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las 12 reglas de liderazgo de Colin Power






1. Nunca tengas miedo de volver loca a la gente: El buen liderazgo implica la responsabilidad del bienestar de todo el grupo. Algunas de las decisiones que tomes podrán molestar a ciertos individuos: esto es inevitable. Tratar de ser bueno con todos invitará a la mediocridad y a poner en peligro tus objetivos como líder.



2. El día que tus soldados dejen de traerte sus problemas, es el día en que dejaste de liderarlos: Mantente disponible y accesible. Con frecuencia, pedir ayuda se ve como un acto de debilidad, que llevan a bajo desempeño. Muestra tu preocupación por la gente que está debajo de ti.




3. No te dejes confundir por los expertos y élites. Los expertos usualmente tienen más datos que buen juicio: Cuestiona siempre lo que dicen los expertos, si no lo entiendes. No asumas que saben más que tú, y nunca dejes que te hagan aceptar algo que no entiendes completamente.




4. No tengas medio de retar a los profesionales, aún en su propio terreno: Aprende de los profesionales; búscalos como mentores y socios. Pero si no estás de acuerdo con lo que dicen, déjales saber. La reputación no debería ser un obstáculo para el progreso.




5. No descuides los detalles. Cuando las mentes de todos están distraídas, el líder debe estar doblemente pendiente: Todas las ideas y visiones en este mundo no tienen ningún valor si no pueden ser implementadas en forma rápida y eficiente. Los buenos líderes delegan y empoderan a otros en forma liberal, pero siguen prestando atención a los detalles cada día.



6. No sabes cuándo te puedes salir con la tuya, hasta que pruebas: No esperes a que te den permiso – hazlo. Si le preguntas a demasiadas personas, seguramente alguno de ellos te dirá que no. Entonces, no preguntes.




7. Siempre busca debajo de la apariencia superficial: No asumas que las realidades de hoy continuarán mañana en una forma limpia, linear y predecible. Toma los pasos necesarios para resolver problemas a medida – o si es posible antes de – que surjan.




8. Sólo atrayendo a las mejores personas conseguirás grandes logros: Rodéate con los más brillantes y los mejores. Harán la diferencia entre una organización y el logro.




9. Nunca dejes que tu ego se acerque tanto a tu posición, que cuando desaparezca tu posición, tu ego se vaya con ésta: El cambio suele ser aplastado por gente que se aferra a su territorio. Los líderes efectivos crean un clima en el cual el valor de una persona es determinado por su disposición a aprender nuevas habilidades y asumir nuevas responsabilidades.




10. El optimismo perpetuo es un multiplicador de fuerzas: Los líderes que culpan a otros y se quejan mucho, promueven esas mismas conductas en su gente. Tenga una actitud que diga “aquí podemos cambiar las cosas, podemos alcanzar nuestras metas, podemos ser los mejores”.




11. Diviértete en tu misión. Toma un descanso cuando te lo merezcas. Pasa tiempo con tu familia: Conseguir el equilibrio adecuado es fundamental; una vida feliz en el hogar implica mayor productividad en el trabajo.



12. El liderazgo es solitario: La esencia del liderazgo es la disposición para tomar decisiones difíciles. Prepárate para estar solo.





Colin Powell, quien fuera general del ejército y posteriormente secretario de estado de Estados Unidos, es actualmente uno de los autores y motivadores más respetados de ese país.



Colin Powell - Wikipedia, la enciclopedia libre


es.wikipedia.org / wiki / Colin _ Powell - En caché
Colin L. Powell (* Nueva York, ESTADOS UNIDOS, 5 de abril de 1937 -) es sin militar, Diplomático y Político Estadounidense de origen jamaicano. FUE en general en ...


