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Capítulo Nº 6 Elementos de la toma de decisiones
La toma de Decisiones es una de las tantas tareas del ejecutivo. Habitualmente absorbe una pequeña parte de su tiempo, no obstante es una tarea específica. Unicamente los ejecutivos toman decisiones, por lo tanto, todo ejecutivo eficiente toma efectivas decisiones.
El ejecutivo eficiente no adopta muchas decisiones, sino que se concentra en las más importantes. Ante todo desea saber en que consiste la decisión y cuáles son las realidades subyacentes que debe satisfacer. El ejecutivo eficiente sabe cuando una decisión ha de basarse en un principio y cuando debe adoptarse según las circunstancias y por razones prácticas.
I) Elementos del proceso de toma de decisiones
Los elementos fundamentales de un efectivo proceso de toma de decisiones son:
1. Lo primero que se pregunta un eficiente hombre de decisiones es: ¿ Es esta una situación genérica o una excepción? ¿ Es algo común a muchos casos o un hecho aislado que ha de ser afrontado como tal? Lo genérico requiere una respuesta basada en una regla o principio. Lo excepcional sólo puede ser encarado como tal y según se presenta. En este caso se pueden señalar cuatro tipos de circunstancias.
ü Lo verdaderamente genérico, respecto de lo cual el hecho individual es un mero síntoma.
La mayor parte de los problemas que afronta el ejecutivo en funciones es de esta índole.
ü Estos problemas que aún siendo peculiares de cada empresa son realmente genéricos. La Compañía a la que otra mayor invita a fusionarse con ella, recibirá un ofrecimiento similar, luego de haber aceptado. Es esta una circunstancia que no se repetirá, en lo que concierne a la empresa individua, a su directorio y a su administración. Pero ello por supuesto configura una situación genérica que se repite a cada momento.
ü Existe lo excepcional, el evento de carácter único.
Los eventos realmente singulares son, sin embargo, raro, cuando algo se produce hay que preguntarse si es un hecho excepcional o simplemente la primera manifestación de algo nuevo.
Esa temprana manifestación de un nuevo problema genérico conforma la cuarta y última categoría de eventos que se presentan en el proceso de la toma de decisiones.
Todos los eventos salvo los realmente excepcionales requieren una solución genérica, una regla, política, un principio. Descubrir una regla correcta, todas las manifestaciones de una misma situación genérica podrán ser encaradas adaptando la regla a la concreta circunstancia del caso.
El efectivo hombre de decisiones medita hasta aclarar con cual de estas cuatro situaciones tiene que habérselas.
El error más común estriba en afrontar una situación genérica como si se tratase de una serie de acontecimientos excepcionales, ignorando lo genérico de la situación y los principios que la rige. Esto conduce al fracaso y la ineficiencia.
También es frecuente el error de juzgar un hecho como una variante de un viejo problema regido por viejas pautas.
Es muy común, aunque no tanto, la aparentemente razonable pero errónea definición de un problema fundamental o una definición del problema incompleta, que es mas dañina que una aclaración totalmente errónea.
El efectivo hombre de decisiones igualmente presume al comienzo que el problema que afronta es genérico. Siempre supone que el evento ruidoso que requiere su atención es un mero síntoma, indaga en busca del problema verdadero y no se conforma con encarar tan solo el síntoma. Y si el eventoes excepcional, el experto hombre de decisiones sospecha que pronuncia un nuevo problema aún oculto, y piensa que lo que se muestra como singular resultará, simplemente la primera manifestación de una nueva situación generica.
El ejecutivo eficiente no toma muchas decisiones. Como resuelve las situaciones genericas mediante una pauta y un sistema dados, puede manejar todos los eventos como casos que encuadran en dichas normas, esto es adaptándolas a ellas.
Un ejecutivo que toma demasiadas decisiones es perezoso e inoperante ya que intenta resolver cada problema como si fuera un fenómeno singular, en lugar de un caso especial regido por leyes generales.
2. La clara especificación de sus objetivos, cuales son los fines a alcanzar con ella, cuales son las metas mínimas, que condiciones debe llenar. En la ciencia esto recibe el nombre de Condiciones-Límite. Toda decisión para ser efectiva ha de satisfacer las Condiciones-Limite y adecuarse a sus fines.
Cuanto más concisa y nítidamente estén expresadas las condiciones-límite más probable es que de ellas resulte una decisión efectiva acorde con los fines perseguidos. Por el contrario si no están bien definidas producirá una decisión inoperante.
No es fácil dar con las condiciones-límites apropiadas. El ejecutivo eficiente sabe que las decisiones que no satisfacen las condiciones-limite son ineficaces e inapropiada o que satisfacen erróneas condiciones-limite. Las dos son incorrectas pero podemos salvar una apropiada decisión tomada dentro de condiciones-límite incorrectas, por que al fin y al cabo es una efectiva decisión. En cambio, las decisiones inadecuadas a sus especificaciones solo producen dolores de cabeza.
Es indispensable discernir claramente las condiciones-límite para saber cuando corresponde abandonar alguna decisión. También se requiere claridad de ideas respecto de las condiciones-límite para adoptar la mas peligrosa de todas las decisiones que tal vez tendrá éxito, sino ocurre el menor contratiempo. Las decisiones de este tipo siempre nos parecen, no obstante, cuando analizamos las especificaciones que han de satisfacer, descubrimos que estas son recíprocamente incompatibles.
La definición de las especificaciones y el establecimiento de las condiciones-límite de una decisión importante, no puede basarse en hechos, sino en interpretaciones personales, que son juicios arriesgados.
Cualquiera puede adoptar una falsa decisión, pero nadie debe tomar una decisión que a simple vista no satisface las condiciones-límite.
3. Nuestro punto de partida ha de ser la correcta, mas que la aceptable ya que tendremos que llegar a un compromiso. Pero si desconocemos la correcta respuesta a las especificaciones y las condiciones-límite, no se distinguirá el compromiso correcto del erróneo y llegaremos a un desacertado compromiso.
4. La conversión de la decisión en acto es el cuarto elemento, ninguna decisión será efectiva a menos que el compromiso de activar este implícito en ella desde el principio, es decir que la decisión existe si alguien se responsabiliza de llevarla a cabo a través de sus etapas especificas. Mientras ello no ocurre solo hay buenas intenciones.
Antes de convertir una decisión en acto hay que responder las siguientes preguntas: ¿Quiénes deben ser informados esta decisión?, ¿Que plan de acción hay que adoptar?, ¿Quién ha de llevarla a cabo?, ¿Cómo debe ser el plan para que las personas elegidas puedan ejecutarlo?, La primera y la última de estas preguntas no son consideradas.
Por otra parte, la acción debe adecuarse a la capacidad de quienes la concretarán.
Cuando las personas han de cambiar de conducta y hábitos o actitudes, para transformar una decisión en un acto efectivo debemos asegurarnos, no solo de que la responsabilidad por la acción este claramente asignada y que los responsables de ella sean capaces de efectivizarla, sino también de sus criterios, sus pautas de ejecución y sus incentivos han cambiado simultáneamente.
5. Finalmente cada decisión ha de contar con su propio realimentador que le permitirá poner a prueba, contrastándolas con la realidad, las posibilidades en ella latentes.
Como las decisiones provienen de los hombres hasta la mejor decisión es muy probable que resulte errónea y la más efectiva caduca con el tiempo.
Con el advenimiento de la computadora se hallan mas apartado de la acción, a menos que acepte que le conviene ver por si mismo lo que ocurre fuera, va a estar mas alejado de la realidad.
El Ejecutivo Eficiente ( Peter Drucker.)
