Ítems tipo 'to-do' deberían reservarse para las listas “próxima acción”. El último componente clave de organización en GTD es el sistema de archivo. Getting Things Done dice que para poder usar un sistema de archive debe ser fácil, sencillo y atractivo. Incluso un simple trozo de papel, si se va a necesitar en el futuro, debería tener su propio archivo si no pertenece ya a una entrada creada previamente en el sistema de archivos. Allen sugiere mantener un único sistema de archivo organizado alfabéticamente para poder archivar y recuperar la información que necesites lo más rápida y fácilmente posible. Los usuarios del servicio de correo web Gmail pueden usar etiquetas para crear listas y proyectos 'to-do' como explica Bryan Murdaugh en su documento de referencia Getting Things Done with Gmail. Mantiene muchos de los conceptos de GTD implementándolos en el correo web.

Revisar [editar]

Las listas de acciones y recordatorios servirán de poco si no los revisas al menos diariamente, o cada vez que dispongas de tiempo. De acuerdo al tiempo, energía y recursos de que dispongas en cada momento, decide qué es lo más importante que puedes estar haciendo en ese momento, y hazlo. Si tienes tendencia a retrasar el trabajo por perfeccionista, puedes terminar siempre haciendo has tareas fáciles y evitando las difíciles. Para resolver esto, puedes decidir realizarlas una por una según el orden de lista, del mismo modo que se procesa la bandeja de entrada. Al menos una vez por semana, la disciplina de GTD requiere que revises todas las acciones destacadas, proyectos e ítems “en espera”, asegurándote de que todas las tareas nuevas o eventos venideros están incluidos en el sistema y que está actualizado. Allen sugiere la creación de un fichero de carpetas colgantes con las tareas y proyectos más destacados, para ayudarte a refrescar la memoria cada semana.

Herramientas y técnicas [editar]

El archivador de 43 carpetas colgantes [editar]

Un elemento sugerido por Allen es un fichero de carpetas colgantes para organizar tus documentos de trabajo (conocido por 43 folders). Doce se usan para representar los meses y otros 31 para los días. Las carpetas se ordenan para ayudar a recordar las actividades a realizar cada día. Cada día abres la carpeta que corresponde a hoy. Sacas todos los elementos y pones la carpeta vacía detrás de la carpeta correspondiente al mes siguiente. Esta clase de gestión te permite archivar los recordatorios en papel. Por ejemplo, si tienes un concierto el día 12, guarda las entradas en la carpeta del 12, y cuando llegue ese día, allí estarán


Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity
Autor David Allen
Tema(s) Business
Editorial Penguin
Fecha de publicación 2002
Páginas 267
ISBN ISBN 978-0142000281
Reprint Edition
Seguido por Ready For Anything


Getting Things Done, cuyas siglas son GTD, es un un método de gestión de las actividades y el título de un libro de David Allen.

GTD se basa en el principio de que una persona necesita borrar de su mente todas las tareas que tiene pendientes guardándolas en un lugar específico. De este modo, se libera a la mente del trabajo de recordar todo lo que hay que hacer, y se puede concentrar en la efectiva realización de aquellas tareas.

Tabla de contenidos

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Sobre qué trata GTD [editar]

A diferencia de otros expertos en gestión del tiempo, Allen no se centra en el establecimiento de prioridades. En su lugar, él insta a la creación de listas de tareas específicas para cada contexto, por ejemplo, una lista de llamadas telefónicas pendientes o recados que hacer en la ciudad. Él también sugiere que cualquier nueva tarea que pueda ser completada en menos de dos minutos debería ser hecha inmediatamente.

La psicología de GTD se basa en hacer fácil el almacenamiento, seguimiento y revisión de toda la información relacionada con las cosas que necesitas hacer. Allen sugiere que muchos de los bloqueos mentales en los que nos encontramos a la hora de completar ciertas tareas vienen dados por una planificación insuficiente (p.e., para cualquier trabajo nosotros debemos aclarar lo que se debe conseguir y que acciones se deben llevar a cabo para completarlo). Según Allen, es más práctico hacerlo reflexionando previamente sobre ello, generando una serie de acciones que hacer más tarde sin necesidad de volverlo a planificar durante su realización.

