 | Tal como vimos en la primera parte, el Plan de Negocio es uno de los elementos clave en cualquier nueva iniciativa emprendedora.
En esta ocasión vamos a hablar del resto de componentes que debe reflejar cualquier plan de negocio, y sobre todo, de cuales son las preguntas que deben resolver
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Aunque algunos lectores del blog me han sugerido que sería interesante mostrar un ejemplo de plan de negocio, creo que es mejor no “contaminar” el proceso de creación con ideas de terceros. Lo importante es saber volcar la propia idea de negocio tal y como la entendemos nosotros.
EQUIPO
Si hay un punto clave en un plan de negocio, es éste. No importa si el mercado para el producto o servicio existe o si la ventaja competitiva es clara si no existe un equipo capaz de materializar el proyecto. Cualquier inversor analizará este punto con especial atención, ya que es el valor diferencial que finalmente marcará si el proyecto tiene éxito o no.
Esto no quiere decir que el equipo tenga que estar compuesto por los “mejores en su campo”, ni mucho menos. Cada fase de la empresa tiene unas necesidades diferentes. Quizás el Director Financiero escogido para la primera fase del proyecto es perfectamente válido a pesar de tener poca experiencia, pero resulta insuficiente para fases posteriores… Debemos ser conscientes que habrá gente que “se quede por el camino” por no haber sabido/podido crecer al ritmo de la empresa, y otros que serán capaces de crecer o cambiar de área.
Así mismo, no nos debemos obsesionar por cubrir todos los puestos de un organigrama tradicional. Probablemente al empezar podemos subcontratar, por ejemplo, todas las tareas de administración en una gestoría (no suele ser buena idea asumirlas nosotros mismos, ya que existiría un importante coste de oportunidad por estar dedicando tiempo a tareas que no son esenciales para el proyecto)
En consecuencia, este apartado debe incluir una descripción de las personas clave (como mínimo un CEO, una persona con responsabilidades de negocio/comerciales y otra con responsabilidades técnicas/de producción). Para plasmarlo adecuadamente, además de un organigrama con las personas y roles, es recomendable incluir por cada uno:
- Nombre y puesto/Rol a ocupar
- Breve abstract (1-2 líneas) sobre su experiencia, formación…etc que deje claro por qué es idóneo para el puesto
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Si es posible, suele ser muy interesante incluir a un consejo (“board”) de personas relevantes ajenas al proyecto que dotarán de credibilidad al mismo y sobre todo, pueden compensar la falta de conocimiento o experiencia en el sector. La mejor forma de materializarlo y presentarlo (por ejemplo en un plan de negocio para pedir financiación) es a través de cartas firmadas de interés (menos involucración) o de participación (mas involucración). De hecho, en la práctica suele haber 2 consejos:
- Consejo “Público”: Gente que tiene una repercusión mediática, o es un actor importante/conocido del sector donde desempeñaremos la actividad
- Consejo “privado”: No tiene por qué coincidir con el público, y suele incluir a gente que, aunque tenga menor visibilidad o reputación, son a los que les vamos a consultar las dudas y pedir consejo.
Uno de los elementos que más se valoran en un emprendedor es experiencia previa en otras iniciativas. Aquí hablo a nivel personal, pero creo que no importa tanto si fueron éxitos o fracasos, sino la experiencia que se ha acumulado con ellos (probablemente no vuelva a realizar los mismos errores)
Aunque no es imprescindible, si existen puestos adicionales que necesitan ser cubiertos (capacidades que faltan, no deberían ser ninguno de los “clave”), ya sea ahora o en un futuro cercano, debería incluirse el plan de contratación.
Por último, un apunte importante: es altamente improbable que un inversor externo comprometa financiación en un proyecto en el que sus promotores tengan sólo dedicación parcial.
CLAVE: Mostrar un equipo bien balanceado, con experiencia en el mercado y tanto con conocimientos de negocio como de técnicos
¿QUE PREGUNTA RESUELVE?: ¿El equipo es capaz de materializar el proyecto con solvencia? ¿Falta alguna pieza clave?
