X FECHAS

x orden alfabetico

ENLACES

+ vistas

varios

VARIOS


Contador Gratis
relojes para blogger html clock for websites contador de usuarios online
PULSAR   1  de arriba para cerrar pestaña

Mises, creador de un sistema

NOTA DE VRedondof:

si se quiere entender (es un decir) de economia ... hay que leer estos "ladrillos" de los "eruditos" y sus teorias ...
Bueno , pues nada ... que algo tenia que escribir para justificar esta publicacion ...
todo un ladrillo...

NOSOTROS, LOS AUSTRIACOS

Mises, creador de un sistema

Por Juan Ramón Rallo

Ludwig von Mises
Los clásicos ya se lamentaban de que el tiempo pasa volando, de que se escurre entre los dedos y la vida se queda en nada; un tic-tac existencial que lleva a muchos a aprovechar el día como si no hubiera mañana, siguiendo la interpretación literal delcarpe diem horaciano.
A otros, en cambio, los conduce a dedicar cada minuto de su breve existencia a aliviar su sed insaciable de saber y a compartir la mayor parte posible de sus hallazgos con el resto del mundo. Ludwig von Mises era claramente un sujeto de la segunda especie. Incluso padeciendo gripe, desnutrido y a la escasa luz de unos candiles que sustituían malamente el suministro eléctrico –interrumpido por los destrozos de una más que próxima Primera Guerra Mundial en la que había puesto en peligro su vida en diversas ocasiones–, Mises encontró tiempo para estructurar y redactar la que, en palabras de Antal Fekete, es "la contribución más relevante a la ciencia económica en el siglo XX".


Por eso, porque la vida y la mente de un brillante Mises estuvo dedicada por entero a la economía, es imposible escribir un artículo de unas pocas páginas tratando de enumerar y describir sus aportaciones sin ser bastante injusto. Son tantas y tan ricas que por fuerza omitiremos varias de ellas. Baste señalar que el biógrafo de Mises, Jörg Guido Hülsmann, le ha tenido que dedicar un libro de más de 1.000 páginas para intentar hacer honor a la magnitud de sus contribuciones.


Lo primero que debemos tener presente es que Mises fue el sucesor intelectual de la línea de pensamiento subjetivista muy antigua que culminó en la figura de Carl Menger y que prosiguió en la de Eugen Böhm-Bawerk. La apreciación no es baladí, pues el sucesor académico de Menger en la Universidad de Viena no fue Böhm, como habría cabido esperar, sino su cuñado, Friedrich Wieser, un economista socialista que, en oposición a la tradición mengeriana, buscaba derivar la ciencia económica de supuestos muy abstractos y nada realistas (como 50 años más tarde propondría el chicaguense Milton Friedman) y que caracterizaba el valor, no como un orden de prelación de necesidades, sino como una magnitud psicológica con la que podían realizarse operaciones aritméticas y que, en ciertas condiciones, resultaba objetivo e igual para todos los miembros de la sociedad ("el valor natural", lo llamaba).
Karl MengerA partir de la jubilación de Menger en 1903, la nefasta influencia de Wieser dentro de lo que ya se llamaba "la Escuela Austriaca" no dejó de acrecentarse. Durante un tiempo, hasta su deceso en 1914, el prestigio universal de Böhm permitió contener esta tendencia desde sus seminarios universitarios. Pero tras su muerte, Wieser y su contrarrevolución marcaron el desarrollo de los economistas austriacos durante más de una década. Gente como Hayek, Machlup, Haberler o Morgenstern –pese a haber sido alumnos de Mises– no estudiaron la clara y seminal obra de Menger (descatalogada desde finales del s. XIX), sino los pasteleos de un Wieser que buscaba asimilar los errores de otras escuelas de pensamiento –como las de Jevons o Walras– y que opinaba que los estados comunistas estarían en posición de racionalizar la producción aprehendiendo los "verdaderos" valores de todos los individuos. Por mucho que luego trataran de zafarse de esta herencia wiseriana y de redescubrir a Menger (sobre todo en el caso de Hayek), nunca fueron capaces de lograrlo del todo y su producción intelectual se vio fuertemente condicionada por ello.


Mises, sin embargo, se convirtió en economista, de acuerdo con su propia confesión, leyendo los Principios de Menger. Proveniente de los círculos historicistas de Schmoller contra los que tanto luchó el propio Menger, Mises comprendió con este libro que en economía sí existen leyes a priori cognoscibles a través de la experiencia humana y del uso de la lógica y que la sociedad se basa en intercambios voluntarios y mutuamente beneficiosos para las partes. A partir de entonces, Mises pasó a frecuentar los seminarios del que sería su más importante profesor, Eugen Böhm-Bawerk, donde conoció a los más nutrido del marxismo austriaco (que acudía a los seminarios de Böhm para tratar, sin éxito, de refutar su refutación de Marx) y a economistas de la talla de Joseph Schumpeter o Felix Somary.


La teoría del dinero


Fue aquí cuando se dio cuenta que todo el andamiaje intelectual subjetivista de Menger y Böhm, que como sabemos giraba en torno a los intercambios en el espacio y en el tiempo de bienes económicos que satisficieran necesidades humanas, no se había extendido a un campo esencial: el dinero. Es cierto que Menger había analizado con gran perspicacia cómo y por qué surgía el dinero, pero no logró articular una teoría sobre las alteraciones de valor del dinero; y desde luego Böhm-Bawerk ni siquiera lo intentó, pues lo suyo fue volcarse a desentrañar el origen del interés puro (sin perturbaciones monetarias).


La desconexión entre la teoría del valor y la teoría del dinero era desde luego llamativa, pues antes de Menger se había elaborado una vastísima literatura relativa a cuestiones de dinero y banca (en especial, aunque no sólo, con las Escuelas Monetaria y Bancaria en Inglaterra), de la que podían extraerse numerosas teorías acertadas pero que, por desgracia, no habían pasado por la destilería de la teoría subjetiva del valor. En muchos casos, de hecho, ni siquiera se la consideraba teoría económica propiamente dicha, sino tan sólo refriegas entre profesionales de la banca.
Se hacía necesario, pues, conectar ambos mundos –el del dinero y el del valor–, aunque para ello debía superarse la reacción antimercantilista que probablemente los había mantenido separados hasta ese momento; a saber, que el dinero carecía de influencia sobre las transacciones reales. Los clásicos habían concluido que el dinero era un simple "velo" detrás del cual se realizaban unos intercambios que, en última instancia, podían retrotraerse al trueque; los subjetivistas, análogamente, pensaban que el análisis del dinero no aportaba nada a la ciencia económica, pues su demanda y su valor derivaban enteramente de los bienes finales que iban a adquirirse. Ambos sostenían que lo único que cabía decir del dinero era que a mayor cantidad, precios más elevados y viceversa, sin que la actividad económica de fondo se viera en absoluto afectada por estas variaciones.


Mises, en su primer libro, La teoría del dinero y de los medios fiduciarios(traducido incorrectamente al inglés y al castellano como La Teoría del dinero y el crédito) tendió los puentes que conectaban estos dos mundos. El dinero era un bien económico más que debía analizarse a la luz de la pujante teoría marginalista: su valor venía determinado por el fin menos importante que contribuía a satisfacer y este fin venía determinado a su vez por los bienes que permitía adquirir.