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14ª Ley de Maxwell: la ley del apoyo



La gente apoya al líder, luego la visión
Para ilustrar el significado y la importancia de esta ley irrefutable del liderazgo, John C. Maxwell recurre a la historia de Gandhi y como transmitió su visión de la independencia de la India a través de la no violencia. Sostiene que, en primer lugar, el pueblo hindú aceptó a Mahtama Gandhi como líder, y una vez que hicieron esto, fueron capaces de apoyar también su visión y seguir la vía de no violencia (que a priori les hubiera resultado extraña). Esta frase de Maxwell sintetiza de maravilla la ley del apoyo, y es plenamente aplicable a Gandhi:
El líder encuentra un sueño, y luego la gente. La gente encuentra el líder, y luego el sueño.
Se tiende a pensar que, si la  causa es suficientemente buena, la gente la apoyará y la seguirá, pero esta ley del liderazgo viene a negarlo. Al principio la gente no sigue causas dignas. Siguen a líderes meritorios que promueven causas loables. Primero apoyan al líder, y luego la visión de ese líder. La gente filtra los mensajes que recibe en función de quien es el mensajero, esto explica por qué las grandes marcas eligen a actores y deportistas conocidos para transmitirnos sus mensajes a través de la publicidad.


Explica Maxwell lo relevante que es esta idea con la siguiente matriz:
image

Lo más destacable es que, cuando un líder no es apoyado por sus seguidores, aunque su visión sí lo sea, la gente buscará a otro líder, mientras que, cuando un líder ya es seguido por su gente, aunque les plantee una visión que no les guste, seguirán apoyándolo: tratarán de convencerlo para que cambie su visión, cambiarán ellos mismos de opinión, o buscarán una solución intermedia. 


Dicho de otro modo: tener una gran visión, o perseguir una causa noble, no será suficiente para que la gente apoye a un líder, antes debe mejorar como líder y conseguir que otras personas lo acepten como tal. Y para finalizar, un consejo con una aplicación práctica de esta ley: si está intentando que la gente actúe en base a su visión, pero sin lograrlo, en lugar de insistir en la visión, dedique un tiempo a ganarse la credibilidad de la gente: cuide sus relaciones, conteste preguntas, comparta sus sueños…






14ª Ley de Maxwell: la ley del apoyo


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¿Qué es Kaizen?



¿Cómo empiezo? ¿Con un poquito de historia? Sí, sí, que esta es buena.
Japón 1945, el país hecho un asquito después de la guerra. La industria japonesa empezó haciendo productos baratos, de mala calidad, destinados a los soldados americanos que ocupaban el país. Les permitía sobrevivir, pero poco más. El general estadounidense Mac Arthur, que en la práctica mandaba en Japón, se trae a unos expertos de su país, los junta a los empresarios japoneses para transmitir los secretos de la productividad americana. Y no era poca cosa, porque la asombrosa capacidad de producción americana fue la que hizo imposible cualquier esperanza para el Japón.
Los empresarios japoneses tomaron esos secretos, los combinaron con la cultura tradicional japonesa y les salió algo que se llama Kaizen.
Kaizen
es cambio pequeño y constante.
Bueno, hay libros enteros dedicados a esto y gordísimos. Así que vale, estoy simplificando mucho, pero tú no vas a llevar una fábrica de coches. Al menos no todavía.

Cambios son acciones

Kaizen no significa “voy a estudiar un poquito más”. Tienes que ser más concreto. Descubrir un obstáculo pequeño y quitártelo.
Por ejemplo
Un niño está en un equipo de fútbol. Llega tarde, despeinado, con mantequilla en la boca y siempre se olvida de algo: los botines, la toalla o un calcetín. En realidad pierde mucho el tiempo en casa y siempre deja prepararse para el entrenamiento para el final. ¿Qué puede hacer?
Podría decir
A partir de ahora voy a hacerlo todo bien, nunca llegaré tarde y revisaré todo tres veces para saber que no me olvido de nada.
Con kaizen podría decir
En cuanto llegue a casa voy a preparar las cosas del entrenamiento. Si tiene las cosas preparadas, es más difícil que se le haga tarde. Como no está nervioso cuando las prepara es más probable que no se le olvide nada. Y es una cosa concreta, fácil de hacer, no hace falta que sea perfecto, ni que lo haga todo bien. Es un cambio pequeño, es kaizen.

El kaizen es constante

El kaizen ve la vida como un río. (Bueno, en las empresas es el proceso de producción, pero aquí vamos a hablar de la vida). Si echas basura al principio del río, esa basura seguirá hasta el final del río hasta que la recojas.

Ejemplo
Si no aprendes a concentrarte ahora, te despistarás siempre, causándote muchos problemas toda tu vida (o hasta que resuelvas el problema).
Por eso el kaizen es fácil y difícil. Fácil porque cada una de las cosas que hay que hacer son cambios pequeños y fáciles. Difícil, porque es una actitud constante. Es como montar en bicicleta, si te paras se cae.
(Pero siempre te puedes volver a levantar).