ESTRATEGIA Y CADENA DE VALOR (PRODUCCIÓN, OPERACIONES, COMERCIAL Y DE MARKETING)
Una vez discutidos los apartados anteriores, de carácter más externo, llega el momento de plantear cómo va a operar internamente la empresa.
 | Para eso es importante, en primer lugar, mostrar la cadena de valor de la compañía, lo que da una visión clara de cuales van a ser las actividades principales de la compañía y cómo se integran éstas entre sí. El objetivo final es doble: identificar qué actividades son primarias y cuales de apoyo y, por otro lado, sus relaciones de precedencia. |
Típicamente de éste análisis saldrán una serie de actividades que debemos tener en cuenta y al menos tratar de forma resumida cómo se van a plantear (por supuesto, no en todos los negocios tienen sentido todas):
- Compras
- Logística
- Marketing
- Comercial
- Producción
- Soporte / Post-venta
La cadena de valor, como cualquier planteamiento de modelización, no es útil por sí misma, sino que ayuda a transmitir / reforzar una idea de cómo va a operar la empresa que ya ha sido esbozada en el modelo de negocio. Aún así, es posible que la persona que esté leyendo el plan de negocio tenga dificultades para entender exactamente: - Quienes son los actores importantes
- Cual es la relación con cada uno de ellos
- Cómo va a operar la empresa
- Que flujos de relación (económicos o no) se van a dar
Para despejar cualquier duda creo que la mejor estrategia es plasmar de forma gráfica lo que yo llamo el “modelo de operaciones”. Tras mucho tiempo haciendo gráficos ad-hoc, hace algún tiempo encontré el sistema ideal. Se trata de una forma gráfica de representación estandarizada de modelos de negocio propuesta por el Board of Innovation, pero en mi opinión es absolutamente complementaria alBusiness Model Canvas de A.Osterwalder.
A continuación, como ejemplo la representación del modelo de operaciones de Quirky.com: Aunque hay muchos puntos sobre los que hablar/reflexionar este punto, y que dependerán en gran medida del tipo concreto de empresa y de los nuevos modelos de negocio (o existentes) que ésta explote, hay algunos que es imprescindible tratar:
- PRODUCCIÓN: Ya sea que vamos a comercializar un producto o vender un servicio, es importante plasmar en éste punto la estructura de costes de cada linea de producto o servicio (no demasiado detallada), pero que permita hacerse una idea sobre:
- ¿Cuanto cuesta producir el servicio?
- ¿Cuales son los factores clave en la producción del producto/servicio?
- ¿Que otros actores intervienen en la prestación o producción?
- ¿Como va a ser el ciclo de vida del producto?
- MARKETING: En todos los casos se deben plantear determinados aspectos asociados al marketing (que es mucho más que la publicidad), como por ejemplo:
- Estrategia de precios: ¿cómo se van a fijar? ¿cuanto está dispuesto a pagar el cliente?
- Llegada a los clientes: ¿por que medios vamos a llegar? ¿cómo se va a dar a conocer el producto o servicio? ¿hay que “educar” a los clientes (nuevos segmentos de producto..etc)?
- ¿Cuales son los condicionantes (drivers) de crecimiento?
- VENTAS: Sin duda, la clave del éxito de cualquier iniciativa es el cliente, por lo que las ventas deben ser la obsesión del emprendedor desde el día 1 (ya sean directas, por red, por afiliación…). En este apartado se debe plantear la estrategia a seguir, reforzando lo descrito en el post anterior en el apartado de mercado (es decir, no “se va a capturar un x% del valor del mercado”, sino “con x operadoras haciendo n llamadas al día y una tasa de éxito prevista del z%, se prevé capturar..”)
Además de los puntos anteriores, hay dos aspectos clave a tener en cuenta en cualquier
- Internacionalización: En la situación actual no resulta concebible crear un plan de negocio que no considere la internacionalización en alguna de sus fases (mejor pronto que tarde)… así que ¿cómo se va a internacionalizar? ¿Sirve la misma proposición de valor? ¿en que mercados? ¿cómo se va a atacar cada mercado? (y no vale decir “a través de Internet, casi siempre un mercado requiere conocimiento de sus dinámicas, actores y particularidades, por lo que requiere “desembarco” o alianzas)
- Aspectos legales: En el entorno hiper regulado en el que desarrollamos nuestra actividad, dar respuesta a los requisitos legales que aparecen en cualquier proyecto es básico: ¿Que normativas “especiales” (si hay) me afectan? ¿Como voy a tratar con ellas? ¿tengo apoyo de expertos?