Esta sencilla proposición, a la que podría haber llegado cualquier otro economista que conociera por encima la obra de Menger, se topaba con el obstáculo de que, en apariencia, incurría en un razonamiento circular: el valor del dinero de hoy dependía del poder de compra del dinero de ayer, pero a su vez ese poder de compra del dinero de ayer dependía del valor del dinero de anteayer (o dicho de otra forma, la utilidad del dinero dependía de su precio y su precio dependía a su vez de su utilidad). Mises, sin embargo, quebró la presunta circularidad a través de lo que llamó el "teorema regresivo del dinero": era cierto que la utilidad del dinero de hoy dependía de su poder adquisitivo de ayer y éste a su vez de su utilidad de anteayer, pero esta regresión no era infinita, ya que podíamos ir hacia atrás hasta que llegara un momento en el que el bien económico que actuaba como dinero no tuviera ningún uso monetario y se demandara sólo por su utilidad directa (por ejemplo, la demanda de oro con fines ornamentales).


Así pues, el dinero era un bien económico más –con su oferta y su demanda basada en la utilidad– y como tal debía analizarse. Bajo este nuevo prisma, no resultaba difícil entender los billetes o los depósitos de los bancos como obligaciones de estas entidades a entregar una determinada cantidad de dinero (verbigracia oro); unas obligaciones que podían estar en cada momento completamente cubiertas (en cuyo caso cabía denominarlas "certificados de deuda") o sólo estarlo parcialmente (en cuyo caso hablábamos de "medios fiduciarios"). Y por ello, tampoco resultaba complicado comprender que la cantidad de "medios de pago" en la economía podía incrementarse o bien produciendo más dinero (sacando más oro de las minas) o bien generado más medios fiduciarios mediante el sistema bancario.


Pero para redondear su análisis de la economía monetaria a Mises le faltaba explicar cuáles eran los efectos que, más allá de la inflación o la deflación, tenían las variaciones de la cantidad de medios de pago sobre la economía. Para ello tuvo que echar mano de las intuiciones del mejor economista del siglo XVIII, Richard Cantillon, y de la teoría del capital y del interés de su maestro Böhm-Bawerk: un incremento de los medios de pago –especialmente del dinero fiduciario que fabrican los bancos bajo el influjo de los bancos centrales– se filtraría en forma de una mayor oferta de crédito, lo que rebajaría artificialmente los tipos de interés en el mercado y estimularía un período de fuertes inversiones muy por encima del ahorro disponible para financiarlas, creando un "boom económico" que, naturalmente, daría paso más tarde a una crisis por insuficiencia de recursos reales para completar todas las grandes inversiones iniciadas. Mises alcanzaba así una de las joyas de la corona de toda la teoría económica de la Escuela Austriaca, su explicación de los ciclos económicos.


Teorema de la imposibilidad del socialismo


Sólo con su teoría monetaria, por consiguiente, Mises podría haber figurado entre los economistas más grandes de la Escuela Austriaca y, por extensión, de la historia. Pero no contento con ello, el austriaco se propuso, menos de una década después de publicar su tratado monetario, llenar otro de los grandes terrenos inexplorados por Menger y Böhm-Bawerk y que resultaba esencial para fundamentar una sociedad libre.


Hasta Mises, la Escuela Austriaca había basado sus teorías sobre la hipótesis implícita de que los agentes operaban en un marco de relativa libertad y respeto a la propiedad privada. Era así cómo el valor que los consumidores otorgaban a los bienes económicos se trasladaba a los factores de producción, de modo que toda la estructura empresarial se desarrollaba a partir de lo que años más tarde William Hutt llamaría "la soberanía del consumidor".
Wieser fue de los pocos que se planteó que ese valor primigenio de los consumidores era contingente a que tuvieran capacidad de elegir, aunque llegó a la conclusión de que tanto con libertad como sin ella podían alcanzarse unos "valores naturales" que sirvieran tanto para una economía libre como para una fuertemente intervenida o una totalmente socializada.


Mises, poco satisfecho con estas conclusiones, recogió el guante tras haber servido en el frente del ejército austro-húngaro durante la Primera Guerra Mundial y, por tanto, mientras se estaba viviendo una revolución soviética que amenazaba con extenderse a toda Europa, empezando por las profundamente socializadas economías de guerra de Alemania y Austria.
Fue entonces cuando, como decíamos al comienzo, elaboró la que tal vez sea la contribución a la teoría económica más importante del siglo XX: su teorema de la imposibilidad del socialismo. Mises, como ejemplar liberal clásico, se propuso refutar punto por punto el marxismo y lo logró en su libro Socialismo, donde uno a uno fueron cayendo todos los dogmas marxistas: desde laconcepción de la historia como una continua lucha de clases hasta la inevitabilidad de la llegada del socialismo o la tendencia inherente del capitalismo hacia el monopolio único. Pero lo realmente relevante, original y devastador de esta obra no fueron tanto las múltiples críticas que Marx recibió tanto sobre sus análisis históricos como sobre sus profecías de futuro, sino la que es sin duda la refutación definitiva del socialismo: su imposibilidad.


Mises, que anticipó este argumento definitivo tres años antes de publicar su libro en un artículo para la revista de economía de Max Weber, explicó que el socialismo carece de mecanismos para asignar racionalmente los recursos. Una economía de mercado cuenta con precios para los bienes de consumo y para los factores productivos y gracias a la comparación de ambos –de precios finales y de costes– puede saber cuándo está usando adecuadamente los siempre escasos recursos para satisfacer las necesidades más apremiantes de los consumidores o cuando los está despilfarrando.


El socialismo, por el contrario, no puede realizar este "cálculo económico", pues para que existan precios debe producirse un intercambio entre dos bienes (por ejemplo, dinero y una mercancía) y para que haya intercambios debe haber propiedad privada para las partes. Pero como el socialismo se basa en la propiedad colectiva de los medios de producción, carece de precios y de la posibilidad de efectuar cualquier cálculo de racionalidad económica. Si ignoramos cuáles son los costes de un bien, ¿por qué no construir, por ejemplo, las vías de ferrocarril con oro? ¿O por qué no destinar, como hizo Mao, a la práctica totalidad de los trabajadores de un país a producir metal? ¿O cómo saber si dedicar a los obreros a producir máquinas que sirvan para fabricar zapatos en lugar de destinarlos a confeccionarlos directamente? No se trata de un problema técnico sobre cómo producir un bien, sino de un problema económico sobre la conveniencia de producirlo de una determinada forma. Una sociedad tiene delante de sí en cada momento millones de proyectos técnicamente viables, pero sólo unos pocos le permitirán satisfacer los fines más importantes de los consumidores con las menores renuncias (o coste de oportunidad) posibles.
El socialismo era y es incapaz de discriminar entre proyectos económicamente viables y por tanto no puede asignar los recursos de un modo en el que todos los sujetos salgan beneficiados a la hora de satisfacer continuamente sus fines más valiosos. Su implantación sólo llevará a la disgregación de la división voluntaria del trabajo y, como esquema coactivo que es, a la explotación de un grupo de individuos por otro grupo de individuos.


