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GTD: Control y Perspectiva con MindManager
GTD: Control y Perspectiva con MindManager
MindManager es la herramienta por excelencia para mind mapping, si bien es cierto que últimamente han aparecido otras muchas, incluso algunas online, que están cada vez más cerca de él en cuanto a características y calidad.Las ventajas de los mapas mentales sobre otras formas de gestionar información son muchas y una rápida búsqueda en Google os puede dar una idea de a qué me refiero. La más importante de todas ellas, al menos en mi opinión, es que permite al cerebro trabajar de una forma más natural y por tanto aprovechar al máximo la contribución de ambos hemisferios cerebrales y las sinergias que se generan cuando ambos trabajan juntos.
Comencé a utilizar MindManager mucho antes de siquiera conocer la existencia de la metodología GTD. A raíz de ver a un compañero de trabajo tomar notas en una reunión, me di cuenta de la enorme flexibilidad de la herramienta para añadir, modificar, reorganizar y agrupar notas, así que decidí empezar a usarla para ese mismo fin.
Más tarde fui descubriendo otras utilidades, como por ejemplo gestionar proyectos, facilitar sesiones de brainstorming y, posteriormente, aplicar GTD...
Fue precisamente a través de un blog de mind mapping donde descubrí ResultsManager, un add-in para MindManager que resulta ideal como soporte informático para la metodología GTD.
Como sabéis GTD no recomienda una herramienta específica, ni siquiera que esa herramienta sea un software. Os comento esto porque la solución MindManager + ResultsManager es fantástica pero no perfecta.
La ventaja de MindManager es que puedes añadir acciones agrupándolas visualmente y estableciendo relaciones de dependencia, precedencia, etc. entre ellas.
La combinación con ResultsManager se traduce es una enorme potencia para gestionar un gran volumen de "acciones", incluyendo las que son para hacer "algún día/tal vez", proporcionando diversas vistas o perspectivas (Dashboards) totalmente personalizables. Un ejemplo sería "próximas acciones @teléfono", es decir, filtrar sólo las acciones que se pueden hacer ya y que son para hacer al teléfono.
A modo de dato deciros que mi volumen total de acciones (incluyendo trabajo, personales, realizables y aún no realizables, las que son "algún día/tal vez", etc.) ronda habitualmente las 800 y mi Dashboard Diario de Próximas Acciones, que se refresca automáticamente cada noche, me presenta cada mañana alrededor de un 5% de las mismas, que son en las que debo concentrame ese día.
Si tomamos como ejemplo de lo que os comento el segundo dibujo, sólo hay una acción que es además "próxima acción": "Pensar y decidir tema". Hasta que esa acción no esté terminada, las restantes no se pueden hacer. Cuando marque esa acción como terminada en mi Dashboard, la siguiente que me presentará será "Recopilar definiciones términos clave" y así sucesivamente.
Existen muchos otros Dashboards predefinidos, por ejemplo para la revisión semanal o mensual, y siempre puedes adaptarlos a tus necesidades o incluso crear otros nuevos.
La desventaja es que la curva de aprendizaje es lenta, sobre todo si pretendes aprender a usar el software sin dominar la metodología GTD. No tengo reparos en reconocer que fracasé dos veces antes de conseguir implantar el sistema con éxito. Pero ahora llevo un año usándolo ininterrumpidamente y puedo deciros que el resultado es espectacular.
Evidentemente la carga de trabajo es la misma que antes, pero la sensación de control y perspectiva que consigues con esta solución te permite ser mucho más efectivo (alreadedor de un 30% más según mis cálculos) y, lo que es aún mejor, sin estrés.
José Miguel Bolívar es Psicólogo Social y trabaja en el sector de la Biotecnología en una posición europea de Recursos Humanos. Le interesa todo aquello que suponga desarrollarse como persona y profesional y cree firmemente que sin cambio no hay evolución.
Recientemente ha comenzado a escribir un blog sobre Desarrollo Personal, Profesional y Organizacional, Cambio, Liderazgo, Nuevos Paradigmas, "Life-Hacking", Productividad, "GTD"... Puedes visitarlo en http://www.OptimaInfinito.com
Diez consejos para la gestión del tiempo
Diez consejos para la gestión del tiempo
Me gusta darme una vuelta por El Canasto, un blog especializado en todo aquello que incremente la productividad y fomente la organización en el trabajo. Suena mucho peor de lo que es. De hecho, es francamente interesante: desde breves consejos, pasando por listas de repaso hasta llegar a webs, software y otras herramientas que nos ayuden con nuestro quehacer.
Muchas veces se hacen eco de blogs d habla inglesa, pues parece que aquí este tipo de visión prosaica del management no se estila. En la entrada que os linko resumen, en una breve lista de diez puntos, otras tantas ideas de Ian MacKenzie sobre la gestión de tiempo. A continuación las recojo y os aporto un pequeño granito de arena.
- Mira siempre hacia delante: es inútil estar siempre preocupados por el pasado, según Ian. Humano, pero inútil. Aprendamos de el pero que nos sirva sólo para mirar hacia el futuro. En mi opinión es cierto, pero lo ampliaría con una metáfora automovilística. Necesitamos un retrovisor para saber lo que hemos dejado atrás, y que aún así nos puede alcanzar, pero no podemos apartar la vista de enfrente durante mucho tiempo. Incluso si se me permite, y tal como nos enseñan en las autoescuelas, no basta con fijarte en el coche que llevamos delante, hay que estar atento también de los que le preceden. Es necesario no fijarse tan solo en el futuro inmediato, saber mirar más allá.
- Agrupar tareas similares: poco que comentar aquí, pues esta claro. Determinadas tareas que realizamos las hacemos de un modo muy disperso. En aras a incrementar nuestra productividad conviene agruparlas en un mismo tiempo de ejecución.
- Contar con las interrupciones: como dice Ian, hay que reconocer que existen y amoldarnos a ellas. Por tanto es fundamental estudiar cómo y cuando se producen.
- Ordena tu agenda/calendario: conviene repasarla de vez en cuando, y eliminar aquellas tareas superfluas que apenas aportan y que nos limitan. Hay que tomarse un tiempo para organizar nuestro tiempo, valga la redundancia.
- Planifica tus llamadas: sonrío con esta afirmación, pues me da que es un mal endémico en España. Llamadas echas al tun tun, sin una adecuada planificación, que se deben repetir una y otra vez para obtener lo que hubiese con una buena desde el principio. A mi tampoco me gusta la típica llamada que sigue un guión, y que se nota como lo lee, pero entre esto y la más absoluta improvisación, hay un punto medio. Recordemos que la mejor improvisación sale después de haber practicado mucho.
- Crea rutinas: el establecimiento de una rutina nos ayuda a reducir nuestro tiempo de ejecución, a evitar las interrupciones, especialmente cuando la interiorizamos. Dudo mucho (lo se) que Federer este pensando como golpea cada bola, simplemente tiene interiorizadas una serie de rutinas y su mente las activa rápidamente. Siguiendo el símil del automovilista, a todos nos ha pasado no ser conscientes de como hemos recorrido un determinado trecho. Las rutinas se han apoderado de nuestra consciencia : Ojo, que también tiene sus peligros, en la empresa y en el coche.
- Limite temporalmente las tareas: una de las primeras cosas que aprende un gestor es que el trabajo nunca se termina, que siempre hay una posibilidad de obtener un mejor resultado, que se puede ser más eficaz. Pero normalmente todo ello es a costa de la eficiencia, del mal uso de los recursos. Y uno de los más valiosos es el tiempo. No se trata tan solo de obtener un objetivo X, se trata de conseguirlo en un tiempo Y.
- Simplifique: dice Ian que hay un momento en que se debe renunciar a lo superfluo, y quedarse con lo esencial. Cierto. Yo añadiría que a mayor complejidad, a mayor barroquismo, mayor posibilidad de errores, y para nuestra desgracia, mayor tiempo en descubrirlos. Recurriendo a los clásicos, menos es más.
- Tómese un descanso: es imposible sostener un alto ritmo indefinidamente. Los descansos, los tiempos muertos son fundamentales para nuestro trabajo. De hecho, son parte esencial del mismo. Hay que programarlos. Aún recuerdo como determinadas Pymes, hace ya 15 años, contaban con salas de relax para los empleados. La competencia les miraba como a locos. Ya no.
- Escriba: es fundamental poner nuestros planes, nuestras tareas por escrito. Por un lado nuestra memoria es muy frágil. Por otro, el mero hecho de escribir, amen de fijar algo en un soporte físico, graba en nuestra mente de un modo más poderoso dichas ideas, y nos ayuda a visualizar mejor nuestra toma de decisiones.
Vía | El Canasto
En Pymes y Autónomos | ¡Gestiona tu tiempo y aprovéchalo!
Imagen | h.koppdelaney
03 ¿ Qué puedo aportar? -El Ejecutivo Eficiente
El Ejecutivo Eficiente ( Peter Drucker.)
Capitulo Nº 3 ¿ Qué puedo aportar?
El ejecutivo eficiente se concentra en su contribución, mira más allá de su trabajo, hacia las metas exteriores, se pregunta que puedo aportar que influya en las realizaciones y logros de la institución al a que sirve y pone énfasis en su responsabilidad.
Concentrarse en la contribución es descubrir la efectividad de nuestro trabajo. La gran mayoría de los ejecutivos se preocupan más por los esfuerzos que por los resultados.
El hombre que concentra sus esfuerzos y pone énfasis en su autoridad hacia los de abajo, es un subordinado por más alto que sea su título y su rango. Pero el que se concentra en su contribución y se responsabiliza de los resultados es un alto ejecutivo, aunque sea un mero junior, ya que responde de la acción del conjunto.
I) Obligación del ejecutivo.
Al concentrarse en su contribución el ejecutivo se aleja de su propia especialidad y apunta hacia la realización global. Vuelca su atención en lo externo, única área donde se producen resultados.
Preguntar ¿ Cómo puede contribuir? es indagar el potencial no utilizado en nuestro labor y lo que parece una excelente ejecución, no es más que un reflejo del potencial contributivo inherente al cargo. Si no se hace esta pregunta es probable que limite demasiado su contribución.
Contribución puede significar varias cosas diferentes. Toda organización requiere realizaciones en tres áreas principales: resultados directos, creación y afirmación de valores y desarrollo de gente para el futuro. Por lo tanto, la contribución del ejecutivo ha de volcarse en estos tres sectores.
En general, los resultados directos son claramente discernibles y ocupan siempre el primer lugar. Toda organización es un medio de superar la limitación temporal a que esta sujeta la contribución de un solo hombre y una organización que no es capaz de perpetuarse es un fracaso. Por lo tanto debe proveer los hombres que en el futuro sabrán dirigirla, ha de renovar su capital humano y mejorarlo de manera constante.
El hecho de que el ejecutivo se concentre en su aporte personal constituye en sí mismo un poderoso aliciente para el desarrollo de los demás y eleva la visión y las pautas de quienes trabajan con él. El compromiso de contribución es una promesa de responsable efectividad. Sin él todo individuo se estafa a sí mismo, perjudica a su empresa y engaña a quienes trabajan con él.