El kaizen y la innovación

El kaizen funciona despacio. Son, claro, pequeños cambios que no siempre dan grandes resultados; sobre todo a corto plazo. Ejemplo: Si mañana tienes un examen estudiar un minuto más hoy, no va a cambiar nada.
Cuando te ha pillado el tiempo necesitas grandes cambios. En una empresa a esos grandes cambios se le llama innovación. Puede ser cambiar las máquinas viejas por nuevas, hacer que muchos empleados hagan un curso o, a veces, no es broma, despedir muchos.
Si te fijas todos estos cambios grandes, estas “innovaciones” tienen estos caracteres en común:
  • Tienen muchos riesgos (como que las máquinas nuevas no sirvan)
  • Tienen grandes costes (los profesores cobran, sobre todo si son cursos muy especializados de materias que sabe poca gente).
  • Causan fricción y problemas cuando se implantan (si despides a mucha gente, genera mal ambiente, miedos y hasta a veces la gente que quieres que se quede, se va; si compras máquinas los empleados tienen que aprender a usarla, luego están los repuestos viejos que a lo mejor ya no sirven y otras muchas cosas).
  • Pero pueden (ojo pueden) mejorar las cosas muy rápido. (Si las máquinas nuevas gastan un 10% menos de electricidad, ni te imaginas el ahorro en una empresa grande).

Pero yo soy estudiante, no una empresa

Vale, ya lo sé. Pero te pasa lo mismo cuando quieras hacer grandes cambios.
  • Tienen mucho riesgo (si de pronto dejas de ver a tus amigos, no siempre les hará gracia).
  • Tienen grandes costes (por ejemplo en tiempo de jugar o de entrenar)
  • Causan fricción (sientes más cansancio, estrés y todas esas cosas que queremos evitar).
  • Pero pueden (ojo pueden) mejorar las cosas muy rápido (por ejemplo aprobar)

¿Cambios grandes o pequeños y constantes?

Creo que ya lo sabes: si lo que quieres es mejorar para siempre el kaizen es más seguro, lo más sencillo y lo que cuesta menos. Si necesitas mejorar muy rápidos, tendrás que arriesgarte y acelerar mucho.
Si te encuentras apurado haz lo que tengas que hacer para resolver el problema ya. Pero no lo dejes para entonces. Haz un pequeño cambio ahora, hoy, ya. Y cuidado, siempre hay días que haces las cosas mal. Es normal. Hasta los cambios pequeños pueden parecer una lata. No te rindas por eso. Nunca.

Términos de búsqueda:

  • no hay obstaculo pequeño
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¿Qué es Kaizen?

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En mi blog no puedes dejar comentarios , pero si en el del autor.
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 HA ENTRADO EN el BLOG/ARCHIVO de VRedondoF. Soy un EMPRESARIO JUBILADO que me limito al ARCHIVO de lo que me voy encontrando "EN LA NUBE" y me parece interesante. Lo intento hacer de una forma ordenada/organizada mediante los blogs gratuitos de Blogger. Utilizo el sistema COPIAR/PEGAR, luego lo archivo. ( Solo lo  INTERESANTE según mi criterio). Tengo una serie de familiares/ amigos/ conocidos (yo le llamo "LA PEÑA") que me animan a que se los archive para leerlo ellos después. Los artículos que COPIO Y PEGO EN MI ARCHIVO o RECOPILACIÓN (cada uno que le llame como quiera) , contienen opiniones con las que yo puedo o no, estar de acuerdo. Cuando incorporo MI OPINION, la identifico CLARAMENTE, con la unica pretension de DIFERENCIARLA del articulo original. 
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Mi correo electronico es vredondof(arroba)gmail.com por si quieres que publique algo o hacer algun comentario.
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Motiveaider


Sorprendentemente, la mente no tiene ningún mecanismo de fábrica para mantener las intenciones —no importa lo importantes que sean— en el primer plano de la conciencia. El irónico resultado es que la misma mente que produce intenciones a menudo fracasa en tomárselas seriamente.
–Dr. Steve Levinson, autor de Following Through: A Revolutionary New Model For Finishing Whatever You Start e inventor de Motiveaider.