La acción humana
T
Tras sus aportaciones a la teoría monetaria y a la teoría del intervencionismo estatal, Mises completaba un programa de investigación económico –iniciado por Menger y continuado por Böhm– que cubría prácticamente todas las manifestaciones de la acción humana: desde la simple elección individual aislada hasta el intercambio intertemporal con dinero, desde el mercado sin injerencias estatales (la cataláctica, en lenguaje de Mises) al completo control de la producción y de la distribución de los recursos (el socialismo), pasando por todos sus respectivos estadios intermedios. Se trataba de un conjunto de enunciados, teoremas y leyes a priori que el propio Mises había deducido simplemente a partir de un axioma autoevidente como es que "el hombre actúa"; de ahí que considerara pertinente denominar a esta nueva ciencia "praxeología" (ciencia de la acción humana, término acuñado por Weber) en lugar de economía (que vendría a ser sólo la parte más importante de la praxeología, en concreto, la dedicada a estudiar la cataláctica)
.
A sus casi 70 años, Mises publicó todo este profuso compendio vital, refinado y mejorado, en el que hasta ahora es el libro cumbre de nuestra ciencia: La acción humana. Como con los Diálogos de Platón, bien puede decirse que toda la ciencia económica (o praxeológica) subsiguiente es un simple comentario de los párrafos de La acción humana,ya sea para ampliarla (por ejemplo con la Escuela de la Elección Pública de James Buchacan y Gordon Tullock o con la teoría del orden espontáneo de Hayek) o para corregirla (con la teoría del monopolio de Murray Rothbard o con la moderna teoría de la liquidez de Antal Fekete y José Ignacio del Castillo).


Sin Menger no habríamos tenido una teoría del valor, de los intercambios y de los precios; sin Böhm-Bawerk no habríamos dispuesto de una teoría del interés y del capital; pero sin Mises careceríamos no sólo de teoría monetaria y de una teoría del intervencionismo, sino sobre todo de una ciencia económica consistente, integrada y basada en las libertades individuales –con todos los errores e insuficiencias que más tarde los nuevos economistas le podamos ir encontrando. Sin Mises, la Escuela Austriaca –y con ella, la mejor teoría propiamente económica que además defiende sin ambages la libertad del ser humano– habría desaparecido con el Imperio Austrohúngaro.
Leer más...

Las cincuenta reglas de liderazgo de Tom Peters




BLM-reimagine-lg.jpgPor Albert Riba 

Hoy sólo os escribo las 50 reglas de liderazgo que Tom Peters cita en su libro que se llama Re-Imagine.

Como dicen en el teatro, "pasen, siéntense y miren":













1. Los líderes crean oportunidades

2. Los líderes dicen "no lo sé"

3. Los líderes pocas veces son los que hacen mejor las cosas

4. Los líderes son desarrolladores de talento

5. Los líderes son visionarios

6. Los líderes son "mecánicos del beneficio"

7. Los líderes entienden que .. ¡todo depende!

8. Los líderes prosperan en la paradoja

9. A los líderes les gusta el jaleo

10. Los líderes hacen
11. Los líderes repiten

12. Los líderes saben cuándo deben esperar

13. Los líderes están cabreados

14. Los líderes son optimistas

15. Los líderes transmiten un gran propósito

16. Los líderes atienden a detalles logísticos

17. Los líderes se meten al lado de la acción

18. Los líderes honran a los rebeldes

19. Los líderes se juntan con los fanáticos

20. Los líderes promocionan demos insólitas
21. Los líderes cometen errores

22. Los líderes cometen grandes errores

23. Los líderes crean culturas libres de culpa

24. Los líderes rompen barreras

25. Los líderes olvidan

26. Los líderes son fanáticos del talento

27. Los líderes crían otros líderes

28. Los líderes generan confianza

29. Los líderes son especialistas en las relaciones

30. Los líderes son entusiastas de la creación de redes de relaciones
31. Los líderes conectan

32. Los líderes catapultan sus organizaciones en la estratosfera del valor añadido

33. Los líderes crean mercados nuevos

34. A los líderes les gusta la tecnología

35. Los líderes son vendedores extraordinarios

36. A los líderes les gusta la política

37. Los líderes dominan sus organizaciones

38. Los líderes son grandes aprendices

39. Los líderes son grandes actores

40. Los líderes son grandes narradores de historias
41. A los líderes les gusta liderar

42. Los líderes se conocen a sí mismos

43. Los lider aceptan la responsabilidad

44. Los líderes se centran

45. Los líderes toman descansos

46. Los líderes expresan pasión

47. Los líderes son la marca

48. Los líderes saben cuándo dejarlo

49. Los líderes llevan un niños dentro

50. Los líderes hacen las cosas que importan

Martes 10 de Agosto de 2010 19:01 Albert Riba

.........................................

Fuente: Blog de Albert Riba
Imagen: Re-Imagine  
Leer más...

Co-opetencia. Una nueva forma de pensar que combina la competencia y la cooperación




negotiation2.jpgLosRecursos Humanos.com 

La co-opetencia combina las ventajas de la competencia y de la cooperación en una nueva dinámica que puede ser utilizada no solo para generar mayores ingresos a su empresa, sino para cambiar la naturaleza del entorno de negocios a su favor.


Resumen del libro Co-Opetition: A Revolution Mindset that Combines Competition and Cooperation, de Adam Brandenburger y Barry Nalebuff

El éxito a largo plazo en su empresa es el resultado de competir exitosamente en la respectiva industria, pero también de ser un participante activo en el destino de esa industria. Es así como se pueden crear las oportunidades de éxito futuro en la forma que se quiera, en lugar de conformarse con la situación actual.

Para cambiar activamente el juego de los negocios, se necesita un marco estratégico dentro del cual funcionar; la teoría de co-opetencia lo provee. En resumen, no solo puede cambiar la forma de jugar, sino que puede cambiar también el juego para obtener máximos beneficios.

Parte I – Co-opetencia y el Juego de los Negocios

Un negocio puede ser visto como un juego en el cual los puntos que gana y pierde son dinero. El que acumule más puntos, gana. Las mejores oportunidades en los negocios surgen de cambiar la naturaleza del juego, no de jugar mejor que los demás. Co-opetencia provee el marco estructural que le permitirá cambiar el juego a su favor.

La co-opetencia es parte competencia y parte cooperación. Se basa en la premisa que, en el ambiente competitivo actual, una empresa puede tener más éxito en una industria dinámica que el que puede lograr por sí sola.

Cooperando, las distintas empresas en una industria pueden hacer crecer el mercado, haciéndolo más valioso. Una vez logrado esto, deben entonces competir entre ellas para lograr una mayor porción de ese mercado.

Los negocios no son como la guerra, en las cuales hay un solo ganador. El objetivo es maximizar el retorno de la inversión, sin importar que tan bien o mal lo hagan otras empresas; es decir, pueden y deben haber varios ganadores.

Para cambiar las reglas del juego de su industria, es necesario alterar uno o más de los cinco elementos básicos de la misma:

1) Participantes (Parts) – usted puede alterar la mezcla (mix) de competidores y "complementadores" (aquellos que proveen productos y servicios que agregan valor a los suyos)
2) Valores agregados (Added value) – la empresa que agrega mas valor a la red de valor tiene el poder. Modificando el valor agregado de los distintos participantes, cambia la estructura de poder.
3) Reglas (Rules) – al cambiar las reglas, se puede cambiar quién tiene el poder. En los negocios, las reglas son negociables.
4) Tácticas (Tactics) – si cambia la percepción de los participantes, puede alterarse el resultado del juego. Cambiando las tácticas se puede lograr cambiar las percepciones.
5) Alcance (Scope) – comprendiendo bien las otras industrias que afectan a la suya, puede aprovechar las fronteras implícitas que los otros participantes han establecido para mejorar su posición competitiva.

Para reflexionar:
“Debes poder competir y cooperar a la vez” - Ray Noorda, fundador de Novell.
“En un día cualquiera, AT&T puede tener a Motorola como proveedor, comprador, competidor o socio” – Gary Hamel y C.K. Prahalad.
“No tienes que soplar la vela de tu prójimo para que la tuya brille” – Bernard Baruch.