La causa más común del fracaso ejecutivo es la incapacidad o renuncia para variar según las exigencias de una nueva situación. El ejecutivo que persiste en efectuar lo que con éxito estuvo realizando antes de asumir un nuevo cargo, está casi condenado al fracaso.
Cuanto más elevada es la posición de un ejecutivo, mayor es la presión externa sobre su contribución, solo él dentro de cualquier organización se mueve libremente en el ámbito exterior.
II) Como lograr que un especialista sea efectivo.
El trabajador cerebral debe concentrarse en su contribución de lo contrario no logrará contribuir en absoluto, ya que éste no produce cosas, sino ideas, información, conceptos y es habitualmente un especialista.
El especialista ha de meditar sobre el destinatario de su trabajo y sobre lo que necesita saber y conocer
para tornar productivo el trabajo del especialista.
Si deseamos ser ejecutivos y ser considerados responsables de nuestra contribución tendremos que preocuparnos por que nuestro producto sea útil.
Todo ejecutivo eficiente sabe lo que los demás necesitan, ven y comprenden y le pregunta a los otros componentes de la empresa que contribución espera de el, como, cuando y bajo que forma la necesitan.
III) Las verdaderas relaciones humanas.
El ejecutivo que en una organización mantiene buenas relaciones humanas no lo hace por que posee un talento especial para la gente, sino por que se consagra a la contribución en su propio trabajo y en sus relaciones con los demás.
Toda contribución fomenta por sí misma, los cuatro requisitos básicos de las efectivas relaciones humanas:
Ø Comunicación: Constituye el blanco de la atención administrativa, durante estos últimos 20 años, en las más importantes instituciones de la sociedad moderna. Los resultados hasta la fecha son magros.
Se ha promovido la comunicación hacia abajo: desde la administración hacia los empleados, del superior al subordinado. Pero es imposible. Cuanto más severo es el tono con que el superior se dirige al subordinado más probable es que este lo escuche deficientemente y oiga lo que desea oír mas que lo que le dicen.
Pero el ejecutivo que se hace responsable de su propia contribución exige que también sus subalternos asuman responsabilidades.
Una vez que el subalterno ha meditado acerca de la contribución que debe aguardarse de el, corresponde al superior el hecho y la responsabilidad de juzgar la validez de dicha contribución.
Los objetivos trazados por los subordinados casi nunca son los que el jefe pensó que serian.
Ø Trabajo de equipo: El hecho de concentrarse en la contribución da lugar a contactos laterales, lo que genera la labor en equipo.
Los trabajadores cerebrales han de actuar como profesionales en lo que atañe a sus particulares esferas de conocimiento y deben considerarse responsables de su propia competencia y de las pautas que aplican en su labor. Pero en el desempeño de sus tareas actúan cada vez mas como miembros responsables de equipos constituidos por personas procedentes de áreas distintas de conocimientos para cumplir determinadas tareas.
La comunicación dentro de cada unidad de trabajo cerebral se está tornando critica, por la revolución provocada por las computadoras en el campo de la información.
Cuanto más automatizada este la información mas necesitaremos crear oportunidades para una efectiva comunicación.
Ø Autodesarrollo Individual: Depende del acto de concentrarse en la contribución. El hombre debe preguntarse cuál es el mayor aporte que puede hacer para la organización y se estaría preguntando de que manera debe desarrollarse, que conocimiento y que práctica debe adquirir para poder brindar esa contribución que energía debe poner al servicio de la organización y que pautas debe trazarse.
Ø Desarrollo de los demás: El ejecutivo que se aplica a su contribución estimula a los demás a autodesarrollarse: a los superiores, colegas y subordinados. Y establece normas no personales que responden a las necesidades del trabajo y exigen excelente ejecución, elevadas aspiraciones, ambiciosas metas y labor de gran impacto.
IV) Las reuniones productivas.
Todo ejecutivo eficiente sabe que puede esperar de una entrevista, de un informe o de una presentación y cual es o debe ser su finalidad. También hará hincapié en que la reunión debe aportar algo a la contribución en que esta empeñado.
Hay otras reglas para asegurar el buen rendimiento de una reunión, entre ellas como debe uno dirigir el debate y escuchar, o bien intervenir en el, pero no hacer ambas cosas a la vez. La norma fundamental consiste en apuntar hacia la contribución desde el principio y esto es concentrarse en la eficiencia.
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Capitulo Nº 3 ¿ Qué puedo aportar?
El ejecutivo eficiente se concentra en su contribución, mira más allá de su trabajo, hacia las metas exteriores, se pregunta que puedo aportar que influya en las realizaciones y logros de la institución al a que sirve y pone énfasis en su responsabilidad.
Concentrarse en la contribución es descubrir la efectividad de nuestro trabajo. La gran mayoría de los ejecutivos se preocupan más por los esfuerzos que por los resultados.
El hombre que concentra sus esfuerzos y pone énfasis en su autoridad hacia los de abajo, es un subordinado por más alto que sea su título y su rango. Pero el que se concentra en su contribución y se responsabiliza de los resultados es un alto ejecutivo, aunque sea un mero junior, ya que responde de la acción del conjunto.
I) Obligación del ejecutivo.
Al concentrarse en su contribución el ejecutivo se aleja de su propia especialidad y apunta hacia la realización global. Vuelca su atención en lo externo, única área donde se producen resultados.
Preguntar ¿ Cómo puede contribuir? es indagar el potencial no utilizado en nuestro labor y lo que parece una excelente ejecución, no es más que un reflejo del potencial contributivo inherente al cargo. Si no se hace esta pregunta es probable que limite demasiado su contribución.
Contribución puede significar varias cosas diferentes. Toda organización requiere realizaciones en tres áreas principales: resultados directos, creación y afirmación de valores y desarrollo de gente para el futuro. Por lo tanto, la contribución del ejecutivo ha de volcarse en estos tres sectores.
En general, los resultados directos son claramente discernibles y ocupan siempre el primer lugar. Toda organización es un medio de superar la limitación temporal a que esta sujeta la contribución de un solo hombre y una organización que no es capaz de perpetuarse es un fracaso. Por lo tanto debe proveer los hombres que en el futuro sabrán dirigirla, ha de renovar su capital humano y mejorarlo de manera constante.
El hecho de que el ejecutivo se concentre en su aporte personal constituye en sí mismo un poderoso aliciente para el desarrollo de los demás y eleva la visión y las pautas de quienes trabajan con él. El compromiso de contribución es una promesa de responsable efectividad. Sin él todo individuo se estafa a sí mismo, perjudica a su empresa y engaña a quienes trabajan con él.
La causa más común del fracaso ejecutivo es la incapacidad o renuncia para variar según las exigencias de una nueva situación. El ejecutivo que persiste en efectuar lo que con éxito estuvo realizando antes de asumir un nuevo cargo, está casi condenado al fracaso.
Cuanto más elevada es la posición de un ejecutivo, mayor es la presión externa sobre su contribución, solo él dentro de cualquier organización se mueve libremente en el ámbito exterior.
II) Como lograr que un especialista sea efectivo.
El trabajador cerebral debe concentrarse en su contribución de lo contrario no logrará contribuir en absoluto, ya que éste no produce cosas, sino ideas, información, conceptos y es habitualmente un especialista.
El especialista ha de meditar sobre el destinatario de su trabajo y sobre lo que necesita saber y conocer
para tornar productivo el trabajo del especialista.
Si deseamos ser ejecutivos y ser considerados responsables de nuestra contribución tendremos que preocuparnos por que nuestro producto sea útil.
Todo ejecutivo eficiente sabe lo que los demás necesitan, ven y comprenden y le pregunta a los otros componentes de la empresa que contribución espera de el, como, cuando y bajo que forma la necesitan.
III) Las verdaderas relaciones humanas.
El ejecutivo que en una organización mantiene buenas relaciones humanas no lo hace por que posee un talento especial para la gente, sino por que se consagra a la contribución en su propio trabajo y en sus relaciones con los demás.
Toda contribución fomenta por sí misma, los cuatro requisitos básicos de las efectivas relaciones humanas:
Ø Comunicación: Constituye el blanco de la atención administrativa, durante estos últimos 20 años, en las más importantes instituciones de la sociedad moderna. Los resultados hasta la fecha son magros.
Se ha promovido la comunicación hacia abajo: desde la administración hacia los empleados, del superior al subordinado. Pero es imposible. Cuanto más severo es el tono con que el superior se dirige al subordinado más probable es que este lo escuche deficientemente y oiga lo que desea oír mas que lo que le dicen.
Pero el ejecutivo que se hace responsable de su propia contribución exige que también sus subalternos asuman responsabilidades.
Una vez que el subalterno ha meditado acerca de la contribución que debe aguardarse de el, corresponde al superior el hecho y la responsabilidad de juzgar la validez de dicha contribución.
Los objetivos trazados por los subordinados casi nunca son los que el jefe pensó que serian.
Ø Trabajo de equipo: El hecho de concentrarse en la contribución da lugar a contactos laterales, lo que genera la labor en equipo.
Los trabajadores cerebrales han de actuar como profesionales en lo que atañe a sus particulares esferas de conocimiento y deben considerarse responsables de su propia competencia y de las pautas que aplican en su labor. Pero en el desempeño de sus tareas actúan cada vez mas como miembros responsables de equipos constituidos por personas procedentes de áreas distintas de conocimientos para cumplir determinadas tareas.
La comunicación dentro de cada unidad de trabajo cerebral se está tornando critica, por la revolución provocada por las computadoras en el campo de la información.
Cuanto más automatizada este la información mas necesitaremos crear oportunidades para una efectiva comunicación.
Ø Autodesarrollo Individual: Depende del acto de concentrarse en la contribución. El hombre debe preguntarse cuál es el mayor aporte que puede hacer para la organización y se estaría preguntando de que manera debe desarrollarse, que conocimiento y que práctica debe adquirir para poder brindar esa contribución que energía debe poner al servicio de la organización y que pautas debe trazarse.
Ø Desarrollo de los demás: El ejecutivo que se aplica a su contribución estimula a los demás a autodesarrollarse: a los superiores, colegas y subordinados. Y establece normas no personales que responden a las necesidades del trabajo y exigen excelente ejecución, elevadas aspiraciones, ambiciosas metas y labor de gran impacto.
IV) Las reuniones productivas.
Todo ejecutivo eficiente sabe que puede esperar de una entrevista, de un informe o de una presentación y cual es o debe ser su finalidad. También hará hincapié en que la reunión debe aportar algo a la contribución en que esta empeñado.
Hay otras reglas para asegurar el buen rendimiento de una reunión, entre ellas como debe uno dirigir el debate y escuchar, o bien intervenir en el, pero no hacer ambas cosas a la vez. La norma fundamental consiste en apuntar hacia la contribución desde el principio y esto es concentrarse en la eficiencia.
El Ejecutivo Eficiente ( Peter Drucker.)
El Ejecutivo Eficiente ( Peter Drucker.)
Toda decisión es un dictamen, una elección entre varias cosas.
Y rara vez una opción entre lo correcto y lo incorrecto.