Es una herramienta simple y sencilla. Nos ayuda a mejorar nuestra capacidad de auto-regulación. Nos permite formar hábitos y rituales con más rapidez y seguridad.
Es un simple avisador electrónico que se coloca en el bolsillo del pantalón o en el cinturón. Se puede programar para que vibre a intervalos predeterminados (cada pocos  segundos o tan  espaciadamente como una vez cada 24 horas) y aleatoriamente en un rango de tiempo fijado.
Es, por tanto, silencioso y portable. El único que notará el aviso será el portador. El nivel de vibración también es graduable porque puede ser más fácil o difícil darse cuenta de ella según el entorno o la situación .
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Justificación

Cuando formamos rituales o hábitos, nos encontramos con la dificultad de mantener nuestras intenciones iniciales. Somos seres oportunistas siempre atentos a la última novedad en el entorno. Cambiamos rápidamente de una tarea a otra, estamos expuestos  a la información externa y somos muy  vulnerables a la infoxicación .

 En este caos interno y externo es muy fácil que la intención inicial quede sepultada bajo el marasmo de los nuevos acontecimientos en capas cada vez más profundas de nuestra memoria.  No tenemos ningún mecanismo biológico  o “de fábrica” que nos permita recordar periódicamente una intención inicial.

Esto es un gran problema, porque recordar la intención inicial para ponerla en práctica es la única manera de formar un hábito o ritual. Es fácil que cuando llegue el momento no tengamos la intención en la superficie de nuestra mente o memoria de trabajo  y perdamos la oportunidad de poner en práctica el hábito y reforzarlo hasta que se convierta en una segunda naturaleza: ya no necesitaríamos pensar conscientemente en él y podríamos liberar memoria de trabajo.
Debido a ello tenemos que crear medios artificiales –no biológicos— para recordar nuestras intenciones. El Motiveaider es un instrumento para recordar periódicamente la intención que queremos convertir en hábito.

Cómo usarlo

Podemos usar el Motiveaider para formar hábitos o rituales.
1º Asociamos la vibración del artefacto a un recordatorio o mensaje que nos recuerde el hábito que queremos formar.
Por ejemplo, imagina que estás intentando desarrollar la conciencia de tus propios pensamientos y emociones. Esta habilidad o hábito es tremendamente importante para mejorar tu vida emocional, social y cognitiva.  Consideras que tendrá un efecto poderoso sobre tu eficacia laboral y tu bienestar.
Quieres ser consciente en tiempo real no sólo de lo que ocurre en tu entorno, para obtener la máxima información, sino que también crees que has de ser muy consciente de tus pensamientos y  de tus reacciones emocionales a los acontecimientos.

La dificultad de convertir una intención tan saludable —pero a su vez vaga o general— es  que la buena intención no se mantiene mucho tiempo en tu mente, pues en la vorágine del día a día pocas veces te acuerdas de ella.

La solución está en asociar la vibración a un mensaje específico que anime a una acción concreta que te permita desarrollar el  hábito: “Dedico 10 segundos a observar mi estado emocional y los pensamientos que pasan por mi cabeza de la manera más imparcial y desapasionada posible”.
 Programamos el aviso del Motiveaider para que vibre cada cierto tiempo

El intervalo elegido dependerá del tipo de hábito o ritual que quieres formar. Para el caso anterior, yo elegiría un intervalo al azar entre 15 minutos y una hora. Por supuesto, aquí no hay reglas fijas; si quiero habituarme a tomar descansos cada dos horas en el trabajo, lo programaría cada dos horas. Aquí podemos ser muy experimentales.
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3º Asociamos la vibración con una sola intención y acción a la vez,  y repetimos el número de días necesario hasta que el hábito esté formado.

Esto también dependerá del hábito o ritual que estemos intentando formar pero lo normal es que la formación de un hábito dure entre 21 días y 2 meses.

El formar un hábito cada vez es fundamental. El principio de concentración es capital en la formación de rituales.  

Aplicaciones

Los usos son casi ilimitados. Puede servir para formar cualquier hábito que pueda beneficiarse de la repetición a intervalos o al azar de una acción.

 En la página de Behavioral Dynamics  tenéis una lista muy completa de aplicaciones.

