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La Ley de Parkinson
El trabajo crece hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realización. Hay un proverbio inglés que muestra el reconocimiento general de tal hecho: «El hombre más ocupado es el que tiene tiempo de sobra». Así comienza la famosa Ley de Parkinson.
Cyril Northcote Parkinson trabajó durante años como funcionario en las colonias del Imperio Británico, donde tuvo la oportunidad de percatarse de algunas inconsistencias en la asignación de recursos humanos a las tareas existentes: entre 1914 y 1928 el número de buques de la marina inglesa disminuyó en un 67,74%, mientras que el número de funcionarios del Almirantazgo creció prácticamente en la misma proporción. Pese a ser un relevante académico, novelista, ensayista e historiador, el autor siempre será recordado principalmente por la Ley de Parkinson de 1957. Cabe destacar que, aunque el libro trata fundamentalmente de los funcionarios públicos, la situación no es muy diferente de la de muchas multinacionales.
Parkinson supone que apenas existe relación entre el trabajo que hay que hacer y el tamaño del personal asignado. La falta de una actividad real no significa necesariamente inactividad, cualquiera que viera a los funcionarios que describe Parkinson pensaría que efectivamente están saturados de trabajo. Si falta trabajo, se crearán nuevas as tareas, y las tareas ya existentes se harán cada vez más complejas en función del tiempo que se emplee en ellas (como una reingeniería de procesos inversa, enfocada a la ineficiencia). El aumento de funcionarios, de acuerdo a la Ley de Parkinson, será constante independientemente de que el volumen de trabajo aumente, disminuya, o incluso desaparezca. Y para ello esgrime dos razones que sustentan su teoría:
«Todo funcionario necesita multiplicar el número de subordinados, no el de rivales»
Un funcionario A puede verse sobrepasado por su trabajo, en algunos casos el exceso de trabajo es real y en otros el exceso es imaginario. Un funcionario tiene básicamente tres opciones: dimitir, pedir ayuda a un compañero B o pedir a sus superiores que le asignen dos subordinados C y D para que le ayuden en su trabajo. La primera opción no parece muy buena para sus intereses, y la segunda supone dar a su compañero B una ventaja sobre tí para cuando surja un ascenso. Por tanto la opción más atractiva parece tomar a dos subordinados C y D.
Y ¿por qué tienen que ser dos subordinados en lugar de uno?. Por la misma razón que no se le puede pedir ayuda a B, porque tendríamos un sustituto potencial y ya no seríamos ireemplazables. Es conveniente tener a dos o más subordinados para seguir siendo imprescindibles en el trabajo y para que exista competitividad entre ambos subordinados.
Cuando tu subordinado C se vea sobrepasado por el trabajo, y con la complacencia de A, se le asignarán dos subordinados. Y para evitar fricciones entre C y D, finalmente a D se le asignarán otros dos subordinados. Con la contratación de C, D, E, F, G y H, el ascenso de nuestro primer funcionario A está asegurado.
La estrategia para ascender es evidente, si no puedes ascender la pirámide profesional por tí mismo, lo mejor es aumentar el tamaño de la pirámide por su base para ascender automáticamente. Esto, desgraciadamente es una realidad muy frecuente en cualquier tipo de organización.
«Los funcionarios se crean trabajo unos a otros»
Continúa la Ley de Parkinson: Estos siete funcionarios se crean tantos trabajos y tareas entre sí que están todos absolutamente ocupados y en realidad A trabaja más que nunca. Un documento que llegue de otro departamento muy bien puede pasar por todos ellos sucesivamente. El funcionario E decide que el documento es competencia de F, que redacta una respuesta provisional y se la presenta a C, que introduce numerosas correcciones antes de consultar a D, que le pide a G que resuelva el asunto. Pero, en este momento, G se va de permiso y le pasa el expediente a H, que redacta un informe que firma D y vuelve a remitirse a C, que revisa el borrador y le presenta la nueva versión a A.
Parkinson demuestra empíricamente su propio axioma con estadísticas del Almirantazgo británico, información que él conocía de primera mano.
Estadísticas del Almirantazgo
Clasificación 1914 1928 %
Grandes buques en servicio 62 20 -67, 74
Oficiales y marineros 146.000 100.000 -31, 50
Obreros de astilleros 57.000 62.439 +9, 54
Funcionarios y empleados de astilleros 3249 4558 +40, 28
Funcionarios del Almirantazgo 2000 3569 +78, 45
Como se puede apreciar, efectivamente no existe relación entre el número de buques en servicio y el de funcionarios. Si acaso existe una relación inversamente proporciona.
Parkinson ve igualmente llamativo el crecimiento desde los 8.118 funcionarios que sumaban en el Almirantazgo en 1935, hasta los 33.788 en 1954. Parkinson formuló su ley incluso de manera matemática (pueden ver todos los detalles en el texto original al final del artículo).
Otro estudio del físico Stefan Thurner supuso la demostración empírica de que más personas a menudo significan menos resultados. Thurner encontró una relación lineal e inversamente proporcional entre el numero de miembros de un comité y la eficiencia en la toma de decisiones del mismo.
La Ley de Parkinson (1957)