La mayoría de los libros aconsejan sobre toma de decisiones primero indagar los hechos. Pero todo ejecutivo habituado a adoptar efectivas decisiones sabe que nadie parte de un hecho, sino que todos partimos de una opinión, que no es más que una hipótesis y como tal una cosa sin valor, a menos que se contraste con la realidad.
Por último la decisión no surge de un consenso sobre hechos, sino que toda decisión correcta es fruto del choque y conflicto de opiniones divergentes y un serio análisis de opuestas alternativas.
Llegar al hecho enseguida es imposible. Porque no hay hecho alguno, mientras no dispongamos de un criterio de pertenencia. Los eventos en sí mismo no son hechos. El ejecutivo eficiente sabe también que nadie va en busca de los hechos antes de tener una opinión.
El único método riguroso que nos permite poner aprueba las opiniones, contrastándolas con la realidad, es el que se basa en el claro convencimiento de que la opinión es previa al hecho. En consecuencia, es evidente que el punto de partida estriba en una hipótesis no probada.
El ejecutivo eficiente estimula las opiniones, pero insiste en que sus portavoces mediten a fondo sobre lo que indique la experiencia, es decir la confrontación con la realidad.
Por consiguiente, se pregunta :
¿ Qué debemos hacer para probar la validez de esta hipótesis? ¿Que hechos lo sustentan?.
Siempre que analizamos la forma en que fue lograda una decisión realmente correcta y efectiva, descubrimos que la mayor parte del tiempo se empleo en el hallazgo de un cartabón apropiado, que el efectivo hombre de decisiones considera que no es el más conveniente.
La mejor manera de hallar el exacto sistema de evaluación es, salir a comprobar si rige al realimentador mencionado, única base de apoyo de toda decisión. Cada vez que tengamos que juzgar algo hemos de contar con varias opciones. Solamente cuando hay alternativas podemos confiar en percibir lo que realmente se halla en juego.
El ejecutivo eficiente, en consecuencia, insiste en la necesidad de las opciones de medición, para poder elegir la que estime más conveniente.
Las decisiones ejecutivas no pueden ser adoptadas por aclamación. Por el contrario debe surgir exclusivamente del choque de opiniones, del diálogo de opuestos criterios y de la opción de diferentes puntos de vista. La regla básica de la toma de decisiones establece que éstas surgen únicamente de la discrepancia.
Hay principales motivos para insistir en el desacuerdo:
Es la única manera de evitar que el hombre de decisiones sea aprisionado por la organización. Todo el mundo pide algo al hombre que adopta decisiones y cada uno de los que solicitan es un postulante especial que trata de lograr lo que desea. El único modo de zafarse de los pedidos personales es a través de la discusión, documentación y análisis de todas las discrepancias.
Porque únicamente el desacuerdo ofrece alternativas a una decisión, siempre existe la posibilidad de que la decisión fracase. Si hemos analizado a fondo las alternativas durante el proceso previo a la toma de decisión, tenemos en que apoyarnos y contamos con algo ya pensado, estudiado y comprendido.
La discrepancia es un necesario estimulo para la imaginación. Los asuntos realmente incierto exigen soluciones creativas, capaces de suscitar nuevas situaciones, tener una nueva y distinta manera de percibir y comprender.
La imaginación ha de ser alentada y desafiada. La discrepancia cuando nos obliga a razonar sobre ella, analizarla y documentarla es el más efectivo estimulo que se conoce.
El efectivo hombre de decisiones organiza el desacuerdo. Este lo protege de lo aparente y le ofrece alternativas que le permiten escoger, adoptar decisiones y no extraviarse si alguna resulta deficiente o errónea y estimula sus imaginación y la de sus colaboradores. El desacuerdo convierte lo aparente en verdadero y esto en una buena decisión.
El efectivo hombre de decisiones no da por sentado desde el principio que cierto curso de acción es correcto y los demás inconvenientes. Trata de comprender por qué la gente discrepa.
El ejecutivo eficiente siempre se pregunta ¿cómo vería este hombre las cosas, desde una posición sostenible, racional e inteligente?. Ante todo trata de comprender y luego intenta aclarar quien tiene razón y quien esta equivocado. Por emocionado que esté y por más seguro que se halle del error y la falta de argumentos de la parte contraria, el ejecutivo que anhela tomar una decisión correcta se obliga a sí mismo a considerar todo antagonismo como su medio de indagación de los términos de la alternativa.
Y utiliza el choque de opiniones como una herramienta que le permite ver los aspectos básicos de todos los asuntos importantes.
Por último todo efectivo hombre de negocios se pregunta si es realmente necesaria esta decisión. Uno de los términos de la alternativas consiste en no hacer nada. Toda decisión entraña el riesgo de un shock, es necesario tomar una decisión cuando la situación amenaza degenerar si no hacemos nada. Esto rige igualmente para las oportunidades, ya que si existe una importante y susceptible de desvanecerse si no obramos y hacemos cambios radicales.
En el extremo opuesto tenemos situaciones de las que se piensan que se arreglarán por si mismas, aun cuando no hagamos nada, en estos casos no intervendremos. Tampoco actuaremos si las circunstancias, aunque molestas, no son decisivas y es improbable que varíen mucho. Aunque no actuemos es muy posible que sobrevivamos, pero si obramos estaremos mucho mejor.
En tales circunstancias, el efectivo hombre de decisiones compara el esfuerzo y el riesgo de la acción con el peligro de la inacción. No hay una fórmula precisa para una correcta decisión. Pero en los casos concretos las pautas son tan evidentes que no es difícil, por lo común tomar una decisión.
Por lo tanto hay que:
> Actuar cuando el analisis ( cotejo) demuestra que los beneficios superan considerablemente a los costos y riesgos.
> Actuar o no actuar, pero sin evitar los problemas.
El efectivo hombre de decisiones actúa o no actúa, nunca obra a medias, sino esto equivale a equivocarse y es la manera más segura de no satisfacer las especificaciones mínimas, o sea, las condiciones- limite indispensables.
Nos hallamos en condiciones de tomar una decisión, los detalles han sido analizados a fondo, las alternativas exploradas y los riesgos y beneficios analizados debidamente. Se percibe claramente el curso de acción, en este momento la decisión surge por si misma..
Sin embargo en esta etapa es cuando se malogran las decisiones, porque de pronto se detecta que la decisión no será agradable, ni popular, ni fácil. Toda decisión requiere coraje, a la vez que discernimiento, tampoco hay ninguna razón que determine que una decisión debe ser desagradable, pero las más efectivas lo son.
En tales circunstancias el ejecutivo eficiente no hará nunca ceder ante quienes corean: Hagamos un nuevo estudio. Porque si lo hiciera procedería como un cobarde. Confrontado con la exigencia de un nuevo estudio, el ejecutivo eficiente se pregunta, si es razonable creer que un estudio adicional producirá una situación nueva y si este será conveniente, si no lo cree no permitirá que se inicie otro estudio.
Pero al mismo tiempo no se precipita adoptar resoluciones, a menos que este seguro de comprenderlas. El ejecutivo no cobra para realizar lo que le agrada hacer, sino para que lleve a cabo lo que corresponde hacer, en especial en el campo de su labor: la toma de efectivas decisiones.
II) La toma de decisiones y el ordenador.
Se dice que este reemplazará al hombre de decisiones, por lo menos en el nivel medio ejecutivo y también que dentro de algunos años realizará todas las decisiones operativas y que poco después se hallará a cargo de las decisiones estratégicas.
El ORDENADOR es una potente herramienta ejecutiva, puede hacer más allá de lo que el hombre es capaz de hacer, pero sí realiza ciertos trabajos humanos, en un tiempo más corto, multiplica la capacidad humana, pero tiene estrechos límites.
Hay que analizar hasta donde es posible confiar que el ORDENADOR opera normalmente o produzcan predeterminadas reacciones a previstos eventos.
La toma de decisiones no puede ya limitarse a un pequeño grupo de alto nivel. De una u otra manera valor casi todos los trabajadores cerebrales de las distintas organizaciones habrán de convertirse en hombres de decisiones o ser capaces de representar un papel activo, inteligente y autónomo en el proceso de toma de decisiones.
El ORDENADOR no toma decisiones estratégicas solo puede operar a través de las conclusiones que resultan de algunos supuestos concernientes a un incierto futuro, apoyándose en los supuestos básicos de determinados cursos de acción. EL ORDENADOR correctamente usa libera al senior ejecutivo de muchos problemas internos que actualmente lo traban, originados en la carencia o demora de información confiable. EL ORDENADOR le permitirá ir a ver por sí mismo que ocurre fuera. Pero esta impacta en sus limitaciones, que nos obligarán a tomar decisiones y exigirá a los gerentes de nivel intermedio que se conviertan de operadores en ejecutivos y hombres de decisiones, que aprendan a encarar sus decisiones como evaluaciones de algo incierto y arriesgado, que es una de las debilidades de las organizaciones : la ausencia de training y experiencia para la toma de decisiones de alto nivel.
EL ORDENADOR no producirá hombres de decisiones, pero nos obligará desde el principio a distinguir la diferencia que existe entre un oficinista y un hombre de decisiones en potencia.
Conclusión
La efectividad debe aprenderse
Esto descansa en dos premisas:
¨ Es obligación del ejecutivo ser eficiente
¨ La efectividad puede aprenderse
El ejecutivo cobra para ser efectivo, por lo tanto debe responder con su cuota de eficacia a la organización para la cual trabaja.
La segunda premisa no puede de ninguna manera ser enseñada sino que es una autodisciplina
La efectividad ejecutiva se revela decisiva en el:
¨ Autodesarrollo del individuo
¨ De la organización
¨ Del desenvolvimiento y viabilidad de la sociedad moderna.
1. El primer paso hacia la efectividad radica en un procedimiento: el registro del empleo del tiempo . Tanto el análisis del tiempo como la eliminación de lo superfluo, requiere un margen de acción, obligan a adoptar algunas decisiones e imponen cambios a nuestra conducta, relaciones y preocupaciones.
2. El próximo paso, en que el ejecutivo es instado a enfocar su trabajo desde el ángulo de la contribución externa, va del procedimiento al concepto y de la eficiencia al estudio de los resultados. En esta etapa el ejecutivo se autodisciplina y se pregunta porque esta incluido en la lista de personal y que contribución ha de realizar.
3. Hacer productiva una fuerza es fundamentalmente una actitud que se manifiesta en la conducta. Implica respeto hacia la persona propia y ajena. Al hacer productiva una fuerza , el ejecutivo integra los fines individuales con las necesidades de la organización, la capacidad propia con los resultados generales y el éxito personal con las oportunidades empresarias.
4. El capítulo primero las cosas principales y controle su tiempo son los dos pilares gemelos entre lo que se cierne y reposa la efectividad ejecutiva. Lo que aquí se registra y analiza no es ya lo que nos ocurre, sino lo que deberíamos tratar de que sucediera a nuestro alrededor.
5. La efectiva decisión concierne a la acción racional, no existe ya un amplio camino que el ejecutivo debe recorrer para dar con la efectividad, pero se ven puntos que lo orientan y le facilitan el paso.
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Toda decisión es un dictamen, una elección entre varias cosas.
Y rara vez una opción entre lo correcto y lo incorrecto.