Entre ellas están: ceñirte a una dieta. Mejorar tu tenis o golf. Mejorar tu actuación en el trabajo. Intentar una nueva actitud o perspectiva. Mantenerte concentrado en el trabajo. Mejorar tu imagen. Desarrollar tus relaciones. Dejar de fumar. Organizarte. Ser un mejor compañero. Ser un padre más efectivo. Mejorar las habilidades de comunicación. Mejorar la postura. Reducir el estrés. Dejar de comerte las uñas. Convertirte en un orador más efectivo y seguro. Etc.

 Hoy en día, yo no lo uso para formar hábitos sino para medir los pomodoros de 25 minutos  de mis sesiones de trabajo, y  para avisarme de su fin de manera discreta dondequiera que me encuentre. Cuando vibra dejo lo que esté haciendo durante un par de minutos y después inicio un nuevo pomodoro de otros 25. Este es mi modo de implantar el paradigma del velocista: ciclos de sesiones intensas +  breves recuperaciones.
No es necesario que compres el Motiveaider, aunque es una muy buena inversión —conozco pocas herramientas  tan valiosas—.  En su lugar, puedes usar el móvil o algún reloj electrónico   que contenga  la función programable de aviso cada cierto tiempo. La única dificultad es que tienes que pulsar su inicio cada vez que te anuncie que el tiempo definido ha transcurrido. Con el Motiveaider se  inicia automáticamente otra cuenta atrás.

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Motiveaider

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En los primeros tiempos ponía esta nota : "ARCHIVO publicaciones para PERSONAS CON EL PERFIL (+ DE 50 TACOS ) (NIVEL ECONÓMICO MEDIO) (ALTO NIVEL CULTURAL)." Puede parecer pretensioso , pero es así como me veo a mi y a mi "PEÑA".
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Motivando. Las zanahorias y sus clases






Con frecuencia el rendimiento depende más de la motivación que se tiene para hacer una tarea que de la propia aptitud para desempeñarla.

¿Qué nos mueve a hacer algo? ¿Qué nos motiva?

En general nos inclinamos por las acciones que nos aportan una recompensa y tratamos de eludir todas las que nos pueden ocasionar un castigo o molestia.

Pero la escala de valores varía mucho de unos individuos a otros y lo que motiva a unos, deja indiferente o repele al resto.

En tiempos de esclavitud, el único elemento motivador era rehuir el palo, no habíazanahorias. Todo cambió con el trabajo remunerado y los patronos, capataces y jefes han recurrido a aplicar variedades de castigos y premios para lograr que los obreros y empleados sean más productivos.

De ahí surgió el interés en saber que clase de zanahorias son las que producen un efecto más motivador, cuando hay que darlas y a quién.

Vamos a hacer “culturilla” de algunas teorías.
"El dinero y la pereza"
Taylor lo tenía claro:
Según él hay dos motivadores:
El dinero y la pereza. "Cobrar lo más posible, haciendo lo menos posible" es lo que motiva a los obreros.
Taylor ve al salario el gran (y casi el único) motivador, por lo que diseña sistemas deretribución variable a prima,. Para él, el hombre es, por naturaleza, perezoso e intenta escudarse en ello para realizar lentamente su trabajo haciendo creer al empresario que está dando lo mejor de sí. 

De ahí que se deben medir los tiempos y los movimientos de estos trabajadores para estudiarlos y encontrar la mejor combinación de movimientos musculares para elevar la producción y, también, dar uniformidad a los procesos. El taylorismo generó un profundo malestar entre los trabajadores, que se opusieron a él por todos los medios a su alcance hasta conseguir que restringiera al máximo su aplicación.

“Sentir el aliento en el cogote”.
En la década siguiente a Taylor, Elton Mayo realiza investigaciones que le llevan a la conclusión que el confort físico y el reconocimiento social en las condiciones laborales aporta al trabajador satisfacción y aumenta su productividad.
Mayo hizo un experimento, que más tarde se denominó El Efecto Hawthorne en una fábrica para cuantificar la productividad de las trabajadoras. Estudió el grado de iluminación habitual y lo aumentó. 

El resultado fue que la productividad aumentó. Volvió a repetir el proceso y la productividad volvió a aumentar. Una vez más la aumentaron y la productividad siguió aumentando. Entonces, decidieron descender el grado deiluminación y lo asombroso fue que la producción siguió aumentando; siguieronbajando la luz y la productividad seguía en ascenso. 