Parte II – Cambiando el Juego de los Negocios

Elemento 1 (Parts) – Los participantes (o jugadores)


Cada vez que los participantes cambian, cambia el valor del mercado (aumenta o disminuye). La idea es crear una red de valor más grande, para que el mercado sea mayor. Para lograrlo, hay que:

1) Promover más competencia. Los clientes deben ofrecer a potenciales nuevos proveedores:
- Subsidio de la inversión de capital
- Contratos de compra garantizados
- Permitir “última mirada” (permitir ver la mejor oferta de sus competidores para poder mejorarla)
- Mejor acceso a la información
- Asociar las negociaciones iniciales con oportunidades futuras
- Indicarles el precio al cual aceptarían su oferta

2) Aumentar el número de clientes:
- Educar al mercado acerca de sus productos y servicios
- Estar preparado a perder dinero inicialmente, con el objeto de crear la inercia del mercado
- Subsidiar a clientes para que compren complementos mientras más complementos compran, mas le comprarán a usted
- Convertirse en cliente: creando compañías internamente que usen y compren sus productos

3) Aumentar el número de proveedores:
- Pagar a empresas para que ingresen al mercado (subsidiar sus gastos de capital)
- Formar coaliciones de compradores que sumen sus compras y logren un nivel de penetración viable
- Convertirse en su propio proveedor – garantiza el suministro y estimula la competencia

4) Aumentar el número de "complementadores":
- Forme coalición de compradores con sus clientes, para llevarlos hacia los complementos nuevos o más económicos
- Pague a compañías para que desarrollen productos complementarios
- Desarrolle sus propios productos/servicios complementarios

5) Introducir nuevos competidores:
- Licencie su tecnología agresivamente – genera ingresos mientras obliga a otras empresas a desarrollar mejores versiones del producto
- Cree fuentes alternativas para sus productos – elimina la dependencia
- Cree su competencia internamente – desarrolle nuevas marcas

Si usted está por entrar en una industria, debe preguntarse: “¿Cuál de los participantes actuales se beneficiaría mas por mi entrada?”. La respuesta lo guiará al grupo que le puede ofrecer incentivos financieros para entrar en la red de valor.

Para reflexionar:
“Si no tienes un competidor fuerte, deberías inventar uno. La competencia es una forma de vida” – Bill Smithburg, CEO Quaker

Elemento 2 (Added Values) – Valores Agregados

Toda red de valor tiene un valor total – no es mas que la suma de los valores que agrega cada participante. El objetivo es maximizar el valor agregado de su empresa. El desafío de incrementar el valor agregado se puede lograr básicamente de dos formas:

1) A lo largo del eje calidad-costo - haciendo mejores productos a menor costo (el estado ideal), o de no ser posible, es válido hacer mejores productos a un costo mayor proporcional.

2) Crear relaciones sólidas con sus clientes, a través de programas de lealtad. Un buen programa de este tipo:
- Premia a clientes leales con productos/servicios, no dinero
- Ofrece a clientes leales mejores condiciones que a los nuevos
- Da las gracias con productos que generen más negocios
- Ofrece beneficios desde el principio – no esperan mucho
- Informa bien sobre los beneficios del programa - Evita grandes descuentos para obtener nuevos negocios
- Es desarrollado agresivamente
- Es simétrico – funcionan para clientes y proveedores

Para reflexionar:
“Si cualquiera lo puede hacer, no se puede ganar dinero haciéndolo” – Sharon Oster, Yale School of Management

Elemento 3 (Rules) – Reglas

Muchos toman las reglas de negocios (formales e informales) como estáticas. Lo cierto es que no son estáticas, son negociables. A su vez, cualquier otro participante puede cambiar las reglas –y no necesariamente todos seguirán las mismas reglas. En los negocios, el que tiene el poder, hace las reglas.

Recuerde también que el gobierno suele imponer reglas de juego para industrias específicas o para los negocios en general (ej. reglas anti-monopolio). No contentos con ponerlas, las cambian frecuentemente. Existen reglas generales de negocios, orientadas a lograr transacciones justas, mercados competitivos y que se cumplan los contratos. Las reglas más específicas de cada industria se desarrollan a través de contratos entre las partes.

Contratos con los clientes
1) Contratos de “cliente más favorecido” – le asegura al cliente el mejor precio que la empresa ofrece. Aunque aseguran al cliente que nunca estarán en desventaja competitiva, hacen al proveedor inflexible en sus políticas de precio.
2) Contratos de “igualar al competidor” – en el evento de una oferta a un precio inferior, usted tiene la oportunidad de ganar la negociación si iguala el precio de su competidor. Reducen el incentivo a sus competidores; sin embargo, puede ser usado por ellos para provocar una reducción de ganancias (el competidor solo tiene que ofertar, pero no necesariamente estar en capacidad de entregar).

Contratos con los proveedores – además de los contratos antes descritos:
1) Contratos “tome o pague” – el comprador se compromete a tomar un mínimo de mercancía al precio especificado, o a pagar por la cantidad no comprada como multa. Muy frecuentes en industrias con altos costos fijos, y con difícil almacenamiento.

Contratos mercados de consumo masivo
Los mercados masivos tienen reglas completamente distintas – el proveedor establece sus reglas, pero no pueden controlar el comportamiento del cliente. Adicionalmente, no se debe bajar mucho los precios para evitar guerras con los competidores. Para lograr vender a bajos precios sin amenazar a los clientes de su competidor, debe usar programas de rebajas, que creen lealtad entre sus clientes.

Para reflexionar:
 “Cuando las reglas del juego se hacen inapropiadas para la victoria, los caballeros de Inglaterra cambian las reglas” – Harold Laski

Elemento 4 (Tactics) – Tácticas

Cada cosa que haga o deje de hacer, envía señales. De estas señales, otros forman sus percepciones. Una red de valor no es otra cosa que la suma de las percepciones. Todo negocio es conducido en medio de una neblina de incertidumbre, con hechos parciales y desinformación. El adecuado manejo de las tácticas puede ser usado para:

1) Aclarar la neblina – para ello, establezca su credibilidad:
- Acepte pago por resultado
- Ofrezca garantías en sus productos y servicios
- Regale muestras gratis
- Haga mucha publicidad

El momento crucial para “aclarar la neblina” ocurre cuando hace el lanzamiento de un nuevo producto o servicio. Análogamente, utilice estas tácticas para establecer la credibilidad de otros jugadores con los cuales vaya a hacer negocios.

2) Preservar la neblina – una vez establecido en el mercado, le conviene mantener las percepciones, limitando la cantidad de nueva (y potencialmente dañina) información. Para ello:
- Esconda información de proyectos fallidos, en los cuales otros si tuvieron éxito
- Siga el consenso general – si se equivoca, todos están en el mismo bote
- Cree razones para explicar el fracaso en sí; evite hablar de por qué surgieron éstos
En negociaciones, evite:
- Hacer ofertas iniciales muy agresivas, que delaten su situación
- Hacer explícitas las amenazas implícitas
- Tratar de resolver diferencias de opinión entre las partes

3) Crear nueva neblina – se logra mediante la complejidad, al introducir esquemas de precios complicados. Con estos, puede lograr:
- Esconder los precios muy altos o muy bajos
- Esconder situaciones oportunistas
- Frustrar a quienes comparan precios.