La mayoría de los libros aconsejan sobre toma de decisiones primero indagar los hechos. Pero todo ejecutivo habituado a adoptar efectivas decisiones sabe que nadie parte de un hecho, sino que todos partimos de una opinión, que no es más que una hipótesis y como tal una cosa sin valor, a menos que se contraste con la realidad.
Por último la decisión no surge de un consenso sobre hechos, sino que toda decisión correcta es fruto del choque y conflicto de opiniones divergentes y un serio análisis de opuestas alternativas.
Llegar al hecho enseguida es imposible. Porque no hay hecho alguno, mientras no dispongamos de un criterio de pertenencia. Los eventos en sí mismo no son hechos. El ejecutivo eficiente sabe también que nadie va en busca de los hechos antes de tener una opinión.
El único método riguroso que nos permite poner aprueba las opiniones, contrastándolas con la realidad, es el que se basa en el claro convencimiento de que la opinión es previa al hecho. En consecuencia, es evidente que el punto de partida estriba en una hipótesis no probada.
El ejecutivo eficiente estimula las opiniones, pero insiste en que sus portavoces mediten a fondo sobre lo que indique la experiencia, es decir la confrontación con la realidad.
Por consiguiente, se pregunta :
¿ Qué debemos hacer para probar la validez de esta hipótesis? ¿Que hechos lo sustentan?.
Siempre que analizamos la forma en que fue lograda una decisión realmente correcta y efectiva, descubrimos que la mayor parte del tiempo se empleo en el hallazgo de un cartabón apropiado, que el efectivo hombre de decisiones considera que no es el más conveniente.
La mejor manera de hallar el exacto sistema de evaluación es, salir a comprobar si rige al realimentador mencionado, única base de apoyo de toda decisión. Cada vez que tengamos que juzgar algo hemos de contar con varias opciones. Solamente cuando hay alternativas podemos confiar en percibir lo que realmente se halla en juego.
El ejecutivo eficiente, en consecuencia, insiste en la necesidad de las opciones de medición, para poder elegir la que estime más conveniente.
Las decisiones ejecutivas no pueden ser adoptadas por aclamación. Por el contrario debe surgir exclusivamente del choque de opiniones, del diálogo de opuestos criterios y de la opción de diferentes puntos de vista. La regla básica de la toma de decisiones establece que éstas surgen únicamente de la discrepancia.
Hay principales motivos para insistir en el desacuerdo:
Es la única manera de evitar que el hombre de decisiones sea aprisionado por la organización. Todo el mundo pide algo al hombre que adopta decisiones y cada uno de los que solicitan es un postulante especial que trata de lograr lo que desea. El único modo de zafarse de los pedidos personales es a través de la discusión, documentación y análisis de todas las discrepancias.
Porque únicamente el desacuerdo ofrece alternativas a una decisión, siempre existe la posibilidad de que la decisión fracase. Si hemos analizado a fondo las alternativas durante el proceso previo a la toma de decisión, tenemos en que apoyarnos y contamos con algo ya pensado, estudiado y comprendido.
La discrepancia es un necesario estimulo para la imaginación. Los asuntos realmente incierto exigen soluciones creativas, capaces de suscitar nuevas situaciones, tener una nueva y distinta manera de percibir y comprender.
La imaginación ha de ser alentada y desafiada. La discrepancia cuando nos obliga a razonar sobre ella, analizarla y documentarla es el más efectivo estimulo que se conoce.
El efectivo hombre de decisiones organiza el desacuerdo. Este lo protege de lo aparente y le ofrece alternativas que le permiten escoger, adoptar decisiones y no extraviarse si alguna resulta deficiente o errónea y estimula sus imaginación y la de sus colaboradores. El desacuerdo convierte lo aparente en verdadero y esto en una buena decisión.
El efectivo hombre de decisiones no da por sentado desde el principio que cierto curso de acción es correcto y los demás inconvenientes. Trata de comprender por qué la gente discrepa.
El ejecutivo eficiente siempre se pregunta ¿cómo vería este hombre las cosas, desde una posición sostenible, racional e inteligente?. Ante todo trata de comprender y luego intenta aclarar quien tiene razón y quien esta equivocado. Por emocionado que esté y por más seguro que se halle del error y la falta de argumentos de la parte contraria, el ejecutivo que anhela tomar una decisión correcta se obliga a sí mismo a considerar todo antagonismo como su medio de indagación de los términos de la alternativa.
Y utiliza el choque de opiniones como una herramienta que le permite ver los aspectos básicos de todos los asuntos importantes.
Por último todo efectivo hombre de negocios se pregunta si es realmente necesaria esta decisión. Uno de los términos de la alternativas consiste en no hacer nada. Toda decisión entraña el riesgo de un shock, es necesario tomar una decisión cuando la situación amenaza degenerar si no hacemos nada. Esto rige igualmente para las oportunidades, ya que si existe una importante y susceptible de desvanecerse si no obramos y hacemos cambios radicales.
En el extremo opuesto tenemos situaciones de las que se piensan que se arreglarán por si mismas, aun cuando no hagamos nada, en estos casos no intervendremos. Tampoco actuaremos si las circunstancias, aunque molestas, no son decisivas y es improbable que varíen mucho. Aunque no actuemos es muy posible que sobrevivamos, pero si obramos estaremos mucho mejor.
En tales circunstancias, el efectivo hombre de decisiones compara el esfuerzo y el riesgo de la acción con el peligro de la inacción. No hay una fórmula precisa para una correcta decisión. Pero en los casos concretos las pautas son tan evidentes que no es difícil, por lo común tomar una decisión.
Por lo tanto hay que:
> Actuar cuando el analisis ( cotejo) demuestra que los beneficios superan considerablemente a los costos y riesgos.
> Actuar o no actuar, pero sin evitar los problemas.
El efectivo hombre de decisiones actúa o no actúa, nunca obra a medias, sino esto equivale a equivocarse y es la manera más segura de no satisfacer las especificaciones mínimas, o sea, las condiciones- limite indispensables.
Nos hallamos en condiciones de tomar una decisión, los detalles han sido analizados a fondo, las alternativas exploradas y los riesgos y beneficios analizados debidamente. Se percibe claramente el curso de acción, en este momento la decisión surge por si misma..
Sin embargo en esta etapa es cuando se malogran las decisiones, porque de pronto se detecta que la decisión no será agradable, ni popular, ni fácil. Toda decisión requiere coraje, a la vez que discernimiento, tampoco hay ninguna razón que determine que una decisión debe ser desagradable, pero las más efectivas lo son.
En tales circunstancias el ejecutivo eficiente no hará nunca ceder ante quienes corean: Hagamos un nuevo estudio. Porque si lo hiciera procedería como un cobarde. Confrontado con la exigencia de un nuevo estudio, el ejecutivo eficiente se pregunta, si es razonable creer que un estudio adicional producirá una situación nueva y si este será conveniente, si no lo cree no permitirá que se inicie otro estudio.
Pero al mismo tiempo no se precipita adoptar resoluciones, a menos que este seguro de comprenderlas. El ejecutivo no cobra para realizar lo que le agrada hacer, sino para que lleve a cabo lo que corresponde hacer, en especial en el campo de su labor: la toma de efectivas decisiones.
II) La toma de decisiones y el ordenador.
Se dice que este reemplazará al hombre de decisiones, por lo menos en el nivel medio ejecutivo y también que dentro de algunos años realizará todas las decisiones operativas y que poco después se hallará a cargo de las decisiones estratégicas.
El ORDENADOR es una potente herramienta ejecutiva, puede hacer más allá de lo que el hombre es capaz de hacer, pero sí realiza ciertos trabajos humanos, en un tiempo más corto, multiplica la capacidad humana, pero tiene estrechos límites.
Hay que analizar hasta donde es posible confiar que el ORDENADOR opera normalmente o produzcan predeterminadas reacciones a previstos eventos.
La toma de decisiones no puede ya limitarse a un pequeño grupo de alto nivel. De una u otra manera valor casi todos los trabajadores cerebrales de las distintas organizaciones habrán de convertirse en hombres de decisiones o ser capaces de representar un papel activo, inteligente y autónomo en el proceso de toma de decisiones.
El ORDENADOR no toma decisiones estratégicas solo puede operar a través de las conclusiones que resultan de algunos supuestos concernientes a un incierto futuro, apoyándose en los supuestos básicos de determinados cursos de acción. EL ORDENADOR correctamente usa libera al senior ejecutivo de muchos problemas internos que actualmente lo traban, originados en la carencia o demora de información confiable. EL ORDENADOR le permitirá ir a ver por sí mismo que ocurre fuera. Pero esta impacta en sus limitaciones, que nos obligarán a tomar decisiones y exigirá a los gerentes de nivel intermedio que se conviertan de operadores en ejecutivos y hombres de decisiones, que aprendan a encarar sus decisiones como evaluaciones de algo incierto y arriesgado, que es una de las debilidades de las organizaciones : la ausencia de training y experiencia para la toma de decisiones de alto nivel.
EL ORDENADOR no producirá hombres de decisiones, pero nos obligará desde el principio a distinguir la diferencia que existe entre un oficinista y un hombre de decisiones en potencia.
Conclusión
La efectividad debe aprenderse
Esto descansa en dos premisas:
¨ Es obligación del ejecutivo ser eficiente
¨ La efectividad puede aprenderse
El ejecutivo cobra para ser efectivo, por lo tanto debe responder con su cuota de eficacia a la organización para la cual trabaja.
La segunda premisa no puede de ninguna manera ser enseñada sino que es una autodisciplina
La efectividad ejecutiva se revela decisiva en el:
¨ Autodesarrollo del individuo
¨ De la organización
¨ Del desenvolvimiento y viabilidad de la sociedad moderna.
1. El primer paso hacia la efectividad radica en un procedimiento: el registro del empleo del tiempo . Tanto el análisis del tiempo como la eliminación de lo superfluo, requiere un margen de acción, obligan a adoptar algunas decisiones e imponen cambios a nuestra conducta, relaciones y preocupaciones.
2. El próximo paso, en que el ejecutivo es instado a enfocar su trabajo desde el ángulo de la contribución externa, va del procedimiento al concepto y de la eficiencia al estudio de los resultados. En esta etapa el ejecutivo se autodisciplina y se pregunta porque esta incluido en la lista de personal y que contribución ha de realizar.
3. Hacer productiva una fuerza es fundamentalmente una actitud que se manifiesta en la conducta. Implica respeto hacia la persona propia y ajena. Al hacer productiva una fuerza , el ejecutivo integra los fines individuales con las necesidades de la organización, la capacidad propia con los resultados generales y el éxito personal con las oportunidades empresarias.
4. El capítulo primero las cosas principales y controle su tiempo son los dos pilares gemelos entre lo que se cierne y reposa la efectividad ejecutiva. Lo que aquí se registra y analiza no es ya lo que nos ocurre, sino lo que deberíamos tratar de que sucediera a nuestro alrededor.
5. La efectiva decisión concierne a la acción racional, no existe ya un amplio camino que el ejecutivo debe recorrer para dar con la efectividad, pero se ven puntos que lo orientan y le facilitan el paso.