Allen también sostiene que nuestro "sistema de recordatorios" es considerablemente menos eficiente y rara vez nos acordamos de lo que necesitamos hacer en el momento y el en lugar en el que podemos hacerlo. Por lo tanto, las "acciones próximas" almacenadas según el contexto en nuestro "sistema confiable" actúan como soporte externo que nos asegura que lo recordaremos en el momento y lugar adecuados para su realización. Hay muchos consejos y trucos sobre la gestión del tiempo detallados en Getting Things Done que nos pueden ser útiles para poner en práctica el flujo de trabajo descrito por Allen.

Una breve descripción de GTD traducida del libro de Allen Ready for Anything ("Preparado para cualquier cosa"):

“Mantén todo fuera de tu cabeza. Decide qué acciones se requieren en tus tareas cuando aparecen — no cuando expiran. Organiza recordatorios de tus proyectos y sus acciones próximas en las categorías apropiadas. Mantén tu sistema actualizado, completo y suficientemente revisado para conocer las opciones de las que dispones sobre lo que estas haciendo (y no haciendo) en cualquier momento."

Principios [editar]

Los principios esenciales de GTD son los mostrados a continuación:

Recolectar [editar]

Capturar todo lo que necesitas seguir, recordar o realizar en lo que Allen llama una "cesta o cubo": una bandeja, un correo electrónico, una grabadora, una libreta, una PDA, una agenda o cualquier combinación de estas. Saca todo esto fuera de tu mente y recógelo en un elemento de almacenamiento, preparado para ser procesado más tarde. Todos los "cubos" deberían ser vaciados (tras ser procesados) al menos una vez por semana.

Procesar [editar]

Cuando tu procesas tu "cubo", debes seguir estrictamente este orden:

  • Empezar por el principio
  • No procesar más de un elemento a la vez.
  • Nunca devolver un elemento de vuelta al "cubo".
  • Si un elemento requiere una acción para ser realizado:
  • Si lleva menos de dos minutos, hazlo. (Dos minutos es una guía, es aproximadamente el tiempo que te tomaría posponerlo formalmente.)
  • Si no es tu tarea, delégalo apropiadamente.
  • Posponlo.
  • Si un elemento no requiere una acción,
  • Archívalo como referencia.
  • Tíralo si no es realizable.
  • Incúbalo si no se puede llevar a cabo por el momento.

Si una tarea requiere menos de dos minutos, hazlo inmediatamente. La regla de los "dos minutos" es una directriz, que es aproximadamente el tiempo que tarda una tarea en realizarse o en decidir si se aplaza.

Organizar [editar]

Allen describe el conjunto de listas sugeridas que puedes usar para mantener un seguimiento de los elementos que esperan ser atendidos:

  • Acciones próximas - Para todo elemento que requiere tu atención, decide cuál es la próxima acción que es necesario tomar para llevarlo a cabo. Por ejemplo, si el elemento significa 'Escribir un informe del proyecto', la acción próxima puede ser "Escribir a Fred para reunirnos unos minutos" o 'Llamar a Jim para preguntarle los requisitos del informe' o algo por el estilo. Aunque puede haber muchos pasos y acciones que se requieran para completar un hito, siempre habrá algo que tú necesites hacer primero y debería ser guardado en la lista de acciones próximas. Preferiblemente, éstas se guardarán por el contexto en el que se pueden hacer: 'en la oficina', 'por teléfono', o 'en la tienda'.
  • Proyectos - toda tarea abierta en tu vida o trabajo que requiere más de una acción para ser realizada se considera un 'proyecto'. Estas acciones deben ser revisadas periódicamente para asegurar que todo proyecto tiene una proxima acción asociada a él y que puede ser llevada a cabo.
  • En espera - cuando tu has delegado una acción en alguien o estás esperando un evento externo antes de continuar trabajando en un proyecto debe ser registrado en tu sistema y comprobad periódicamente para ver existe alguna acción adecuada o hay algún recordatorio que necesite ser enviado.
  • Algún día/Quizá - se trata de cosas que quieres hacer pero actualmente no es posible. Algún ejemplo podría ser 'aprender Chino' o 'tomarse unas vacaciones para hacer submarinismo'.