Crear complejidad tiene su lado negativo también aumenta sus costos y pueden desmotivar al cliente. Úselo con cautela. Muchas industrias se deciden en términos de la opinión pública y la percepción del usuario. En ellas, las percepciones se vuelven el único juego.

Para reflexionar:
“Si no lo puede convencer, confúndalo” – Harry S. Truman
“La percepción es la realidad” – Bishop Berkeley

Elemento 5 (Scope) – Alcance

En el mundo real el valor no existe aislado. Cada red de valor se encuentra enlazada a otras redes, a través de participantes o lugares comunes. El quinto elemento de la estrategia es entonces comprender y aprovechar esos enlaces para extender el alcance de su empresa hacia otras redes de valor.

En resumen, el objetivo es extender el alcance de su participación, para de esa forma aumentar el valor agregado de su empresa. Es necesario entender que las fronteras entre las redes de valor no existen sino mentalmente.

Algunas estrategias para entrar en una nueva red de valor:
1) Entrar con precios altos, de manera de no despertar una fuerte reacción de los actuales participantes.
2) Entrar con productos que tengan alguna probabilidad de fracaso – de esta forma los participantes actuales no lo copiarán hasta estar seguros de su éxito.
3) Entrar construyendo una planta con gran capacidad, señalizando que tiene gran capacidad para responder en el caso de ser recibido con precios predatorios.
4) Unir dos redes de valor mediante descuentos “paquete” (los compradores de un producto reciben incentivos para comprar otro producto distinto).

Cuando las cosas no marchen como usted lo desea en su empresa, piense que más allá de la red donde participa, hay otras redes que pueden ser mejores y más grandes.

Para reflexionar:
“Michael Corleone: mantén a tus amigos cerca, pero a tus enemigos más cerca” – El Padrino III

Parte III – Aplicando la teoría de co-opetencia

Para aplicar la teoría de co-opetencia, es necesario desarrollar sistemas prácticos para su uso en el día a día. Una de esas metodologías es usar una serie de preguntas autodiagnósticas construidas alrededor de los elementos de la red de valor (PARTS).

P: Participantes (Parts)

1) ¿Ha definido por escrito la red de valor en la que está su empresa? Identifique los proveedores, competidores, "complementadores" y clientes tan detalladamente como pueda.
2) Desarrolle una lista escrita de las oportunidades que existen para competir y cooperar con los participantes listados anteriormente.
3) ¿Cómo le gustaría cambiar los participantes de la red?
¿Quisiera agregar nuevos participantes? ¿Qué empresas quisiera que agreguen más valor?
4) ¿Quién ganaría y quién perdería si usted entra en una nueva red de valor? ¿Qué posibilidades le sugiere esto?

A: Valor Agregado (Added Values)

5) ¿Cuál es su valor agregado en el presente?
6) ¿Qué puede hacer usted para generar mas valor? Específicamente, ¿qué puede hacer para hacer más leales a sus clientes y proveedores?
7) ¿Cuál es el valor agregado de los otros participantes de su red de valor? ¿Hay algo que puede usted hacer para aumentar su valor agregado expandiendo o limitando el valor de los otros participantes?
8) ¿Quién tiene el poder en su red de valor?

R: Reglas (Rules)

9) ¿Cuáles de las reglas por las que se rige lo ayudan?
10) ¿Cuáles lo frenan?
11) ¿Qué nuevas reglas quisiera tener en efecto? Piense específicamente en contratos que quisiera firmar con clientes o proveedores
12) ¿Tiene usted el poder para establecer estas reglas?
13) ¿Tiene alguna otra empresa el poder de desacatar las reglas que usted implemente?

T: Tácticas (Tactics)

14) ¿Cómo perciben el juego los demás participantes de su red? ¿Cómo afectan sus percepciones al valor de la red?
15) ¿Qué percepciones quisiera usted fortalecer?
16) ¿Qué percepciones quisiera modificar?
17) ¿Qué es más ventajoso para usted, hacer la red transparente u opaca?

S: Alcance (Scope)

18) ¿Cuál es el alcance actual de su red de valor?
19) ¿Quisiera usted cambiar dicho alcance?
20) ¿Le agregaría valor enlazar su red de valor con otra red completamente distinta?
21) ¿Sería mejor para usted desvincular su red de valor de otra que esté actualmente enlazada?

Mientras más frecuentemente se haga estas preguntas, estará pensando en forma más metódica sobre el valor de su red, y en consecuencia, estará en mejor posición de hacer los cambios necesarios a su favor.

Para reflexionar
“La Co-opetencia reconoce que las relaciones de negocios tienen mas de un aspecto. Como resultado, puede ocasionalmente sonar paradójica. Pero eso es parte de lo que la hace de la co-opetencia una forma de pensar tan poderosa. Es optimista, sin ser inocente. Promueve acciones firmes, a la vez que le permite escapar de las trampas. Lo anima a adoptar actitudes benevolentes hacia otros participantes, a la vez que le hace mantener una posición firme y lógica.


Al mostrarle la vía hacia nuevas oportunidades, le estimula la creatividad. Al enfocarse en cambiar el juego, mantiene a su negocio mirando hacia el futuro. Al buscar formas de hacer el pastel más grande, hace al negocio más rentable y más satisfactorio. Al retar al status quo, la co-opetencia indica que se pueden hacer las cosas diferentes – y mejores” – Adam Brandenburger y Barry Nalebuff, 1996.

01/04/2008
Leer más...

Los Hitos del Management en los 95 años de Peter Drucker



drucker2-4web.jpgLa Gerencia en los 95 Años de Peter Drucker
Por Jorge Nascimento Rodrigues (2002)

La gestión es una ciencia empírica antigua. Siempre tuvo prácticos eximios y numerosos profetas. Algunos son nombres fundadores de los cuales las generaciones más recientes apenas oyeron hablar, como el francés Henry Fayol, el alemán Walther Rathenau, el japonés Shibusawa, o los americanos Mary Parker Follet y H.L.Gantt. De otros, probablemente, oirían hablar mal- como Frederic Winslow Taylor (transformado en "demonio" con el epíteto de "taylorismo") o Alfred Sloan, la fuerza de la naturaleza que moldeó el grupo empresarial capitalista moderno.

Pero, sólo en la segunda mitad del siglo XX, el management se convirtió en una doctrina asimilable para el común de los mortales, algo que podía aprender y enseñar. Son muchos los académicos y consultores que asocian su nombre a esta "masificación". Pero el hombre que inició esta revolución tiene hoy 95 años. (En 2002)

Fue bautizado como "Dr.Management", término que se rehusaba a reconocer. Además, siempre advertía que No debemos encarar esas ideas como "recetas" - sino como herramientas a adecuar según el contexto. Incolda y el Cesa quieren rendir homenaje al padre de la Gerencia, recordando su obra en esta síntesis.

Un acontecimiento histórico

La revolución iniciada por Drucker en los años 40 puede parecer casi accidental - él mismo es tan modesto como para rechazar el apodo de gurú de los gurus de management. Y confiesa que el éxito de ventas de The Concept of The Corporation – el libro que escribió en 1946 basado en el estudio de la General Motors - fue, hasta para él mismo, una sorpresa que demostró que "había un enorme interés por la gestión".

El por qué de este interés "popular" es comprensible, si retrocedemos a la época. Los prácticos del mundo empresarial - como Alfred Sloan, el hombre que cambió la cara de la administración y organización de las grandes empresas, con su experiencia en la General Motors desde 1923 - encaraban la gestión como el don de un príncipe y, naturalmente, gustaban de hacer del asunto un coto privado. Ahora bien, el flujo de gente que venía de profesiones relacionadas con la ingeniería y las instituciones financieras y que, de pronto fueron "empujadas" hacia posiciones ejecutivas, sin tener ningún bagaje en la materia, crearían ese mercado potencial.