Siete Lecciones que deja Bill Gates.
Siete Lecciones que deja Bill Gates.
Bill Gates, el fundador de Microsoft; dejó a partir de julio su cargo en la empresa que lideró, hoy un universo construido sobre la computadora. He aquí algunas lecciones de un emprendedor que cambió la forma de hacer negocios en el mundo. Por su visión, según sus amigos. Por sus ambiciones monopólicas, según los otros.
1. La Pasión es uno de los rasgos más relevantes que posee Gates, dejar a la edad de 20 años la prestigiosa Universidad de Harward para ir tras (o al lado) de su sueño; es muestra de como esta característica puede llevar al emprendedor a tener la decisión de hacer desde las pequeñas cosas hasta las más grandes para cumplir su idea. El resultado fue Microsoft.
2.- Negociar con un gigante como lo era y lo es IBM fue posible gracias a los objetivos claros de parte del fundador de Microsoft, logró vender un Programa que no tenía (Windows), y que luego compro por un precio muy inferior al ya negociado con el con el gigante informático. Tenía en mente lo que quería y como haría para lograrlo.
3.- Nada se hubiera logrado si este producto fuera inútil, que no resultará una mejora en la manera de utilizar un ordenador; el producto debe ser útil.
4. Compartir el éxito permite crear un sentido de pertencia en los trabajadores eso fue lo que ocurrió con la venta de acciones de parte de Bill Gates a un grupo de sus empleados, esto redundó en una mayor productividad y fidelidad.
5. Innovar casi se confunde con Microsoft, cada año vemos nuevos productos, unos malos, otros buenos pero que reflejan la constante búsqueda de nuevos nichos que le permitan consolidar su liderazgo.
6. La competencia, a Bill Gates se le ha reconocido que su rudeza también es una de las claves del éxito de su empresa. Aparentemente, el prodigio de Seattle no evita el conflicto, sino que lo ve con buenos ojos. No es políticamente correcto con sus subordinados –“esa es la idea más estúpida que escuché” es uno de sus latiguillos– pero tampoco pretende obsecuencia del otro lado. Los que lo conocen aseguran que le gusta ser desafiado, y que cuando se enrosca en una fuerte discusión es porque respeta a su contraparte.
7. Su retiro parece decir retirarse a tiempo; cuando parece que el ambiente en la industria tecnológica no parece favorecer al gigante informático, su fundador deja el terreno libre para Balmer, volviendo por su parte al ciclo, dedicarse a lo que le apasiona, esta vez es la caridad.
“Es muy del estilo Microsoft prepararse para lo peor”
Como desarrollar un Plan de Empresa
Como desarrollar un Plan de Empresa
Utilidades principales de un plan de empresa
·Nos ayuda a pensar en la idea de negocio de forma racional. Nada mejor que un lápiz y un papel para recapacitar sobre el posible éxito de un proyecto
·Establece un calendario de trabajo, creando prioridades , metas y fases para ejecutar el proyecto.
·Es una forma de evaluar la idea antes de llevarla a cabo. Puede encontrar lagunas, problemas, o fases críticas que sin este documento no habríamos detectado
·Es la herramienta fundamental para encontrar socios o inversores para nuestro proyecto. Un plan de negocio profesional es la mejor forma de vender una idea, ya sea a futuros socios, inversores o entidades financieras.
·Establece un canal de comunicación muy eficaz entre las distintas partes (ya sean personas o entidades) que participan en el desarrollo de la idea o del proyecto.
·Es la guía que utilizaremos en los primeros pasos de vida de la empresa, ayudándonos en la toma de decisiones y el análisis de los pasos y acciones realizadas.
Guión para la redacción del plan de empresa
Consideraciones previas
·Redactemos el plan pensando que lo leerán personas ajenas al proyecto y que , posiblemente, desconocen el mercado y el producto o servicio a desarrollar.
·Tratemos de responder 5 cuestiones básicas : dónde queremos ir, que riesgos asumimos, porque ahora es el momento de desarrollar la idea, que recursos son necesarios y recompensas que obtendremos.
·Por último, piensa como un inversor... A la vista de tu plan de negocio, ¿ Realmente invertirías todos tu ahorros (si dispusieras de ellos) en tu propia idea?
Introducción
Este capítulo debe resumir en pocas líneas el proyecto que mas adelante vamos a desarrollar paso a paso, así como conocer el equipo humano que está detrás del proyecto y que formación o experiencia aportan para garantizar intentar el éxito del proyecto. Hay que tener en cuenta que lo que da consistencia a un proyecto, más que las ideas, son las personas. Una misma idea, en manos distintas puede ser un éxito o un rotundo fracaso, solo hay que mirar alrededor, y ver porque algunos productos o servicios, siendo exactamente iguales en su concepto, triunfan unos mas que otros.
Barreras de entrada y salida .- Son aquellos conceptos que pueden impedir o facilitar a otras empresas y a nuestro proyecto, entrar o salir en un determinado mercado.
Análisis D.A.F.O.
Trata de detectar, en la fase previa a la ejecución de la idea en forma de empresa, si nuestro proyecto puede ser viable. Se basa en cuatro conceptos que analizan el entorno (amenazas y oportunidades) y la situación interna de la empresa (fortalezas y debilidades) :
Análisis del mercado y del público objetivo.- determinará las amenazas y oportunidades del entorno y el mercado, estudiando conceptos tales como datos socio económicos y demográficos, índices de crecimiento del PIB, inflación, niveles de renta, tipos de interés, hábitos de consumo, demanda potencial, necesidades no satisfechas, segmentos de mercado, competidores, productos sustitutivos existentes o de posible aparición, poder de negociación con proveedores y clientes, grado de dependencia hacia los mismos, ...
Análisis de la situación interna.- nos dirá las fortalezas y debilidades que tiene nuestro proyecto, y para lo cual nos basaremos en conceptos tales como estrategia que tiene la empresa, recursos humanos (preparación e integración en la empresa), saber hacer propio y adquirido, imagen frente al exterior, análisis de nuestro marketing mix (producto, precio, promoción comunicación, distribución) ...
El objetivo final es confeccionar un diagnóstico sobre nuestro proyecto o empresa, depende del grado de desarrollo de la idea, y de ésta forma realizar las correcciones que nos ayuden a llevar a nuestra idea hacia el éxito empresarial.
El producto o servicio
·Aportar, si es posible, un prototipo o modelo del producto a desarrollar. Si es un servicio, un gráfico de su funcionamiento y sus fases hasta llegar al cliente.
·Definir claramente componentes del mismo (diseño, embalaje, marca, ...), y si se trata de servicios, necesidades para su elaboración, tanto internas (proceso de desarrollo) como externas (necesidades de información, formación , posibles alianzas, ...)
·Necesidades de patente o protección legal, si se ha realizado algún tipo de investigación sobre este tema, si existen modelos ya patentados o registrados,...Actualmente, la posibilidad de crear un producto o servicio aún no patentado facilita, por un lado, la captación de inversión , y por otro, la comercialización del producto o servicio y el crecimiento de la empresa.
·Área de I+D.- Este concepto no debe circunscribirse exclusivamente a determinados sectores (tecnologías, medicina, químico,...) la innovación debe plantearse como una forma de crear ventajas competitivas y permitir el crecimiento sostenido de la empresa. Por ello, es fundamental definir que política seguirá la empresa en este apartado y que tipo de recursos empleará para su aplicación práctica.
El plan de marketing
Consideraciones previas al plan de marketing.-
·La competencia actual en todos los sectores de la economía, la facilidad para obtener la información necesaria a todos los niveles, el acceso generalizado a fuentes de financiación,... Han provocado que el marketing y sus componentes se configuren como uno de los elementos principales a tener en cuenta en el análisis de viabilidad de un proyecto empresarial.
·Es necesario ser innovadores , conocer con profundidad las nuevas costumbres sociales para adecuar nuestra estrategia al mercado potencial de nuestros productos o servicios, y en determinados casos, si no existe la demanda , tener la suficiente imaginación para crearla
·Tener en cuenta que una estrategia correcta de marketing puede posicionar nuestra empresa en un nivel que cree tales barreras de entrada para la competencia que nos permita seguir innovando e invirtiendo y llevar al resto de empresas siempre a remolque de nuestras decisiones empresariales.
·Planificar este apartado no como nos gusta a nosotros ver el producto o servicio que hemos ideado, sino como le gusta al mercado potencial que tiene nuestro proyecto.
Requisitos del plan de marketing.-
·Debe estar adecuado a la estrategia global de la empresa
·Cuantificable, revisare y sobre todo, practico y que se pueda llevar a la realidad
·Debe tener metas alcanzables .
Ventajas de preparar un plan de marketing
·Es un elemento de conexión entre los distintos departamentos de la empresa
·Permite detectar nuevas oportunidades de negocio para la empresa
·Es una herramienta de control interno
Mercado potencial.- posibilidades reales del mercado, estudios estadísticos que existan de nuestro mercado potencial, aportar investigaciones de campo realizadas por los promotores (encuestas, pruebas de mercado, ...) segmentar claramente nuestros tipos de clientes y asignar a cada tipo de cliente los productos / servicios que fabrique /comercialice nuestra empresa. Es muy útil construir lo que se denomina cartera de negocios de nuestro proyecto, ya que facilitará realizar las siguientes tareas
·Definir los tipos de mercados a los que nos dirigimos
·Personalizar las acciones de marketing de la empresa
·Poder tomar medidas concretas en función del comportamiento de cada mercado
Estrategia de marketing. La elección de una estrategia adecuada es la base del éxito no sólo en el apartado de marketing, sino también en el desarrollo de la empresa. La estrategia elegida (de calidad, costes, innovación, diversificación, ...) debe impregnar todas las actividades de la empresa, para trabajar de forma coherente y que la empresa se mueva en una misma dirección.La estrategia aplicada al marketing se define a través de las 4 Ps :
·Producto , ya definido en su apartado
·Precio. Es necesario definir si el precio se determinará en función de los costes de elaboración ( con mayor dificultad si nuestro proyecto es de servicios), la rentabilidad que deseamos alcanzar o en función de los precios que estén situados ya en el mercado.
·Distribución . Como vamos a distribuir nuestros productos o servicio y que canales de comercialización utilizaremos : franquicias, mayoristas, minoristas, Internet, venta por correo, personal propio (comerciales),...
·Promoción. Publicidad y promoción que vamos a realizar para dar a conocer nuestros productos o servicios a los clientes potenciales de nuestro proyecto. :folletos, anuncios, cartas personalizadas, presentaciones públicas,ferias y exposiciones, relaciones públicas (notas de prensa, artículos, , ...)
El plan financiero
Notas previas :
·Todas las cantidades anotadas en la cuenta de resultados se deben detallar sin el I.V.A. En cambio, en el presupuesto de tesorería y el de situación inicial, se incluiráncon I.V.A.
·Es conveniente confeccionar estos modelos con datos reales, sobre todo en cuanto a las estimaciones de ventas (por la dificultad que entraña), estos datos, se pueden obtener a través de presupuestos, estadísticas oficiales, estimaciones, estudios de mercado, encuestas, contrastando cifras con empresas del sector, ...