Un calendario también es algo importante para llevar un seguimiento de tus citas y compromisos; sin embargo, Allen recomienda específicamente que el calendario se reserve para lo que el denomina 'paisaje yermo': cosas que se deben hacer obligatoriamente en un plazo específico, o reuniones y citas que han sido fijados en un momento en particular. Los elementos de la lista 'Pendiente' deberían reservarse para la lista de acciones próximas.

La clave definitiva de la organización según GTD es el sistema recordatorio. Getting Things Done afirma que un sistema recordatorio debe ser fácil, simple y amigable. Puede ser, incluso, un trozo de papel, si necesitas almacenar referencias, deberías tener un archivo dedicado para ello y para ninguna otra cosa. La sugerencia de Allen es que mantengas un único sistema recordatorio ordenado alfabéticamente para hacer tan rápido y fácil como sea posible el hecho de almacenar y buscar la información que necesitas.

Los usuarios del servicio de correo electrónico de Google, Gmail, pueden utilizar las etiquetas para crear listas y proyectos tal y como se explica en el artículo de Bryan Murdaugh "Getting Things Done with Gmail". Esto mantiene muchas de los conceptos de GTD pero puesto en marcha a través del correo electrónico. Para los usuarios de Gmail que usan Firefox como navegador, la extensión GTDInbox extension les servirá como interfaz GTD hacia Gmail de una manera fácil, útil y cómoda.

Revisar [editar]

Las listas de acciones y recordatorios será completamente inútil si no las revisamos al menos diariamente o siempre que tengamos un momento libre. Dado el tiempo, la energía y los recursos que tenemos en un momento en particular, se debe decidir cuál es el elemento más importante que debe ser llevado a cabo en ese preciso momento y hacerlo. Si te domina la dejadez, puede que termines siempre las tareas fáciles y dejes sin hacer las difíciles. Para solventar esto, puedes que escoger la acción según el orden en el que están contenidas en las listas tal y como las procesaste desde tu "cubo".

La disciplina GTD requiere que se revise al menos semanalmente el contenido de nuestro "cubo", los proyectos abiertos, y los elementos en espera, asegurando que cualquier nueva tarea o eventos entrantes sean registrados en el sistema y que todo esta al día. Allen sugiere la creación de un tickler file para ayudar a refrescar tu memoria cada semana en el momento de analizar los proyectos y las tareas.

Hacer [editar]

Cualquier sistema de organización no es bueno si gastamos mucho tiempo en organizar las tareas en lugar de hacerlas. David Allen afirma que si simplificas el proceso de organización, estarás menos predispuesto a la dejadez o a la saturación con una gran número de tareas abiertas.

Técnicas y herramientas [editar]

Detalle de '43 Folders'
Detalle de '43 Folders'

Un dispositivo que David Allen sugiere es el "archivo de recordatorios" para organizar tus papeles (también conocidos como '43 folders' o '43 carpetas'). Doce carpetas se usan para representar cada mes y 31 carpetas adicionales que se usan para representar cada uno de los días del mes. Las carpetas son colocadas para ayudarte a recordar que actividades hacer un día específico. Cada día abres la carpeta correspondiente al día actual. Vacías la carpeta y la colocas en el més siguiente. Este tipo de orden te permite archivar recordatorios de un modo muy simple y cómodo. Por ejemplo, si tienes un concierto el día 12 de este mes, colocas los recordatorios en la carpeta correspondiente y cuando llegue dicho día te los encontrarás.

El culto a GTD [editar]

Getting Things Done es también el título de otros dos libros de gestión del tiempo (ISBN 0-553-25848-6) de Edwin C. Bliss and Malcolm Hancock, 1976, y (ISBN 0-7181-2842-7) de Roger Black, 1990. Percy Redfern Creed también escribió un libro con este título en 1946.

En 2005 la revista Wired denominó GTD como "Un nuevo culto a la era de la información", describiendo su entusiasmo por esta metodología entre Information Technology y knowledge workers como un tipo de cult following. Las ideas de Allen han sido popularizadas también a través de internet, especialmente vía blogs. Algunos seguidores de GTD defienden una forma de manejo -o gestión- propia -o personal- llamada 'volver-a-lo-básico', y están en contra de las soluciones hiper-tecnificadas y, en cambio, a favor de herramientas simples y baratas como las Hipster PDA, NextActionCards, o incluso el cuaderno Moleskine. Sin embargo, el propio David Allen es un feliz usuario del Palm PDA. En su lista de preguntas frecuentes dice que usa el programa que el aparato trae consigo, y registra los "eventos del día" en papel para su procesamiento posterior.