Drucker, con la trilogía de libros que publicó en los años 40 y 50 - The Concept of The CorporationThe New Society (1951) y The Practice of Management (1954) - mostró, de un plumazo, tres cosas: que había, en realidad, una nueva profesión históricamente emergente (el gerente o el "ejecutivo" como, en 1938, lo denominara Chester Barnard), que se transformaría en un nuevo segmento social en la post-guerra; que había nacido un nuevo tipo de estructura organizacional ascendente (la corporación) y que surgía la posibilidad de aprender a gobernar las empresas y organizaciones, de transferir el "know how" de gestión de alrededor de media docena de capitanes de la industria y profetas, a un público más amplio. (1946),

"El surgimiento del management como una institución distinta, fundamental y líder es un fenómeno esencial en la historia social. Raramente - si es que alguna vez ocurrió algo semejante - una nueva institución básica, un grupo líder nuevo, emergió tan rápidamente como sucedió con el management desde el amanecer de este siglo (XX)", escribió Drucker en la primera página del primer capítulo de The Practice of Management.

Drucker no "inventó" la disciplina de la gestión – el rechazó perentoriamente esa afirmación de algunos comentaristas apologéticos. Intuyó un movimiento social y se dedicó a sistematizar lo que los profetas y prácticos anteriores venían produciendo. Después de este introito fundador, la película del management de la segunda mitad del siglo XX puede comenzar.

Exiliados & Heréticos

Los dos primeros grandes movimientos de gestión en la post-guerra son curiosamente protagonizados por gente que, o no era del agrado de los patrones de la época o que sólo fueran escuchados en el "exilio", bien lejos de América y de Europa, donde el lector menos esperaría, ¡en Japón!.

El movimiento de la Calidad lanzado por las obras de W. Edwards Deming y Joseph Juran en los años 50 sólo sería "oído" entre los japoneses y completamente olvidado por los occidentales (que recién descubrirían a Deming en1982 cuando escribió Out of the Crisis, y a Juran cuando publicó Planning for Quality en 1985).

Todo comenzó en el lejano Imperio del Sol Naciente (salido de una derrota humillante) cuando Ichiro Ishikawa, primer presidente de la Federación de las Organizaciones Económicas del Japón y de la Unión de los Científicos e Ingenieros Japoneses, invitó a un oscuro estadístico (que colaborara en 1947 en la organización del censo japonés de 1951), de nombre W. Edwards Deming, a dar una conferencia en el Club de los Industriales de Tokio en julio de 1950.

Deming iba más allá de la tradicional visión "ingenieril" del control de calidad - traída al Japón inmediatamente en la post-guerra por un grupo de ingenieros americanos muy influenciados por el enfoque estadístico de Walter Shewhart. Si la calidad es, de hecho, para que ocurra en la práctica tiene que ser, liderada por la gestión -este fue el principal mensaje de Deming a su audiencia en Tokio.

Los japoneses crearían un Premio - Deming Application Prize - cuyo primer ganador fue, en 1951, Koji Kobayashi. Por otro lado, aquellos años verían el surgimiento de los herejes de la llamada corriente de las relaciones humanas- de la "humanización" del lugar de trabajo y de un nuevo tipo de relaciones con los trabajadores. Actuaron muchas veces en el terreno de la casi clandestinidad, sin divulgar sus "experiencias" de creación de las "fábricas socio-técnicas" (el lector se sorprenderá al saber que la primera tuvo lugar en Procter & Gamble).

El movimiento comenzó a llamar la atención del exterior cuando The Human Side of Enterprise, escrito por Douglas McGregor en 1960, despertó una ola de lectores y cuando el artículo escrito en 1968 por Fredrick Herzberg en la Harvard Business Review - "Como se motiva a los empleados" - se convirtió en el más solicitado hasta hoy.

McGregor inventó una alegoría en torno de la oposición entre lo que designó como la "teoria X" y la "teoria Y"- o sea, en el primer caso ("X") tendríamos el reino de la autoridad y del comando y control frente a la mediocridad innata de los "ejecutantes"; en el otro extremo ("Y"), había que liberar el empeño y la competencia de todos, porque "el humano típico no es un haragán innato" y no es cierto que con el garrote y la zanahoria las personas trabajen con eficacia – esta viene de la motivación, del compromiso.

A pesar del simplicidad de esta división -que el propio autor siempre rechazó -, la idea había tenido alguna experimentación práctica: McGregor había colaborado con el diseño de las fábricas de Procter & Gamble, en Georgia (en los Estados Unidos), que se convertiría en un éxito de alto desempeño.

El Marketing no es un asunto de cosmética


Las ventas eran tradicionalmente maquilladas con los típicos trucos que transformaban el arte de vender en casi charlatanería. Hasta que un profesor de la Harvard Business School y consultor dio un aire de seriedad al tema. Un célebre artículo en la revista Harvard Business Review de Julio-Agosto de 1960 ostentaba el polémico título de "Miopía en el Marketing".

El artículo estaba firmado por Theodore Levitt, a quien bautizaron como el "padre" del Marketing, cuando éste pasó a ser una disciplina respetada.

El artículo en cuestión pertenece a un grupo selecto de documentos académicos que transformaron, de hecho, la concepción del mundo de los prácticos en las empresas. En ese artículo, Levitt hace una distinción entre las tareas de ventas y el marketing. Argumentaba que la preocupación central de las empresas debería ser satisfacer a los clientes y no producir bienes y "encajárselos" con trucos.

Esta emergencia del marketing surgió luego del renacimiento de las marcas (Marlboro, al final de los años 50, se convirtió en un caso de estudio.) El trabajo pionero de Levitt llevó a una lenta comprensión de que invertir en esta área era crear algo "inmaterial" (diríamos hoy) en la cabeza de las personas concretas que constituyen los mercados.

El otro pilar humano de esta disciplina fue Philip Kotler. A él le debemos expresiones como "segmentación", "posicionamiento" y "definición de target". Reforzó las convicciones de Levitt y nos dió esta perla de definición: “El marketing no es cosmética para vender lo que se tiene, sino el arte de crear valor para el cliente.” Con Marketing Management, de 1967, el autor dio el puntapié inicial para más de 25 libros suyos hasta el día de hoy.

Estrategia y Paradigma

Los años 60 asistirían, también, al triunfo de la estrategia -como disciplina "reina" del management. Un historiador económico, Alfred Chandler, en1962, escribió Strategy and Structure colocando a la estrategia en la cima de la agenda y diciendo claramente que debería "liderar".

Las decisiones sobre la estructura de las organizaciones se inferirían después en conformidad con la estrategia. Igor Ansoff publicó, cinco años después, Corporate Strategy, y lanzó la moda del planeamiento estratégico (que daría al grupo Shell la fama de haberse anticipado a la crisis petrolera de los años 70).

Ansoff fue vice-presidente de la Lockheed y creía que había descubierto un "modelo práctico para la toma de decisiones estratégicas en una empresa". El separó, definitivamente, la gestión operacional de la gestión estratégica.