La conclusión fue que las trabajadoras no respondían a los cambios de iluminación, sino reaccionaban a que sabían que alguien les prestaba atención. Saber que el jefe te está mirando, te motiva a trabajar más. Es lo que se llama “sentir el aliento en el cogote”.

"Subiendo por la pirámide"
Maslow definió en su pirámide las necesidades y motivaciones básicas del individuo de una manera jerárquica, colocando las más básicas o simples en la base de la pirámide y las más relevantes o fundamentales en la cima de la pirámide, a medida que las necesidades van siendo satisfechas o logradas surgen otras de un nivel superior o mejor. En la última fase se encuentra la «autorrealización» que no es más que un nivel de plena felicidad o armonía.

"Si están y si no están"
Herzberg desarrolló la teoría de que existen dos tipos de motivadores:

Saciables o higienizantes:

Los factores higienizantes (saciables) cuando NO están, son causa dedesmotivación, pero SI están, nunca llegan a generar satisfacción y motivación por si mismos. Dejan de actuar como motivadores en el momento en que estan razonablemente atendidos Ejemplos: salario, relaciones con el jefe y con los compañeros, política y organización de la empresa, instalaciones, horario, vacaciones. Eso explicaría que haya empresas con un rendimiento muy bajo, teniendo sueldos fabulosos, instalaciones de lujo y horarios flexibles.
Insaciables o motivadores:

Si NO están puede que no efecte, pero SI están, motivan: Afecto, logro, autoestima, autorrealización de los cuales nunca tenemos bastante y, aunque estén atendidos, siguen siendo poderosos motivadores del comportamiento humano. Son insaciables. 

La experiencia demuestra que a veces se puede trabajar con más ilusión con menos factores higiénicos - medios físicos, instalaciones pobres, bajos sueldos, etc.- si están presentes los factores motivadores. De ahí que sea fundamental activar componentes como el reconocimiento, la participación, la comunicación, la responsabilidad, etc."Teorías X e Y de McGregor"
Douglas McGregor describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinadoscomo animales de trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la teoría Y se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfacción del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organización.

"La teoría Z de William Ouchi"
La teoría Z sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanos a la de empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la a autoestima.Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfacción por la tarea cumplida son características de la cultura Z que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo.
Se trata en definitiva de valorar adecuadamente a los empleados y reconocer su aportación, estimular la comunicación, el respeto mutuo y la relación a largo plazo,promover la mejora continua en todos los niveles de la empresa, y fomentar una cultura participativa y basada en las relaciones humanas.

"El efecto Pigmalión"
Robert Merton designó con el nombre de “ Efecto Pigmalión” las consecuencias que generan sobre el comportamiento de una persona las expectativas y creencias que se tienen de ella. Si percibe que se le valora poco o que es tratada con desconfianza, esto se reflejará en sus acciones posteriores, mostrando resultados mediocres. Si, por el contrario, percibe que sobre ella se deposita confianza y se le trata con consideración, su desempeñomejorará notablemente.


CONCLUSIONES

El palo aunque actualmente se le considera políticamente incorrecto, se ablanda y se oculta, pero se sigue usando.
El dinero es motivador. Todo el mundo trabaja para recibir unos ingresos, pero si éstos aumentan mucho, mucho, nuestra motivación no aumenta mucho mucho.
Sentir el aliento en el cogote. Cuando el jefe nos mira, trabajamos más, pero entonces para contrarrestar, cuando deja de mirarnos, nos relajamos e incluso nos tomamos un descanso.
Subir por la pirámide. Si se tiene un propósito y le damos un sentido a nuestra vida, intentaremos ir subiendo hasta nuestra autorrealización.
La teoría x : Es palo clarísimo.
La teoría y: busca zanahorias que estimulan la realización personal
La teoría z: busca zanahorias que incentiven la mejora, la participación y creatividad.
Y por fin PigmaliónAplicado en su vertiente positiva. Fomentar la confianza y las expectativas en las habilidades del personal.

La zanahoria del “Tú puedes”. La más efectiva.


Buenhabit

Pinceladas de desarrollo personal y productividad.
Motivando. Las zanahorias y sus clases
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La magia del Empowerment. Resistencias y etapas




Hablar de “empowerment" siempre resulta atractivo. Es un término muy en boga, misterioso, intangible,  mágico.