En 2005, Ben Hammersley entrevistó a David Allen para The Guardian, en un artículo denominado Conoce al hombre que puede traer el orden al universo, diciendo "Para mí, teniendo en cuenta que cientos de miles de personas a lo largo y ancho del mundo prestaron el libro a sus amigos con fuego en los ojos, las ideas de Allen no representan un cambio pequeño en absoluto."

En 2007 Time Magazine denomino a Getting Things Done el libro de autoayuda para su tiempo, aludiendo a que las nociones de GTD son seguidas por un enorme grupo de seguidores y no por un único nicho de fervientes entusiastas.

Véase también [editar]

Referencias [editar]


Existe edición en castellano, la primera de 2002, reeditada en 2006:

Enlaces externos [editar]

Extractos de Getting Things Done (Business Week): [editar]

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Libro: Getting Things Done

GTD

Hace poco he releído el libro Getting Things Done, de David Allen. Este sistema, que en casi todos los sitios es nombrado por sus siglas (GTD) es uno de los sistemas de gestión del tiempo que ha recibido mayor atención entre los internautas.

Yo he leído la versión en inglés, aunque se que existe una edición en castellano, creo que por una editorial Mexicana. Desconozco la calidad de la traducción.

El libro
Se trata de un libro corto, 250 páginas, y que va al grano del sistema. Está dividido en tres partes:

  • En la primera The Art of Getting Things Done, dividida en tres capítulos, se da un vistazo general al sistema. Esta parte ocupa aproximadamente un tercio del libro.
  • En la segunda, Practicing Stress-Free Productivity, se detalla en 7 capítulos cada una de las partes en las que se divide el método. Esta parte ocupa prácticamente los dos tercios restantes del libro.
  • Finalmente hay una pequeña tercera parte, The Power of the Key Principles, de apenas 30 páginas, y en el que se relatan las ventajas que se logran cuando se utiliza el sistema GTD.

Los principios

El método GTD se basa en algunos principios básicos, que son los que sirven de base a todo el sistema:

  • Vaciar la mente: Uno de estos principios es relegar a la mente del stress de tener que estar continuamente al tanto de nuestras tareas pendientes, prioridades, etc. Para ello, el sistema propone poner en marcha un sistema que minuciosamente registre todas y cada una de nuestras “obligaciones” y “compromisos” (con nosotros mismos y con otros). La idea es obtener un sistema completamente funcional y “engrasado”, que nos permita tener confianza absoluta en él. Sólo de esta manera nuestra mente podrá estar vacía y completamente enfocada en la tarea que tenemos entre manos ahora. Si no tenemos un sistema como este a nuestra disposición, nuestra mente estará en un estado de alerta continua, tratando de recordarnos siempre las mil cosas que tenemos por hacer, lo cual sólo conseguirá dispersarnos de nuestro trabajo actual y aumentar nuestro nivel de stress.
  • La Siguiente-Acción: El sistema GTD gira alrededor de la Siguiente-Acción (Next-Action). ¿Qué es la Siguiente-Acción? Es la siguiente acción física que podemos realizar sobre un proyecto. ¿Y por qué es tan importante esta Siguiente-Acción? Por que es lo que realmente hace avanzar un proyecto (y un proyecto es cualquier cosa que requiera más de una acción). Si tenemos un proyecto como “Organizar reunión”, esto no es una Siguiente-Acción. ¿Cómo se “organiza una reunión? No es algo físico que podamos hacer ahora. En su lugar, lo que tenemos que hacer, quizás, es “llamar a Pedro para reservar la sala”. Esa es la Siguiente-Acción. Espera, ¿tenemos el número de Pedro? No. Hay que llamar a Ana para pedírselo. Entonces “llamar a Ana” es la siguiente acción de este proyecto. GTD se centra en conseguir convertir nuestros “asuntos” (proyectos, compromisos, etc) en elementos sobre los que se pueda actuar directamente: Siguientes-Acciones.