Kenichi Ohmae, un japonés desconocido, que se doctorara en energía nuclear en el MIT, escribiría en Tokio La mente del estratega en 1975 (los occidentales sólo lo descubrirían en 1982, con la traducción del libro). La tesis del consultor de McKinsey en Tokio era que el secreto de los japoneses no residía en grandes staffs de planeamiento estratégico en las empresas - la clave era un estratega talentoso que se guiaba por un triángulo estratégico: la empresa, los clientes y la competencia.

Peter Drucker, por su lado, fue de los primeros en anticipar la "gran fractura histórica" de los años 70 (abandono del patrón oro, crisis petrolera, agotamiento del modelo de crecimiento industrial, "take off" de la computadora personal). En The Age of Discontinuity (1969) habló del surgimiento del "trabajador del conocimiento" y de su impacto en la economía y la sociedad.

Fue precisamente en estos años que se difundió la idea de "cambio de paradigma" y de comenzar a "pensar lo impensable" con los futuristas como Herman Kahn, la pareja Toffler (con el primer libro, El choque del Futuro), Willis Harman y Oliver Markley (Changing Images of Man), Jay Forrester y la pareja Meadows (que escribió el célebre relato Limites al Crecimiento), y con los sociólogos heraldos de la "sociedad pos-industrial", como Daniel Bell y Alain Touraine.

La competitividad

Al comenzar la década de los 80, la estrategia vuelve a estar en la cima con el trabajo de un académico de la Harvard Business School, Michael Porter, que crearía el concepto de "ventaja competitiva", que ganaría el discurso empresarial y, más tarde, el político. Su libro Competitive Strategy, de 1980, se convirtió en una "biblia". Drucker, que raramente refiere autores vivos, considera su trabajo como un ejemplo de solidez en la investigación académica de gestión.

A Porter le debemos el modelo de las cinco fuerzas competitivas - la entrada de nuevos competidores, la amenaza de substitutos, el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores y la rivalidad entre competidores - y el concepto de estrategias genéricas.

Con este último, Porter abrió tres puertas para la orientación de una empresa: competir por la diferenciación, liderar por el costo, o focalizar. Quien escoge bien, tiene éxito. "Intentar ubicarse en el medio deja a la empresa en una situación estratégica muy pobre", escribió el Profesor de Harvard.

Japoneses y Excelencia

Pero, casi en la penumbra, nuevos protagonistas de geo-economía comenzaban a dar cartas. De pronto, al inicio de los años 80, Occidente descubría sorprendido lo que bautizarían como "gestión a la japonesa" (fue también por esa época que se supo del éxito del movimiento de la calidad en algunas industrias japonesas).

En junio de 1980, un programa televisivo de la NBC (cadena norte-americana) levantaba la polémica: "Si Japón lo logra, ¿por qué nosotros no?". En lo que estuvo involucrado Deming.

Los libros sobre este "modelo" de paulatina innovación "incremental" ocurrieron en 1981 - por la pluma de William Ouchi (que acuñó el célebre título Teoria Z, una noción inspirada en los trabajos finales de McGregor antes de su muerte en 1964, y que subtituló 'El desafio japonés') y con The Art of Japanese Management, de Richard Pascale y Anthony Athos.

El contra-ataque americano a este deslumbramiento por el Japón no se hizo esperar.

Con alguna ingenuidad y ausencia de rigor en la investigación científica, Tom Peters y Robert Waterman, consultores de McKinsey, produjeron un informe tipo reportaje dónde mostraban que había empresas exitosas en América. En un golpe literario, por pura casualidad, produjeron el libro de gerencia más vendido - En busca de la Excelencia, publicado en 1982. El management llegaba finalmente alas masas. Iniciándose el "boom" de la literatura de gestión.

Tom Peters, todavía hoy, recuerda ese momento: "El libro fue un punto de inflexión que marcó el fin de una era y el comienzo de otra. La búsqueda de la 'excelencia' fue en su época un mensaje revolucionario", confesó recientemente a la revista Fast Company, en ocasión del próximo aniversario de los 20 años de publicación del libro.

También, en este período, nace la idea de "cultura de empresa" con el libro de un psicólogo social, Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, en 1985. Fue el quien escribió: "La empresa es un vehículo económico inventado por la sociedad. Las empresas no tienen derecho divino para sobrevivir. Pero los sistemas de valores y las filosofías sobreviven. Las personas las llevan con ellas".

Más tarde haría la radiografía de las varias culturas de gestión en choque dentro de las organizaciones y que tienen dificultades en coexistir - la de los prácticos, la de los ingenieros y la de los ejecutivos. El éxito resulta de "alinearlas" y de promover el "diálogo cultural cruzado entre ellas", recomienda Schein.

La industria de los gurús

El éxito editorial del libro de Tom Peters y Bob Waterman abrió terreno a una verdadera industria - de "best sellers" y de gurús, entre académicos, consultores con experiencia en el terreno y meros diletantes. La primera parte de la década de los 90 vio sucederse un remolino de "best sellers", muchos de ellos pioneramente lanzados en la revista americana Harvard Business Review y después transformadas en verdaderos negocios de consultoría de masa – como sucedió con la reingeniería inventada por Michael Hammer, un profesor de ciencias de computación del MIT, en1990.

El artículo original en la Harvard Business Review llevó el título de "Reingineering Work: Don't Automate, Obliterate", un grito radical contra la herencia de la Revolución Industrial, que sería reforzado con un libro."Mientras que la Revolución Industrial se focalizó en las tareas individuales, la revolución de la reingeniería se concentró en todo el proceso, centrándose en el trabajo de cada persona ", explicaba Hammer de un modo simple a sus discípulos.

La reingenería sería, mientras tanto, víctima del contexto del "downsizing" en muchos sectores, en la primera mitad de los 90, y quedaría "filtrada" definitivamente. Su nacimiento al final de la era pre-Web, no le permitió"cabalgar" el boom posterior.

La década de los 90 asistiría, de hecho, a la multiplicación de las herramientas de gestión - concretamente las competencias nucleares distintivas de una empresa, teorizadas por Gary Hamel y C.K. Prahalad en un artículo inicial en 1990 en la Harvard Business Review ("The Core Competence of the Corporation"), el renacimiento del "aprendizage organizacional" con la obra de Peter Senge (La Quinta Disciplina: Arte y Práctica de la Organización que Aprende) y la natural" extensión" a la Administración Pública de la ola de cambios, con el lanzamiento del movimiento de "reinvención del gobierno", a partir del título de un libro publicado por Ted Gaebler y David Osborne en1991.

En particular, el artículo de Hamel y Prahalad - "TheCore Competencies of the Corporation" - tuvo mucho eco en los medios empresarios.

El término pasó a ser obligatorio y llevó a un cambio de óptica - del tradicional enfoque de los negocios en los que la empresa históricamente se involucró (y de las unidades de negocio que creó) a la identificación de las competencias distintivas y diferenciadoras que adquirió. Este cambio de análisis fundamentó el movimiento de alienación y "outsourcing" de todo aquello que no cuadrara con las competencias centrales y motivó la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio en función del portafolio de competencias identificadas.

La primera mitad de la década asistió a una revolución silenciosa, con un esfuerzo claro para romper una tradición arraigada: la gestión tiene que dejar de una vez los moldes tradicionales heredados de Taylor (la tarea, 1911), de Fayol (los silos funcionales, 1916), de Max Weber (la burocracia, años 10-20 del siglo XX) y Alfred Sloan (la organización multidivisional, 1923-25).  1990 traería de nuevo al escenario a Michael Porter con la publicación de una obra de investigación académica muy ambiciosa - The Competitive Advantage of Nations. La visión macro-económica y geo-económica que presenta hizo que muchos gobiernos contrataran los servicios de consultoría del profesor de Harvard y desarrollara un negocio de creación de indicadores de  competitividad" de los países.