·Se debe tener en cuenta a la hora de realizar previsiones mayores a 1 año los tipos de interés, inflación y crecimiento de la economía o el sector en el que vamos a desarrollar el proyecto, sobre todo si realizamos estimaciones superiores a 1 año.
·En todo caso, dada la complejidad que entraña desarrollar este apartado se puede recurrir a modelos que existen en el mercado o, en último caso, a profesionales en el sector de las finanzas o la consultoría de empresas.
Características de un plan de empresa
La mejor forma de tener una buena idea es tener muchas ideas. Linus Pauling, químico
·Sencillo. Es una herramienta de trabajo que puede ser utilizada por personas que no tengan conocimientos técnicos, como colaboradores, trabajadores, socios, inversores,...
·Breve. No debe ser muy extenso. El plan de empresa es una herramienta de trabajo, y como tal , su diseño debe ser acorde a su utilización.
·De lectura agradable. Acompañar de gráficos y estadísticas de interés para el lector
·Práctico. Será la referencia en la toma de decisiones de la nueva empresa en su etapa inicial.
·Dinámico. Es una herramienta que puede cambiar en su etapa previa : conforme estemos desarrollando la idea inicial) o en la etapa de creación y puesta en marcha de la empresa : cuando analicemos la situación del mercado y la empresa y se deban tomar decisiones que cambien el plan inicial.
Descripción de contenidos del plan de empresa
"Si no lo puedes decir de forma sencilla y clara, piénsalo y sigue trabajando hasta que lo logres" . Karl Popper, filósofo
Los puntos fundamentales que debe contener un plan de empresa son los siguientes, :
Introducción.
Definición del producto o servicio
Plan de marketing
Plan de operaciones
Recursos Necesarios
Plan financiero
Aspectos legales
Calendario de realización
Introducción
Exponer de forma breve el contexto de mercado en el que se desarrolla la idea
Describir de forma resumida la idea de negocio, luego se profundizará en ella en otros capítulos del plan
El promotor o promotores del proyecto. Realizar una descripción del equipo, sus logros, historial empresarial o profesional, motivaciones para desarrollar la idea.
Barreras de entrada y salida. Análisis D.A.FO.
El producto o servicio
Definición clara del producto o servicio
Partes que lo integran
Proceso productivo o de desarrollo
Posibilidades de patente o registro
Existencia presente o futura de I+D
El plan de marketing
Mercado potencial. Perfil de los clientes
Competencia actual y futura
Apoyo estadístico al plan de marketing. Cifras relativas al mercado, evolución del mismo e indicadores económicos.
Estrategia de marketing. Las 4 P del marketing : precio, promoción, plaza (distribución) y producto o servicio
Plan de operaciones
Modelo de negocio
Organigrama de la empresa
Funcionamiento interno y externo : distribución, logística, infraestructura, localización
Alianzas estratégicas. Subcontratación de servicios o procesos
Recursos necesarios
Recursos humanos : personal de la empresa
Recursos lógicos : programas informáticos, formación del personal, suscripciones, fuentes de información, asesores externos,...
Recursos físicos : locales, mobiliario, maquinaria, soportes informáticos, comunicaciones, vehículos, .
Plan financiero
Valoración de las inversiones necesarias.
Cuenta de resultados previsional a 3 años
Presupuesto de tesorería a 3 años
Balance de situación inicial
Cálculo de ratios : rentabilidad, liquidez, solvencia en distintas etapas de la empresa
Aspectos legales
Definición de la forma jurídica elegida para la empresa
Motivos para la elección
Principales características (de forma resumida)
Posibles ayudas públicas al proyecto
Calendario de realización
Fijación de plazos para la puesta en marcha del proyecto
Asignación de tareas a los promotores de la empresa
Puntos clave de la planificación del proyecto
Gráfico del calendario de realización
Estrategias de mercadeo:
Cualquier estrategia de mercadeo, cuenta con varios factores que se interrelacionan y actúan conjuntamente. Por ejemplo, cuando una compañía decide vender únicamente por Internet, deberá preocuparse por el desarrollo de un website, formas de pago por comercio electrónico, distribución de mercancías por correo etc, si decide vender en los hogares, necesitará mantener una fuerza de vendedores adecuada, folletos informativos y según el tipo de actividad que desarrolla deberá establecer estrategias y procesos.
A continuación las estrategias que se deberán tener en cuenta siempre en mercadeo. (Más importantes).
1. Estrategia de Selección del Mercado Objetivo:
Definir claramente una necesidad para un mercado objetivo, será el primer elemento de la estrategia de mercadeo. Es imperativo definir su potencial, sus características y formas de compra, sus niveles de consumo y preferencias para arrancar de manera exitosa.
2. Estrategia de Desarrollo del Producto:
Identificada la necesidad del mercado y su potencial, seguirá el desarrollo de los productos a ofrecer en dicho mercado. Aparte del problema de la producción, es clave definir la composición adecuada de los productos a ofrecer, las líneas de productos, el análisis de consumo (Cómo consume el mercado objetivo o el consumidor típico con el fin de desarrollar el producto) y formas presentación.
3. Estrategia de Distribución:
Las actividades de logística y distribución serán otro punto de la estrategia de mercadeo. Incluye: los canales por los cuales se van a distribuir los productos, las formas de entrega, las alianzas comerciales de venta y todas las actividades relacionadas con el manejo del producto, su cuidado y su llegada al consumidor final.
Nunca olvidar las 4P
Plaza Producto
Precio Promoción(Quinta P): Personalización
4. Estrategia de Promoción y Publicidad:
Es la parte en donde la empresa hace conocer a su mercado objetivo los productos y servicios que ofrece, llegando de manera directa (personal) o indirecta (masiva) al consumidor.
Algunos medios a utilizar son: Televisión, radio, prensa, Internet, Folletos directos, vallas, publicidad personal, telemercadeo etc...
Según el tipo de producto y de clientes, la empresa deberá determinar la mejor combinación de estrategias de mercadeo para ser exitosa en el desarrollo de su actividad comercial.
5. Estrategia de Ventas:
¿Cómo se va a vender?, ¿Que tipo de fuerza de ventas se va a utilizar?, ¿Cuáles serán las políticas de crédito y pago?, ¿Cuáles serán los rangos de ventas?, ¿Cuál es el nivel aceptable de ventas?, ¿Cuánto se puede ofrecer?, etc...
6. Estrategia de precios:
Determinación de los precios dados los siguientes le elementos (más importantes)
·Capacidad de compra, Nivel socioeconómico, Costos de Producción, Costos de Distribución, Costos financieros, Costos logísticos, Costos de Publicidad y Promoción, Salarios etc..
·Importante: (Comparación de precios con la competencia)
Sobre el Precio
La determinación del precio genera segmentación, el precio determina en muchas ocasiones el segmento de mercado al que queremos llegar (Bienes de lujo, Estratos altos, Medios o bienes de consumo masivo de bajo costo)
7. Estrategia de Comunicación y Servicio al Cliente:
Partiendo de la forma de comunicarse con los consumidores (Manera personal o impersonal) y del tipo de producto, se debe desarrollar una estrategia de servicio al cliente que logre satisfacer siempre las necesidades de los mismos y que genere gran valoración de marca.
Importante: La parte de servicio al cliente permite la interacción entre la empresa y el consumidor así que debe ser considerada como vital para el desarrollo de la empresa especialmente cuando se manejan servicios.
8. Estrategia de asistencia técnica y manejo de fallas:
Si el producto es susceptible de esta estrategia, es necesario definir las formas de asistencia a implementar: manejo de garantías con terceros para reparaciones, asistencia técnica directa, asistencia técnica indirecta, centros de quejas y reclamos, centros de asistencia, asistencia especializada etc...
La asistencia técnica es otra forma importante de interacción con el usuario y determinará preferencia o abandono de la marca.
9. Estrategia de localización:
Determinar la localización según el caso de:
·Plantas de producción.
·Puntos de ventas.
·Puntos de distribución (mayoristas o minoristas)
·Edificios administrativos.
·Puntos de pago.
·La fuerza de ventas.
·Vendedores.
·Transportes y manejo de cargas (si es el caso)
10. Estrategias de branding e imagen empresarial:
Está comprobado que las empresas con fuerte noción de marca y alto respeto comercial son más exitosas que aquellas que tienen una mala imagen de marca o social.
En la actualidad las empresas manejan presupuestos para ofrecer patrocinios, hacer obras benéficas, dar regalos a clientes, mantener reuniones sociales etc, para mostrar una buena imagen, ayudar y beneficiarse indirectamente de la buena publicidad.
11. Estrategias de Personal y Calidad:
Dentro de las políticas internas de la empresas se encontrarán elementos como:
·Salarios.
·Remuneraciones.
·Capacitación.
·Calidad en planta.
·Producción actualizada.
·Tecnología.
que determinarán en buena medida la eficiencia y eficacia de la empresa. La determinación de las políticas internas de producción constituirán la última gran estrategia de mercadeo
Utilidades principales de un plan de empresa
·Nos ayuda a pensar en la idea de negocio de forma racional. Nada mejor que un lápiz y un papel para recapacitar sobre el posible éxito de un proyecto
·Establece un calendario de trabajo, creando prioridades , metas y fases para ejecutar el proyecto.
·Es una forma de evaluar la idea antes de llevarla a cabo. Puede encontrar lagunas, problemas, o fases críticas que sin este documento no habríamos detectado
·Es la herramienta fundamental para encontrar socios o inversores para nuestro proyecto. Un plan de negocio profesional es la mejor forma de vender una idea, ya sea a futuros socios, inversores o entidades financieras.
·Establece un canal de comunicación muy eficaz entre las distintas partes (ya sean personas o entidades) que participan en el desarrollo de la idea o del proyecto.
·Es la guía que utilizaremos en los primeros pasos de vida de la empresa, ayudándonos en la toma de decisiones y el análisis de los pasos y acciones realizadas.
Guión para la redacción del plan de empresa
Consideraciones previas
·Redactemos el plan pensando que lo leerán personas ajenas al proyecto y que , posiblemente, desconocen el mercado y el producto o servicio a desarrollar.
·Tratemos de responder 5 cuestiones básicas : dónde queremos ir, que riesgos asumimos, porque ahora es el momento de desarrollar la idea, que recursos son necesarios y recompensas que obtendremos.
·Por último, piensa como un inversor... A la vista de tu plan de negocio, ¿ Realmente invertirías todos tu ahorros (si dispusieras de ellos) en tu propia idea?
Introducción
Este capítulo debe resumir en pocas líneas el proyecto que mas adelante vamos a desarrollar paso a paso, así como conocer el equipo humano que está detrás del proyecto y que formación o experiencia aportan para garantizar intentar el éxito del proyecto. Hay que tener en cuenta que lo que da consistencia a un proyecto, más que las ideas, son las personas. Una misma idea, en manos distintas puede ser un éxito o un rotundo fracaso, solo hay que mirar alrededor, y ver porque algunos productos o servicios, siendo exactamente iguales en su concepto, triunfan unos mas que otros.
Barreras de entrada y salida .- Son aquellos conceptos que pueden impedir o facilitar a otras empresas y a nuestro proyecto, entrar o salir en un determinado mercado.