El método

GTD es un método de workflow personal que se compone de 5 pasos:

  • Recolectar: El primer paso del sistema es que todo lo que entre en nuestro sistema de gestión personal tiene que ser recolectado en un “buzón de entrada” para su posterior revisión. Cuando se comienza con el sistema se hace un “volcado masivo” de todo lo que tenemos en la mente, en la mesa y en cualquier otro sitio, al “buzón de entrada”. Y más adelante, cuando el sistema ya está en marcha, se utiliza el “buzón de entrada” como sistema fiable en el que sabemos que podemos delegar para no perder ninguna novedad que entre en nuestra vida.
  • Procesar y Organizar: Procesar consiste en repasar uno a uno todos los elementos que tenemos en nuestro “buzón de entrada” y decidir qué se va a hacer con ellos, organizarlos en categorías. No quiere decir esto que tengamos que “hacer” realmente la tarea. De lo que se trata es de convertir los “elementos informes” que están en nuestro buzón de entrada en elementos identificables dentro del workflow. Se trata de definir si lo que tenemos entre manos es algo que hay que tirar a la papelera, una Siguiente-Acción que haremos en algún momento (NO quiere decir que haya que hacerlo ahora), un documento a conservar como referencia, etc.
  • Revisar: Revisar todo el material que hemos ido preparando (las listas de Siguientes-Acciones, las listas de Proyectos, etc) y mantener dicho material afinado. Se trata aquí de revisar los proyectos, sacar de ellos todos los frentes en los que se puedan determinar “Siguientes-Acciones”, activar proyectos que teníamos parados, etc.
  • Hacer: El último paso, por supuesto, es hacer. Todo el sentido del sistema es tener un sistema funcional que nos permita seleccionar en el momento adecuado qué debemos hacer, con la completa tranquilidad de que estamos eligiendo bien la tarea, sin la tensión de creer que podríamos estar eligiendo mal, olvidando tareas más importantes.

Mi opinión

En mi opinión GTD es un sistema con mucho potencial, que realmente merece la atención que ha recibido. Frente a otros sistemas en los que se habla mucho de filosofía, GTD es un sistema práctico, que se aleja de las disquisiciones teóricas y en su lugar se centra en las acciones y procesos concretos que podemos llevar a cabo para organizarnos. Algunos libros de gestión de tiempo se centran en aclarar primero las grandes prioridades de la vida con la esperanza de que esa visión nos ayude a organizarnos mejor. Frente a ellos, GTD apenas dedica unos párrafos a esa visión (los 50.000 pies de altitud, como el propio GTD los denomina) y se centra en proporcionarnos un sistema probado y que funciona para superarnos.

En ese sentido, GTD es un workflow personal que, si seguimos con disciplina, puede darnos buenos resultados.

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Cuadro de mando integral

Cuadro de mando integral

De Wikipedia, la enciclopedia libre

El concepto de cuadro de mando integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el número de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base a un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en cuestión sería Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
Según el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press, Boston, 1996:
"el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".
El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro (4) perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
  • Del cliente (Customer) –¿Cómo nos ven los clientes?
  • Interna del Negocio (Internal Business) –¿En que debemos sobresalir?
  • Innovación y Aprendizaje (Innovation and Learning) –¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
  • Financiera (Financial) –¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:
  • Formular una estrategia consistente y transparente
  • Comunicar la estrategia a través de la organización
  • Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas
  • Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria
  • Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas
  • Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.

Tabla de contenidos

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Conceptos principales [editar]

"Lo que mides es lo que obtienes" (What you measure is what you get); así comienza la publicación que dio origen al concepto de CMI. Implícitamente, el CMI plantea una mejora en el desempeño de las distintas actividades de una empresa, basándose en resultados medibles. Como afirmó Peter Drucker: Todo lo que se puede medir, se puede mejorar.

Perspectivas [editar]


Perspectiva financiera [editar]

En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la Compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una Compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
  • Índice de liquidez
  • Índice de endeudamiento
  • Índice DuPont
  • índice de rendimiento del capital invertido

Perspectiva del cliente [editar]

Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la velación del personal en contacto con el cliente (PEC).