Para el gerente, emprendedor y responsable de políticas públicas, Porter masificó un concepto operativo muy útil con soporte empírico - el de "cluster" industrial identificable geográfica y territorialmente. Pero, recientemente, Porter "extendió" la noción al campo de la innovación en "Innovation: Location Matters", publicado en la revista Sloan Management Review (edición de Verano de 2001), adonde reafirma: "Nuestra investigación revela el elevado grado de influencia del ambiente local en el éxito de una actividad de innovación".

La Sociedad del Conocimiento

Drucker, una vez más, marcaría el tono de la época - en La Sociedad Post-Capitalista, publicada en1993, explicaría con amplitud la economía emergente, la economía del conocimiento, su protagonista (el trabajador del conocimiento) y las implicancias para las organizaciones. La idea del "trabajador del conocimiento" es vieja en Drucker - si por "vieja" aceptamos que descubrió ese personaje en los años 50 del siglo XX. Ese grupo social es hoy el 30% de la población activa y será 40% en 2020, según un estudio hecho por Drucker y divulgado, este año, por The Economist (de 3/11/2001).

El concepto mismo de sociedad del conocimiento ha echado raíces en la última década. Interrogado sobre el concepto Drucker respondió sin grandes vueltas: "Es un concepto simple. En un sistema capitalista, el capital es el recurso de producción crítico, y está totalmente separado, y aún en oposición, con el trabajo. En la sociedad hacia la cual nos estamos encaminando rápidamente, el recurso clave es el saber. No puede ser comprado con dinero ni creado con capital de inversión. El saber reside en la persona, en el trabajador del conocimiento".

Y, todavía más polémico, diría: "El capital se volverá redundante, o sea, está por dejar de ser un 'recurso'. El capital es importante en tanto factor de producción, pero no es más un factor de control".

El interregno de la Nueva Economía

Con el disparar de la masificación de Internet y con la transformación de la World Wide Web en una herramienta de fácil acceso para el común de los mortales (con la creación de los "browsers") y en una plataforma de negocios, la doctrina del management fue progresivamente "cercada" por las nuevas realidades.

Los gerentes, súbitamente, dejaron de leer con la misma voracidad a los gurús académicos y de las consultoras de gestión, y se volcaron hacia los nuevos "best sellers" que pintaban una nueva dinámica empresarial.

Un consultor canadiense forja el término "economía digital" con una obra con ese mismo título publicada en1996 - The Digital Economy: Promise and Peril in theAge of Networked Intelligence, de Don Tapscott. Un periodista de la revista Wired (en ese entonces la de mayor culto), Kevin Kelly, publica en 1998 New Rules for the New Economy, donde se cambiaban al revés las leyes económicas válidas a lo largo del siglo.

Los nuevos términos popularizados por esta literatura de la "Nueva Economía" comenzaron a invadir el discurso empresarial y a influenciar, hasta cierto punto, la práctica de gestión: intangible, red, "soft", inversión de la formación de precios, obsoletización, etc. Conceptos que habían surgido en un contexto pre-Web, como la gestión del conocimiento y el capital intelectual, ganan posiciones y permean las nuevas plataformas y herramientas.

El "crash" del NASDAQ al principio de 2000 y la inversión en el clima psicológico de las  "dot-com", colocó un punto final a este interregno.

Con el comienzo de un nuevo siglo, la gestión pura y dura quiere regresar a las candilejas. El primer académico en lanzar una pedrada al edificio teórico de la Nueva Economía fue Michael Porter. El académico de Harvard, en un artículo publicado en marzo de 2001 en la Harvard Business Review, acusa a la Nueva Economía (de los años 90 del siglo XX) de haber generado un modelo artificial de costos y una utopía de negocio subsidiada por los accionistas y inversores y no alimentada por las ganancias obtenidas. "Los pioneros de la Internet violaron casi todos los preceptos de una buena estrategia", remató Porter.

Todavía debemos curarnos de esa dolencia infantil de la Nueva Economía digital.

El fenómeno de la globalización


Mas, en el escenario aparece un nuevo debate crucial para gerentes y emprendedores. Más importante que la frontera doméstica es la internacional - global, dirán los más osados, en un siglo en que el término "globalización" está omnipresente.

Pero, ¿las empresas deberán "internacionalizarse "siguiendo un enfoque paso a paso (del mercado doméstico al de exportación y después a la multi nacionalización), forzosamente lento (que implica décadas de aprendizaje y experimentación) y tendiente a "clonar" en otros lugares su cultura, o deberán pensar en forma "global" desde el comienzo y acelerar ese posicionamiento?.

Influenciado por el trabajo de Yves Doz, del INSEAD, acaba de publicar un libro en co-autoría con un portugués, José Santos, y con Peter Williamson, sugestivamente titulado From Global to Metanational. La noción surge del estudio empírico de casos entre los que sobresalen las finlandesas Nokia y Linux . Esto motivó que la corriente de investigación académica de ese país nórdico sea una de las más fuertes en esta materia. Estudió, sobretodo, la "voluntad genética de ser global" y el cosmopolitismo de los emprendedores y gerentes que lideran dichas "start-ups".


Fuente: Jorge Nascimento Rodrigues es colaborador de EXECUTIVE DIGEST, del semanario Expresso y de otras revistas. Es editor de Janela na web.
Publicado por INCOLDA – CESA, de Colombia

..................................

Fuente: Comunidad de Emprendedores  
Imagen: Peter Drucker  

NOTA: Este artículo es una re-publicación del artículo original “La Pelicula del Management en los 92 Años de Drucker” escrito en portugués por Jorge Nascimento Rodrigues en 2002, publicado en GurusOnline  http://www.gurusonline.tv/es/conteudos/drucker4.asp traducido y adaptado al castellano por Mujeres de Empresa.com, Buenos Aires, Argentina. (En noviembre de 2010 se cumplirán 10 años de la muerte de Peter Drucker)

Artículos relacionados:

- Peter Drucker: El hombre que pensaba en círculos
- Peter Drucker: El nuevo management en la nueva sociedad
- Los 15 libros que han marcado tendencia en management
- Peter Drucker: ¿Qué hace eficaz a un ejecutivo?
- Management y Sociedad en la obra de Peter Drucker  (PDF)
- Peter F. Drucker: breve resumen de su obra esencial
- Resumen de 'The Practice of Management' de Peter Drucker
- Breve historia del desarrollo del management
Peter Drucker: La administración en el Siglo 21  
La Historia de un Siglo de Management 
- Vida y obras de los gurús que han renovado el management  
- Una mirada critica a los 'gurues' de la administracion
- Historia, Escuelas y Teorías de la Administración de Empresas
- Administración 101: La teoría de las organizaciones
- Breve historia de las formas de tomar decisiones
- La Teoría de la Administración vista desde la Psicología Organizacional
- Estilos de Administración - Teoría X y Teoría Y
- El Desarrollo Organizacional según el "Modelo Complejo" de Edgar Schein
- La Teoria Administrativa segun el Enfoque de la Contingencia
- El Management desde Maquiavelo hasta la Empresa 2.0  
-
En la web:
- Breve historia del liderazgo
-
Artículo de 24 páginas acerca de la obra de Peter Drucker:  http://jpalaciosgil.googlepages.com/ManagementysociedadenlaobradePeterDr.pdf
Leer más...