Análisis D.A.F.O.
Trata de detectar, en la fase previa a la ejecución de la idea en forma de empresa, si nuestro proyecto puede ser viable. Se basa en cuatro conceptos que analizan el entorno (amenazas y oportunidades) y la situación interna de la empresa (fortalezas y debilidades) :
Análisis del mercado y del público objetivo.- determinará las amenazas y oportunidades del entorno y el mercado, estudiando conceptos tales como datos socio económicos y demográficos, índices de crecimiento del PIB, inflación, niveles de renta, tipos de interés, hábitos de consumo, demanda potencial, necesidades no satisfechas, segmentos de mercado, competidores, productos sustitutivos existentes o de posible aparición, poder de negociación con proveedores y clientes, grado de dependencia hacia los mismos, ...
Análisis de la situación interna.- nos dirá las fortalezas y debilidades que tiene nuestro proyecto, y para lo cual nos basaremos en conceptos tales como estrategia que tiene la empresa, recursos humanos (preparación e integración en la empresa), saber hacer propio y adquirido, imagen frente al exterior, análisis de nuestro marketing mix (producto, precio, promoción comunicación, distribución) ...
El objetivo final es confeccionar un diagnóstico sobre nuestro proyecto o empresa, depende del grado de desarrollo de la idea, y de ésta forma realizar las correcciones que nos ayuden a llevar a nuestra idea hacia el éxito empresarial.
El producto o servicio
·Aportar, si es posible, un prototipo o modelo del producto a desarrollar. Si es un servicio, un gráfico de su funcionamiento y sus fases hasta llegar al cliente.
·Definir claramente componentes del mismo (diseño, embalaje, marca, ...), y si se trata de servicios, necesidades para su elaboración, tanto internas (proceso de desarrollo) como externas (necesidades de información, formación , posibles alianzas, ...)
·Necesidades de patente o protección legal, si se ha realizado algún tipo de investigación sobre este tema, si existen modelos ya patentados o registrados,...Actualmente, la posibilidad de crear un producto o servicio aún no patentado facilita, por un lado, la captación de inversión , y por otro, la comercialización del producto o servicio y el crecimiento de la empresa.
·Área de I+D.- Este concepto no debe circunscribirse exclusivamente a determinados sectores (tecnologías, medicina, químico,...) la innovación debe plantearse como una forma de crear ventajas competitivas y permitir el crecimiento sostenido de la empresa. Por ello, es fundamental definir que política seguirá la empresa en este apartado y que tipo de recursos empleará para su aplicación práctica.
El plan de marketing
Consideraciones previas al plan de marketing.-
·La competencia actual en todos los sectores de la economía, la facilidad para obtener la información necesaria a todos los niveles, el acceso generalizado a fuentes de financiación,... Han provocado que el marketing y sus componentes se configuren como uno de los elementos principales a tener en cuenta en el análisis de viabilidad de un proyecto empresarial.
·Es necesario ser innovadores , conocer con profundidad las nuevas costumbres sociales para adecuar nuestra estrategia al mercado potencial de nuestros productos o servicios, y en determinados casos, si no existe la demanda , tener la suficiente imaginación para crearla
·Tener en cuenta que una estrategia correcta de marketing puede posicionar nuestra empresa en un nivel que cree tales barreras de entrada para la competencia que nos permita seguir innovando e invirtiendo y llevar al resto de empresas siempre a remolque de nuestras decisiones empresariales.
·Planificar este apartado no como nos gusta a nosotros ver el producto o servicio que hemos ideado, sino como le gusta al mercado potencial que tiene nuestro proyecto.
Requisitos del plan de marketing.-
·Debe estar adecuado a la estrategia global de la empresa
·Cuantificable, revisare y sobre todo, practico y que se pueda llevar a la realidad
·Debe tener metas alcanzables .
Ventajas de preparar un plan de marketing
·Es un elemento de conexión entre los distintos departamentos de la empresa
·Permite detectar nuevas oportunidades de negocio para la empresa
·Es una herramienta de control interno
Mercado potencial.- posibilidades reales del mercado, estudios estadísticos que existan de nuestro mercado potencial, aportar investigaciones de campo realizadas por los promotores (encuestas, pruebas de mercado, ...) segmentar claramente nuestros tipos de clientes y asignar a cada tipo de cliente los productos / servicios que fabrique /comercialice nuestra empresa. Es muy útil construir lo que se denomina cartera de negocios de nuestro proyecto, ya que facilitará realizar las siguientes tareas
·Definir los tipos de mercados a los que nos dirigimos
·Personalizar las acciones de marketing de la empresa
·Poder tomar medidas concretas en función del comportamiento de cada mercado
Estrategia de marketing. La elección de una estrategia adecuada es la base del éxito no sólo en el apartado de marketing, sino también en el desarrollo de la empresa. La estrategia elegida (de calidad, costes, innovación, diversificación, ...) debe impregnar todas las actividades de la empresa, para trabajar de forma coherente y que la empresa se mueva en una misma dirección.La estrategia aplicada al marketing se define a través de las 4 Ps :
·Producto , ya definido en su apartado
·Precio. Es necesario definir si el precio se determinará en función de los costes de elaboración ( con mayor dificultad si nuestro proyecto es de servicios), la rentabilidad que deseamos alcanzar o en función de los precios que estén situados ya en el mercado.
·Distribución . Como vamos a distribuir nuestros productos o servicio y que canales de comercialización utilizaremos : franquicias, mayoristas, minoristas, Internet, venta por correo, personal propio (comerciales),...
·Promoción. Publicidad y promoción que vamos a realizar para dar a conocer nuestros productos o servicios a los clientes potenciales de nuestro proyecto. :folletos, anuncios, cartas personalizadas, presentaciones públicas,ferias y exposiciones, relaciones públicas (notas de prensa, artículos, , ...)
El plan financiero
Notas previas :
·Todas las cantidades anotadas en la cuenta de resultados se deben detallar sin el I.V.A. En cambio, en el presupuesto de tesorería y el de situación inicial, se incluiráncon I.V.A.
·Es conveniente confeccionar estos modelos con datos reales, sobre todo en cuanto a las estimaciones de ventas (por la dificultad que entraña), estos datos, se pueden obtener a través de presupuestos, estadísticas oficiales, estimaciones, estudios de mercado, encuestas, contrastando cifras con empresas del sector, ...
·Se debe tener en cuenta a la hora de realizar previsiones mayores a 1 año los tipos de interés, inflación y crecimiento de la economía o el sector en el que vamos a desarrollar el proyecto, sobre todo si realizamos estimaciones superiores a 1 año.
·En todo caso, dada la complejidad que entraña desarrollar este apartado se puede recurrir a modelos que existen en el mercado o, en último caso, a profesionales en el sector de las finanzas o la consultoría de empresas.
Características de un plan de empresa
La mejor forma de tener una buena idea es tener muchas ideas. Linus Pauling, químico
·Sencillo. Es una herramienta de trabajo que puede ser utilizada por personas que no tengan conocimientos técnicos, como colaboradores, trabajadores, socios, inversores,...
·Breve. No debe ser muy extenso. El plan de empresa es una herramienta de trabajo, y como tal , su diseño debe ser acorde a su utilización.
·De lectura agradable. Acompañar de gráficos y estadísticas de interés para el lector
·Práctico. Será la referencia en la toma de decisiones de la nueva empresa en su etapa inicial.
·Dinámico. Es una herramienta que puede cambiar en su etapa previa : conforme estemos desarrollando la idea inicial) o en la etapa de creación y puesta en marcha de la empresa : cuando analicemos la situación del mercado y la empresa y se deban tomar decisiones que cambien el plan inicial.
Descripción de contenidos del plan de empresa
"Si no lo puedes decir de forma sencilla y clara, piénsalo y sigue trabajando hasta que lo logres" . Karl Popper, filósofo
Los puntos fundamentales que debe contener un plan de empresa son los siguientes, :
Introducción.
Definición del producto o servicio
Plan de marketing
Plan de operaciones
Recursos Necesarios
Plan financiero
Aspectos legales
Calendario de realización
Introducción
Exponer de forma breve el contexto de mercado en el que se desarrolla la idea
Describir de forma resumida la idea de negocio, luego se profundizará en ella en otros capítulos del plan
El promotor o promotores del proyecto. Realizar una descripción del equipo, sus logros, historial empresarial o profesional, motivaciones para desarrollar la idea.
Barreras de entrada y salida. Análisis D.A.FO.
El producto o servicio
Definición clara del producto o servicio
Partes que lo integran
Proceso productivo o de desarrollo
Posibilidades de patente o registro
Existencia presente o futura de I+D
El plan de marketing
Mercado potencial. Perfil de los clientes
Competencia actual y futura
Apoyo estadístico al plan de marketing. Cifras relativas al mercado, evolución del mismo e indicadores económicos.
Estrategia de marketing. Las 4 P del marketing : precio, promoción, plaza (distribución) y producto o servicio
Plan de operaciones
Modelo de negocio
Organigrama de la empresa
Funcionamiento interno y externo : distribución, logística, infraestructura, localización
Alianzas estratégicas. Subcontratación de servicios o procesos
Recursos necesarios
Recursos humanos : personal de la empresa
Recursos lógicos : programas informáticos, formación del personal, suscripciones, fuentes de información, asesores externos,...
Recursos físicos : locales, mobiliario, maquinaria, soportes informáticos, comunicaciones, vehículos, .
Plan financiero
Valoración de las inversiones necesarias.
Cuenta de resultados previsional a 3 años
Presupuesto de tesorería a 3 años
Balance de situación inicial
Cálculo de ratios : rentabilidad, liquidez, solvencia en distintas etapas de la empresa
Aspectos legales
Definición de la forma jurídica elegida para la empresa
Motivos para la elección
Principales características (de forma resumida)
Posibles ayudas públicas al proyecto
Calendario de realización
Fijación de plazos para la puesta en marcha del proyecto
Asignación de tareas a los promotores de la empresa
Puntos clave de la planificación del proyecto
Gráfico del calendario de realización
Estrategias de mercadeo:
Cualquier estrategia de mercadeo, cuenta con varios factores que se interrelacionan y actúan conjuntamente. Por ejemplo, cuando una compañía decide vender únicamente por Internet, deberá preocuparse por el desarrollo de un website, formas de pago por comercio electrónico, distribución de mercancías por correo etc, si decide vender en los hogares, necesitará mantener una fuerza de vendedores adecuada, folletos informativos y según el tipo de actividad que desarrolla deberá establecer estrategias y procesos.
A continuación las estrategias que se deberán tener en cuenta siempre en mercadeo. (Más importantes).
1. Estrategia de Selección del Mercado Objetivo:
Definir claramente una necesidad para un mercado objetivo, será el primer elemento de la estrategia de mercadeo. Es imperativo definir su potencial, sus características y formas de compra, sus niveles de consumo y preferencias para arrancar de manera exitosa.