Perspectiva de Procesos [editar]

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
  • Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
  • Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.
  • Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia...
  • Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

Perspectiva de la innovación y el aprendizaje [editar]

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guias del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
  • Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación...
  • Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights...
  • Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa...
Esta perspectiva es poco flexible y fuente de dudas ya que se basa en la utilización de activos intangibles. Lo que en toda compañía no es siempre la lógica de negocios. En algunas compañías como las mineras los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar y pegar tratando de encajar este modelo en todas las empresas. Pueden existir más o menos perspectivas del BSC (Cuadro de mando Integral) (Aportado pro Miguel Retamales)

Características del Cuadro de mando [editar]

En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia. El concepto de Cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord " en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo así como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos.
A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser además de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo. Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era realizado a través de indicadores. Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los Cuadros de mando:
1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.
2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.
3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.

Tipos de Cuadro de mando [editar]

A la hora de disponer una relación de Cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuación describimos, los más indicativos, a nuestro juicio, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones.
  • El horizonte temporal
  • Los niveles de responsabilidad y/o delegación
  • Las áreas o departamentos específicos
Otras clasificaciones:
  • La situación económica
  • Los sectores económicos
  • Otros sistemas de información

Puesta en práctica del Cuadro de mando [editar]

Seis serán las etapas propuestas:
1. Análisis de la situación y obtención de información
2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales
3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo
4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control.
6. Configuración del Cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida

En una primera etapa, la empresa debe de conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la tercera de las etapas. Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones. Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc, que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables críticas. En último lugar, deberemos configurar el Cuadro de mando en cada área funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

Elaboración y Contenido del Cuadro de Mando [editar]

Los responsables de cada uno de los Cuadros de mando de los diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes:
- Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.
- El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno que cada vez más se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.
- Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las informaciones más significativas.
- No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de datos, etc, ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de mando.
- La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de contrastación de resultados entre los distintos departamentos o áreas.
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello con lo que podremos medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo. En general, tal como establecíamos en la página anterior, el Cuadro de mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas:.
- Una primera en la que se deben de constatar de forma clara, cuáles son las variables o aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.
- Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se consideren oportunos.
- En tercer lugar, en alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas.
- Por último, es fundamental que con imaginación y creatividad, se consiga que el modelo de Cuadro de mando que se proponga en una organización, ofrezca soluciones cuando así sea necesario.
A. Elaboración del Cuadro de mando: No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:
- Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar.
- Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos:
· Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.
· Esta herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que vaya a obtener.
- En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestión así como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo.
- Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones más importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más adecuada.
- Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.
- Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser así, sobre todo por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión.
- Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de gestión debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento:
- Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisaría de una serie de informaciones de carácter complementario en continuo apoyo al Cuadro de mando, además de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado que ni siquiera la Dirección conoce.
- Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de acción adecuados.
- Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se iría nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministraría una información y un modo de actuar óptimo
Los principales elementos que en nuestra opinión pueden hacer que el Cuadro de mando muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestión:
- El carácter de la información utilizada. - La relación entre el Cuadro de mando y el perfil característico de la persona destinataria. - La solución de problemas mediante acciones rápidas. - Informaciones sencillas y poco voluminosas
En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de mando aparte de reunir información de similares características que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener información de carácter no financiero. Ya desde su presentación como útil de gestión, el Cuadro de mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal información. Otro aspecto que cabe destacar, es la relación mutua que ha de existir entre el Cuadro de mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idónea a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y síntesis.
Un rasgo más del Cuadro de mando es la solución de problemas mediante acciones rápidas. Cuando incorporamos indicadores de carácter cualitativo al Cuadro de mando, en cierto modo, éstos están más cerca de la acción que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qué resultados se van a alcanzar. El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de análisis y de realización, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de acción. El Cuadro de mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación, puede y debe ofrecer una información sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones
B. Contenido del Cuadro de mando:
En relación a las principales variables a tener en cuenta en la Dirección General, Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, ya afirmábamos que no existe una única fórmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de organización habrá que tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medición de la gestión. Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de mando, no se reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la información que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser válida para otro. Con respecto a los indicadores, éstos son elementos objetivos que describen situaciones específicas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios, establecíamos una distinción básica entre los financieros y los no financieros.
El Cuadro de mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho más completo y eficaz. Su función es conjugar una serie de elementos para suministrar una visión de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso. No obstante, los indicadores tratados hasta aquí se encargan de valorar elementos con un carácter cuantificable, pero cada vez más, es mayor la importancia que van adquiriendo las variables cualitativas, aunque su desarrollo siga todavía estando por debajo del alcanzado en los financieros. La mayoría de las técnicas tienen como elemento común, el mostrar las relaciones que existen entre las categorías de las variables más que entre las propias variables. El Cuadro de mando, no debe profundizar tanto en estas técnicas, sino en la obtención de la información mínima necesaria, para que junto a las variables de carácter monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestión globalizada.