Es también importante definir las magnitudes o criterios no financieros (KPI) que vamos a utilizar para medir el éxito de cada una de las áreas (numero de visitas? clientes?). Marek Fodor propone una interesante aproximación (3+1) en la que hay una frase especialmente relevante: Eligiendo los tres KPIs claves estás definiendo qué
tipo de empresa vas a ser (hasta que decidas cambiarlos)."
CLAVE: Transmitir que se dispone de una estrategia clara y pensada para materializar el proyecto
¿QUE PREGUNTA RESUELVE?: ¿Cómo va a operar la empresa? ¿Cuales son los procesos críticos?¿Como van a conseguir clientes?,… en resumen ¿Como van a hacer que la empresa funcione? ANÁLISIS DE SITUACIÓN (DAFO)
Aunque es un tipo de análisis estratégico bastante demodé en el mundo de los negocios, la realidad es que si se hace bien permite descubrir aspectos interesantes no tenidos en cuenta, ya que obliga a sintetizar y reflexionar sobre cada uno de los puntos. En general, y como vengo defendiendo desde hace tiempo, las herramientas sólo son eso… herramientas. Lo importante es lo que hagamos con ellas
El DAFO (SWOT en inglés) es un análisis que resume en un diagrama la situación estratégica del proyecto en el momento actual, y si se realiza bien, puede servir como un buen compendio de lo expuesto en los puntos anteriores. Para el que no lo conozca, el análisis DAFO permite evaluar aspectos internos (debilidades y fortalezas) y externos (amenazas y oportunidades del proyecto)… lo que la mayoría olvida es que no sólo se hace a modo de diagnóstico, sino que pretende crear estrategias de fortalecimiento (debilidades), mantener (fortalezas), defensa (amenazas), potenciar (oportunidades)
En consecuencia, creo que es recomendable hacer este pequeño ejercicio en el plan de negocio de nuestro proyecto, y si los resultados son interesantes, incluirlo en un epígrafe ad-hoc (en algunos casos, es simplemente un resumen de lo anterior, pero en otros realmente aporta una visión única)
CLAVE: Se es consciente de la propia situación y del entorno
¿QUE PREGUNTA RESUELVE?: ¿Se ha reflexionado sobre la estrategia más adecuada a seguir en relación con sus capacidades y el entorno?
MOMENTO ACTUAL – HITOS
Uno de los aspectos que resulta importante transmitir, especialmente si estamos pidiendo financiación ajena (vamos a apalancarnos), es exactamente en qué momento de la compañía estamos:
- ¿Desde cuando se lleva trabajando en el proyecto?
- ¿Se ha constituido ya la empresa?
- ¿Cual es la distribución accionarial por cada socio?
- ¿Las aportaciones son de dinero, de tiempo, una combinación?
- ¿En que momento está el producto o servicio? (es recomendable incluir aparte un pequeño ROADMAP)
- ¿Se ha firmado un pacto de socios que recoge todos los aspectos clave (reparto beneficios, aportaciones de cada socio, deberes, clausulado tag-along y drag-along…. etc)?
- ¿Se ha conseguido ya financiación? ¿de qué tipo (business angels/prestamos/venture capital…)
- ¿Se ha probado ya en el mercado el producto? ¿Cual es la fecha de lanzamiento prevista?
- ¿Cuales son los próximos hitos?
Cada inversor quiere ver un tipo de información, pero creo que la anterior es una muestra de mínimos que debe ser complementada con hitos importantes (ya sea porque son importantes en el sector o para el proyecto).
Para mi, la mejor forma de plasmar de un vistazo y claramente toda ésta información es a través de una línea de tiempo donde se indique
CLAVE: En que punto exacto del proyecto estamos
¿QUE PREGUNTA RESUELVE?: ¿Que fases han completado? ¿Queda mucho para empezar a monetizar el proyecto? ¿Cuando van a pedir más financiación?