Dar "empowerment", implementar "empowerment", estar en proceso de  "empowerment",…. parece que va a transformar la vida de los afectados. Incluso a veces puede crearse una especie deeuforia y pensar que a partir de ahora todo será posible. Un ayudante del departamento de marketing puede pensar que podrá hacer de Director de Marketing y un operario de producción se imagina montando su propia subsección dentro de producción. Nada más lejos de la realidad.

Conceder más atribuciones y autonomía no se puede transferir de la noche a la mañana como si dispusiéramos de  una varita mágica..

El "empowerment" implica una nueva filosofía de trabajo en donde las estructuras piramidales se derrumban para dar paso a una organización más plana en donde la confianza es uno de los pilares fundamentales, "el empowerment" no constituye una simple delegación de tareas y responsabilidades, si no que consiste en guiar a la gente para que se conviertan en "gerentes" de su puesto.

Actualmente las decisiones en la empresa deben tomarse de forma muy rápida, las comunicaciones deben ser muy fluidas. Los mercados demandan líneas de productos más diversificadas y de un ciclo de vida más corto y la competencia es feroz. Esto implica la necesidad de procedimientos de dirección más eficientes y rápidos para atender las necesidades de los clientes y obliga a facilitar la toma de decisiones en niveles más bajos de la organización.

Términos como “círculos de calidad”, “mejora continua”, “gestión del rendimiento”, “grupos de trabajo autodirigido”, “cliente interno”, “gestión por competencias”……. engloban la filosofía del "empowerment". y se encuentran en todos los manuales de Management y muchos directivos hablan de su implementación en sus empresas. ¿Pero es fácil? ¿Sucede realmente? Desde luego en una empresa dirigida a la antigua usanza con fuertes estructuras jerárquicas, será muy difícil y lento. Habrá que desaprender viejos estilos de dirección y adoptar nuevas formas de comunicar, dirigir, ordenar y entrenar. 

RESISTENCIA

No a todo el mundo le resulta atractivo el "empowerment" y opondrá resistencia. 

Los directivos muchas veces piensan que conceder atribuciones a los empleados implica desorden, mala gestión, errores y caos y especialmente no están muy dispuestos a ceder poder, pues piensan que es una forma de perder status y quien sabe, si la silla.

Tampoco los empleados están siempre dispuestos a ver en el "empowerment" algo positivo. Muchos necesitan estabilidad y orden y encuentran duro y penoso tener que tomar decisiones y tener más responsabilidades. Muchas personas trabajan por debajo de sus conocimientos y posibilidades y no utilizan todo su talento y potencial, aunque tengan libertad de hacerlo. 

Implantar "empowerment" es lento, requiere desaprender comportamientos y creencias y acoger un nuevo estilo de trabajo.

El directivo dispuesto a conceder "empowerment" se encontrará con tres categorías de colaboradores:

El equipo A 
Este grupo está integrado por aquellos que el directivo considera competentes y fiables y que necesitan poco apoyo para hacer las cosas bien. Son los preferidos de los jefes y por tanto los que reciben mayor atención, información y feedback. Cada vez se les implica más y sus rendimientos aumentan y mejoran.

El equipo B
Las personas de esta categoría son aquellas a las que los directivos todavía no conocen muy bien, sea por que llevan poco tiempono destacan o su trabajo no se sabe muy bien cual es. No han llamado todavía la atención de los jefes y por tanto éstos no se han formado todavía una opinión sobre ellos, en cuanto a capacidades e implicación.

El equipo C
Ahí van las personas consideradas como de capacidad limitada y con falta de compromiso. Los jefes no los encuentran fiables y los evitan si pueden. Normalmente reciben poco feedback y se les encomienda las tareas más fáciles y rutinarias. En consecuencia su rendimiento es mínimo.

Para capitalizar el "empowerment" el jefe debe partir de la premisa de que todo el mundo es “capaz de mejorar” y la tarea del líder es encontrar la forma de potenciarlo.

ETAPAS

Habrá que ir por etapas:

Según el cuadro de abajo la delegación se hará por etapas. El directivo realizará en cada etapa las acciones que están en negrita y el empleado se responsabiliza de las subrayadas en amarillo.




Etapa 1
Es apropiada para gente con poca experiencia. Habrá que decirle que resultados se esperan, lo que hay que hacer y cómo hacerlo.