A tener en consideración [editar]

  • Clientes: ¿Qué necesidades de los Clientes debemos atender para tener éxito?
  • Procesos Internos: ¿En que Procesos debemos ser excelentes?
  • Aprendizaje: ¿Cómo debe nuestra organización aprender e innovar para alcanzar sus objetivos?
  • Financiera: ¿Qué Objetivos Financieros debemos lograr para ser exitosos?
De modo previo al abordar la presentación del Cuadro de mando, se debe resaltar una cuestión que es de gran importancia en relación a su contenido. Se trata del aspecto cualitativo de esta herramienta, ya que hasta el momento no se le ha prestado la importancia que se merece y, sobre todo, porque existen numerosos aspectos como por ejemplo el factor humano, cuyo rendimiento queda determinado por el entorno que le rodea en la propia organización, y estas son cuestiones que rara vez se tienen en cuenta.
La empresa -desde una perspectiva meramente global- constituye un conjunto de vinculaciones más o menos establecidas y de recursos compartidos con un fin común. Asimismo, se puede señalar que la empresa en sí representa un conjunto de subsistemas de información, claramente definidos y normalizados. esto esta mal

Otros temas relacionados [editar]

  • Información y Fluidez
La información que puede obtener y utilizar la empresa, según cuál sea su naturaleza, puede ser válida para unos u otros Cuadros de mando. La información que contienen los Cuadros de mando pueden dividirse en dos grandes áreas: externa e interna. Cada vez consta, con más fuerza, la preocupación de las empresas por contar con unos sistemas organizados, ágiles y fluidos de comunicación entre todos los niveles de responsabilidad. Dicha comunicación se ha de dar a través de los canales que se establezcan y hagan posible que el personal, por medio del conocimiento claro de los temas que les afectan, pueda sentirse más involucrado en sus quehaceres diarios.
  • Relaciones de causa-efecto
Entre los diversos objetivos de una Compañía, pueden establecerse relaciones de causa-efecto. Esto es, hallar una correlación entre la variación de las métricas de un objetivo y las de otro a lo largo del tiempo. Esto permite predecir como se comportarán algunas métricas en el futuro a partir del análisis de otras en el momento actual; y tomar alguna decisión que permita cambiar el rumbo de los acontecimientos.
  • Mapas estratégicos
En base a las relaciones de causa-efecto, se elabora un Mapa estratégico (Si bien la traducción literal de Strategy Map es Mapa de la estrategia) que permite ver de un pantallazo la evolución de los indicadores y tomar acciones tendientes a modificarlos...

Referencias [editar]

  • Rodrigo Andres Sepulveda Morán - Facultad de Economía y Negocios Universidad de Chile
Diplomado Control de Gestión Gerencial.
  • Kaplan, Robert S. and David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action,
Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996.
  • Olve, Nils-Göran, Jan Roy and Magnus Wetter, Performance Drivers: A Practical Guide to Using
the Balanced Scorecard, Chichester, UK: John Wiley & Sons, 1999.
  • Kaplan, Robert S. and David P. Norton, The Strategy-focused organization, Boston, MA: Harvard
Business School Press, 2000.
  • Paul R. Niven, El Cuadro de Mando Integral,
Barcelona 2003, Gestión 2000
  • López Viñegla, Alfonso, Gestión estratégica y medición. El Cuadro de mando como complemento del Balanced scorecard,
AECA 2004

Véase también [editar]


Enlaces externos [editar]

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