ASPECTOS ECONÓMICO-FINANCIEROS
Una de las principales claves en cualquier proyecto emprendedor (en realidad, en cualquier iniciativa empresarial) es la financiera. Si no se ha resuelto y planteado correctamente ésta fase, las demás sólo son papel mojado, por lo que es vital abordarla exhaustivamente y con garantías…
Esto supone ir un poco más allá de el plantear las proyecciones de la cuenta de resultados, porque, sorprendentemente, el 70% de las empresas que presentan concurso de acreedores han estado ofreciendo cuentas de resultados con beneficios. ¿Esto por que es? Porque no se han fijado en la autentica variable que hay que mimar con cariño, el cashflow.
A expensas de cómo se plantee financieramente el plan de empresa, hay una serie de temas que deben quedar absolutamente cristalinos en éste apartado: - ¿Cual es es capital con el que se ha constituido?
- Inversión necesaria y en qué se pretende gastar
- Valoración de la compañía
- ¿Cuando se produce el break even o punto de equilibrio? (y por favor, no es obligatorio que suceda entre el año 2 y el 3, como en la mayoría de planes de ejemplo)
- ¿Como se van a repartir beneficios? (se percibe como mejor –y lo es- que los primeros años se reinviertan los beneficios como fondos propios)
- ¿Que forma jurídica (S.A., S.L….etc.) se ha adoptado?
- Plan de salida para el inversor
Respecto a los numeros, creo que es necesario hacer el análisis mensual el primer año y anual los siguientes años (entre 3 y 5, dependiendo de la madurez del proyecto). Esto no es trivial, ya que supone 12 (meses) + 3 (años) = 15 estados financieros, pero es importante para saber de verdad que requisitos de financiación hay, si es viable el proyecto…etc. En concreto es recomendable incluir para cada una de las 15 “iteraciones”: - Ingresos x linea de actividad
- Gastos directos x linea de actividad
- Gastos indirectos
- Cuenta de resultados prevista
- Balance previsto
- FGO (Fondos generados por las operaciones)
- FCF (Free Cash Flow)
(Hay muchisimas formas de hacer la valoración, la que se plantea aquí es la que yo considero más adecuada, ya que se fija en lo “tangible” de las finanzas, que es el dinero que se genera)
Es buena idea presentar 2-3 escenarios (pesimista, esperado y optimista) en el que se presenten los resultados anteriores. Aún así, la “prueba del algodón” para asegurar la viabilidad de un proyecto es diseñar un escenario en que los gastos son el doble de los esperados y los ingresos la mitad: Si el proyecto sobrevive en éste escenario, con bastante seguridad es viable.
Así mismo, es clave definir y transmitir el conjunto reducido de indicadores financieros (idealmente asociados al cashflow, la necesidad de deuda y el ROE (return on equity), por ejemplo) que se utilizarán para medir la evolución del proyecto (para nota, definir umbrales).
Es bastante posible que un emprendedor sin conocimientos financieros haya quedado desconsolado+desconcertado con toda la información que es aconsejable incluir. Obviamente éste es mi punto de vista, pero creo que es clave que el elemento financiero esté perfectamente atado (que ya se descontrolará el solo).
Si no se tienen conocimientos financieros, es un momento excelente para buscar apoyo de externos (o dependiendo del tipo de proyecto, contratar) un experto en finanzas (que no contabilidad, ojo).
Al final, si estamos buscando financiación externa (ya sea de business angels, fondos de capital riesgo o similar) es importante dejar muy claro (ya que es una de las cifras clave para tomar una decisión),cuales serían las ganancias del inversor. Para ello se suele utilizar la TIR (Tasa Interna de Retorno), que mide el % de rentabilidad del proyecto, y que el inversor compara con la mínima que espera ganar.
Es importante tener en cuenta que para pedir inversión es recomendable que sea al menos el doble/triple de lo que un inversor ganaría moviendo su dinero en fondos de inversión…etc, que tienen mucho menos riesgo.
De la mano de lo anteriormente expuesto, es importante destacar el potencial de crecimiento o escalabilidad del proyecto, variable que cualquier inversor va a contrastar con el TIR para ver si es realmente una inversión interesante y creíble.