Etapa 2
Es apropiada para personas con un nivel de experiencia creciente aunque todavía limitado u para personas que carecen de motivación. El jefe especifica resultados y que hay que hacer y el empleado sabe ya como hacerlo o como averiguarlo.

Etapa 3
Para personas experimentadas y motivadas. El jefe describe los resultados a obtener y el empleado ya determina que hay que hacer y cómo.

Etapa 4
Para personas capaces de trabajar de forma independiente y que disfruten con ello. Se les debe dar tanta responsabilidad como puedan soportar. (:-D

Existen cuatro niveles de iniciativa, cada uno de los cuales se corresponde con un grado de disminución de control de la dirección.

Ya que la iniciativa no se puede dar, lo único que se puede hacer es crear las condiciones necesarias para fomentarla.

• Proporcionar a las personas toda la información que necesiten para realizar su trabajo. Comunicar por qué es importante su tarea y mantenerles al corriente de los resultados.

• Exigir un poco más asignando a las personas tareas cada vez más ambiciosas. Incrementar sus habilidades paso a paso. No todas llegarán a ser excepcionales, pero todos pueden mejorar.

• Establecer un ambiente positivo y de estímulo. Esperando lo mejor y declarar abiertamente las expectativas positivas que se tienen sobre los resultados.

El "empowerment" es un proceso de liberación de los talentos y capacidades de las personas. Las personas trabajan mejor y son más productivas cuando sienten que tienen el control de su entorno y disfrutan de autonomía. El objetivo será que el mayor número de colaboradores lleguen a pertenecer al equipo A. Se requiere tiempo y formación, para que la magia se produzca.

Que tengáis un buen día.
Montse.

Referencia: Manual del Empowerment  de Terry Wilson Editorial  Gestión 2000 





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La magia del Empowerment. Resistencias y etapas

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 HA ENTRADO EN el BLOG/ARCHIVO de VRedondoF. Soy un EMPRESARIO JUBILADO que me limito al ARCHIVO de lo que me voy encontrando "EN LA NUBE" y me parece interesante. Lo intento hacer de una forma ordenada/organizada mediante los blogs gratuitos de Blogger. Utilizo el sistema COPIAR/PEGAR, luego lo archivo. (Solo lo  INTERESANTE según mi criterio). Tengo una serie de familiares/ amigos/ conocidos (yo le llamo "LA PEÑA") que me animan a que se los archive para leerlo ellos después. Los artículos que COPIO Y PEGO EN MI ARCHIVO o RECOPILACIÓN (cada uno que le llame como quiera) , contienen opiniones con las que yo puedo o no, estar de acuerdo. Mi opinión es ÚNICA Y EXCLUSIVAMENTE la DERIVADA de las notas que pongo , encabezadas por 
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En los primeros tiempos ponía esta nota : "ARCHIVO publicaciones para PERSONAS CON EL PERFIL (+ DE 50 TACOS ) (NIVEL ECONÓMICO MEDIO) (ALTO NIVEL CULTURAL)." Puede parecer pretensioso , pero es así como me veo a mi y a mi "PEÑA".
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Mi correo electronico es vredondof(arroba)gmail.com por si quieres que publique algo o hacer algun comentario.
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5 cosas que puedes hacer en un minuto y que te ayudarán a ser más productivo, de Robin S. Sharma




Sigo a Robin S. Sharma en Twitter desde que leí su libro más conocido: "El monje que vendió su Ferrari". Hace poco más de una semana publicó un enlace a un post suyo, muy breve, que voy a compartir, traduciéndolo libremente:

1 - Ten el coraje de hacerte grande diciendo "No gracias" a cualquier actividad que no haga avanzar tus prioridades.
2 - Dedica 60 segundos cada mañana a elaborar una estrategia escrita para un día productivo. "Las cosas que se programan, son cosas que se hacen", de Guía de la Grandeza
3 - Cada día, apaga todas tus herramientas electrónicas y trabaja a conciencia en un proyecto clave sin ninguna distracción
4 - Tomate 60 segundos para respirar hondo y enfocarte en tu progreso. Cargarás pilas y recuperarás tu energía.
5 - Des-abarrota tu zona de trabajo durante 60 segundos, así crearás espacio para que fluya tu creatividad.



5 cosas que puedes hacer en un minuto y que te ayudarán a ser más productivo, de Robin S. Sharma




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Publicado por VRedondoF para TDM el 9/21/2011 02:15:00 AM
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