CLAVE: Conocimiento de cuanto dinero hace falta, cuanto dinero se va a generar y en que momento es necesario recurrir a financiación externa,
¿QUE PREGUNTA RESUELVE?:
¿Es viable financieramente el proyecto? ¿Puedo obtener beneficios?
RIESGOS
Es importante analizar cuidadosamente los riesgos y elementos a vigilar en el proyecto. Aunque en primera instancia todo el mundo tiende a reconocer su existencia de forma tácita y no exhaustiva, una buena identificación de riesgos de proyecto logra una doble función:
- Obliga a reflexionar sobre los mismos, su posible impacto y cómo evitarlos o reaccionar si aparecen
- Da credibilidad al proyecto y al emprendedor
En consecuencia, es muy aconsejable incluir una pequeña tabla en la que se recojan los riesgos más importantes que hemos identificado para el proyecto, junto con su posible impacto, probabilidad de ocurrencia y plan de respuesta previsto. A continuación un ejemplo muy burdo:
RIESGO | IMPACTO | PROBABILIDAD | RESPUESTA |
| Nuevo competidor en el mismo nicho | Medio | Alta | Mayor esfuerzo en marketing para potenciar barreras de entrada |
| Nuestro aliado tecnológico retira su apoyo | Medio | Media | Identificar opciones externas (subcontratas) que sean capaces de cubrir su función |
| Un socio clave deja el proyecto | Alto | Baja | Contar con opciones de reserva de socios con perfil similar |
| No se consigue la financiación esperada en el mes 5 | Alto | Media | Reducción de los gasto en marketing en un 50%, se potencia la línea de servicios |
| Crecimiento menor del esperado | … | … | … |
| Los costes de fabricación son notablemente más elevados que lo planificado | … | … | … |
| Los clientes/usuarios de la empresason muchos menos de los esperados | … | … | … |
Incluso es interesante, tal como sugieren en Baquia, incluir una serie de estrategias de contingencia muy claras y acotadas en el tiempo para el caso de que no se alcancen determinados hitos clave (que habrán sido descritos en el apartado anterior), y que suelen pasar por ceder parte o el total de la compañía: - Venta/despiece de la misma (completa o de su base de clientes, tecnología, adquisiciones en maquinaria, propiedad intelectual)
- Alianza (normalmente en términos no muy ventajosos) con una de las compañías referentes en el sector que se opera para que impulse o arrastre a nuestra empresa.
- Cierre y liquidación
CLAVE: Conocer y entender las distintas situaciones que pueden ocurrir, estando prevenidos
¿QUE PREGUNTA RESUELVE?:
¿El emprendedor tiene experiencia? ¿será capaz de reaccionar ante cambios en su plan de negocio?
OTROS
Existen un número de cuestiones que deben ser respondidas dentro de un Plan de Negocio que en algunos casos, ya sea por la estructura del plan o su foco, no tienen cabida en las anteriores secciones, y que es clave dar respuesta, como por ejemplo:
- ¿Cuanto tiempo quieren los promotores permanecer en la compañía?
- ¿Que quieren conseguir (¿vender a un competidor??)
- ¿Cual es su plan+condiciones de salida (cómo+cuando se plantea el exit)?
CLAVE: Cualquier información relevante que no ha sido transmitida antes
¿QUE PREGUNTA RESUELVE?:
¿Que mas aspectos debo conocer del proyecto?
Además de todo lo recogido en los dos artículos en los que hemos hablado sobre el Plan de Negocio, suele ser muy recomendable preparar una presentación de máximo 10 minutos en la que se incluyan los puntos clave del mismo.
Como disclaimer, es importante mencionar que todo lo comentado se basa en mi experiencia, y pretende ayudar a emprendedores (o in-prendedores/intrapreneurs) a conseguir lo máximo de un plan de negocio… pero que no es ni mucho menos una guía exhaustiva ni una plantilla a copiar tal cual.
Si quieres seguir ampliando información, a continuación voy a ir dejando artículos relacionados que creo interesantes:
- Modelos de un plan de negocios (BAQUIA)
- 149+ preguntas que su plan de negocio debe responder
Si quieres seguir leyendo sobre el tema::
- Algunas claves al diseñar el Plan de Negocio (I)
- Algunos modelos de negocio innovadores
- Algunas características de una Organización 2.0
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