2. Estrategia de Desarrollo del Producto:
Identificada la necesidad del mercado y su potencial, seguirá el desarrollo de los productos a ofrecer en dicho mercado. Aparte del problema de la producción, es clave definir la composición adecuada de los productos a ofrecer, las líneas de productos, el análisis de consumo (Cómo consume el mercado objetivo o el consumidor típico con el fin de desarrollar el producto) y formas presentación.
3. Estrategia de Distribución:
Las actividades de logística y distribución serán otro punto de la estrategia de mercadeo. Incluye: los canales por los cuales se van a distribuir los productos, las formas de entrega, las alianzas comerciales de venta y todas las actividades relacionadas con el manejo del producto, su cuidado y su llegada al consumidor final.
Nunca olvidar las 4P
Plaza Producto
Precio Promoción(Quinta P): Personalización
4. Estrategia de Promoción y Publicidad:
Es la parte en donde la empresa hace conocer a su mercado objetivo los productos y servicios que ofrece, llegando de manera directa (personal) o indirecta (masiva) al consumidor.
Algunos medios a utilizar son: Televisión, radio, prensa, Internet, Folletos directos, vallas, publicidad personal, telemercadeo etc...
Según el tipo de producto y de clientes, la empresa deberá determinar la mejor combinación de estrategias de mercadeo para ser exitosa en el desarrollo de su actividad comercial.
5. Estrategia de Ventas:
¿Cómo se va a vender?, ¿Que tipo de fuerza de ventas se va a utilizar?, ¿Cuáles serán las políticas de crédito y pago?, ¿Cuáles serán los rangos de ventas?, ¿Cuál es el nivel aceptable de ventas?, ¿Cuánto se puede ofrecer?, etc...
6. Estrategia de precios:
Determinación de los precios dados los siguientes le elementos (más importantes)
·Capacidad de compra, Nivel socioeconómico, Costos de Producción, Costos de Distribución, Costos financieros, Costos logísticos, Costos de Publicidad y Promoción, Salarios etc..
·Importante: (Comparación de precios con la competencia)
Sobre el Precio
La determinación del precio genera segmentación, el precio determina en muchas ocasiones el segmento de mercado al que queremos llegar (Bienes de lujo, Estratos altos, Medios o bienes de consumo masivo de bajo costo)
7. Estrategia de Comunicación y Servicio al Cliente:
Partiendo de la forma de comunicarse con los consumidores (Manera personal o impersonal) y del tipo de producto, se debe desarrollar una estrategia de servicio al cliente que logre satisfacer siempre las necesidades de los mismos y que genere gran valoración de marca.
Importante: La parte de servicio al cliente permite la interacción entre la empresa y el consumidor así que debe ser considerada como vital para el desarrollo de la empresa especialmente cuando se manejan servicios.
8. Estrategia de asistencia técnica y manejo de fallas:
Si el producto es susceptible de esta estrategia, es necesario definir las formas de asistencia a implementar: manejo de garantías con terceros para reparaciones, asistencia técnica directa, asistencia técnica indirecta, centros de quejas y reclamos, centros de asistencia, asistencia especializada etc...
La asistencia técnica es otra forma importante de interacción con el usuario y determinará preferencia o abandono de la marca.
9. Estrategia de localización:
Determinar la localización según el caso de:
·Plantas de producción.
·Puntos de ventas.
·Puntos de distribución (mayoristas o minoristas)
·Edificios administrativos.
·Puntos de pago.
·La fuerza de ventas.
·Vendedores.
·Transportes y manejo de cargas (si es el caso)
10. Estrategias de branding e imagen empresarial:
Está comprobado que las empresas con fuerte noción de marca y alto respeto comercial son más exitosas que aquellas que tienen una mala imagen de marca o social.
En la actualidad las empresas manejan presupuestos para ofrecer patrocinios, hacer obras benéficas, dar regalos a clientes, mantener reuniones sociales etc, para mostrar una buena imagen, ayudar y beneficiarse indirectamente de la buena publicidad.
11. Estrategias de Personal y Calidad:
Dentro de las políticas internas de la empresas se encontrarán elementos como:
·Salarios.
·Remuneraciones.
·Capacitación.
·Calidad en planta.
·Producción actualizada.
·Tecnología.
que determinarán en buena medida la eficiencia y eficacia de la empresa. La determinación de las políticas internas de producción constituirán la última gran estrategia de mercadeo
Las Encuestas
Las Encuestas
Cuando una información requerida por una empresa no está elaborada, es decir, no existe una fuente a donde ésta pueda dirigirse, tiene que buscarla ella misma.
Uno de los medios comúnmente utilizados para conseguir este fin, consiste en la realización de una encuesta.
Para la realización de las encuestas se suele elaborar un cuestionario preestablecido.
UTILIZAR UN LENGUAJE SENCILLO
El lenguaje que se utilice en las preguntas debe ser tan sencillo como sea posible, a fin de que pueda ser perfectamente comprendido por todos los entrevistados.
Debe evitarse la utilización de vocablos extranjeros y de aquellas expresiones que puedan inducir a error, teniendo siempre presente que el lenguaje a emplear tiene que realizarse desde el punto de vista de la persona a entrevistar y no del entrevistador.
CLARIDAD EN LAS PREGUNTAS
La falta de claridad en las preguntas puede inducir a los entrevistados a respuestas muy diferentes, lo que se traduciría en una información errónea.
EMPLEAR LOS TÉRMINOS ADECUADOS
Cuando una investigación se realiza a una población o muestra heterogénea, conviene siempre utilizar aquellas expresiones y términos que son comunes a toda la población, a fin de evitar confusiones y resultados inexactos.
FACILITAR LA MEMORIA
Hay que tener siempre presente que cuanto más lejano está un suceso en el pasado, mayor es la dificultad de recordarlo con precisión.
Para ello, las preguntas deben referirse siempre al pasado más inmediato, evitando al entrevistado tener que acudir a hacer un gran esfuerzo de memoria que, posiblemente, conduciría a grandes inexactitudes en las respuestas facilitadas.
EVITAR LA REALIZACIÓN DE CÁLCULOS
Las preguntas no deben obligar al entrevistado a realizar cálculos mentales, ni de ningún otro tipo, para dar su respuesta. La realización de estos cálculos puede originar grandes errores e imprecisiones, aparte de fatigar innecesariamente al entrevistado.
EVITAR LAS PREGUNTAS QUE PUEDAN IMPLICAR LAS RESPUESTAS
Las preguntas deben formularse de tal manera que no condicionen en ningún sentido la respuesta de las personas consultadas.
En ocasiones determinadas, afirmaciones implícitas en las preguntas pueden condicionar fuertemente la respuesta.
LAS PREGUNTAS DEBEN SER LO MAS CORTAS POSIBLE
Las preguntas largas hacen perder al entrevistado el sentido de la propia pregunta, con lo que podría responder de cualquier manera.
EVITAR LAS PREGUNTAS IMPLÍCITAS EN OTRAS
Las preguntas cuyas respuestas se derivan de otras no deben realizarse, a menos que se trate de comprobar la veracidad de ciertas respuestas, ya que alargan innecesariamente el cuestionario o evitan formular otras.
EL ORDEN DE LAS PREGUNTAS NO DEBA AFECTAR A LAS RESPUESTAS
Ello implica una elevada neutralidad de las preguntas no sólo en sí mismas, sino entre sí, a fin de que no se presenten distorsiones por este motivo.
EMPLEAR UN ORDEN LÓGICO DE LAS PREGUNTAS
Este orden debe venir marcado por la sencillez a la dificultad y por las preguntas de carácter general a las más específicas. Cuando se considere que ciertas preguntas pueden ser consideradas por algunas personas como embarazosas o íntimas, éstas deben ser formuladas hacia el final de la entrevista, planteándolas además de la forma menos embarazosa.
En general, las preguntas deben ordenarse por grupos homogéneos, procurando no plantear preguntas sobre temas muy diferentes.
Cuando se presente este caso, será conveniente hacer un pequeño comentario al entrevistado para evitar su desorientación.
Otro aspecto importante en la realización de una encuesta, consiste en la manera de formular las preguntas que compondrán el cuestionario.
Existen tres tipos fundamentales de preguntas en función de la clase de información que queramos obtener:
A) Preguntas abiertas: Son aquellas que dejan a la persona interrogada la máxima libertad en cuanto a la forma y amplitud de la respuesta. Un ejemplo de una pregunta abierta sería la siguiente: ¿Cuáles son, a su juicio, las ventajas más notables de su televisor en color?
La principal ventaja de este tipo de preguntas reside en la poca influencia que se ejerce sobre las personas entrevistadas. Por el contrario, la homogeneidad y tabulación de las mismas es un proceso largo y complejo.
B) Preguntas cerradas:
Son aquellas preguntas en las que existe un número limitado de respuestas para el entrevistado y todas las respuestas pueden ser posibles. Por ejemplo:
¿Tiene usted un televisor en color?
¿Cuál es la marca de su televisor en color?
La ventaja de este tipo de preguntas es su simplicidad en la elaboración, en la entrevista y en la tabulación posterior. Como relativo inconveniente sólo permite recoger informaciones simples, sin poder profundizar en comportamientos complejos, de opiniones y de actitudes.
C) Preguntas intermedias: Se entiende por preguntas intermedias aquellas que no tienen un número limitado de respuestas, aunque, en la práctica, las respuestas están orientadas de acuerdo con el planteamiento de la propia pregunta. Un ejemplo nos ayudará a comprender esto mucho mejor:
Entre los motivos siguientes, ¿cuál es la razón principal que le lleva a comprar un determinado producto en un determinado establecimiento?
a) Por razones de precio.
b) Por la proximidad con su residencia.
c) Por la gran elección posible.
d) Porque le conocen personalmente.
e) Por otra razón.
La ventaja principal de este tipo de preguntas es su facilidad de tratamiento en relación con las preguntas abiertas y la amplitud de respuestas frente a las cerradas. Su principal inconveniente es que corremos el riesgo de influir en las decisiones o respuestas de las personas entrevistadas.
Para finalizar, se puede decir que existen diferentes maneras de hacer encuestas:
- Encuestas postales:
Se manda el cuestionario por correo con un cupón respuesta. Es barato, pero sólo admite preguntas simples y puede plantear problemas de interpretación.
- Encuestas telefónicas:
Son relativamente baratas, pero admiten cuestionarios cortos, que no pueden apoyarse en soportes gráficos.
- Encuestas por entrevistador:
Es el método más seguro y también el más costoso.
Cuando una información requerida por una empresa no está elaborada, es decir, no existe una fuente a donde ésta pueda dirigirse, tiene que buscarla ella misma.
Uno de los medios comúnmente utilizados para conseguir este fin, consiste en la realización de una encuesta.
Para la realización de las encuestas se suele elaborar un cuestionario preestablecido.
UTILIZAR UN LENGUAJE SENCILLO
El lenguaje que se utilice en las preguntas debe ser tan sencillo como sea posible, a fin de que pueda ser perfectamente comprendido por todos los entrevistados.
Debe evitarse la utilización de vocablos extranjeros y de aquellas expresiones que puedan inducir a error, teniendo siempre presente que el lenguaje a emplear tiene que realizarse desde el punto de vista de la persona a entrevistar y no del entrevistador.
CLARIDAD EN LAS PREGUNTAS
La falta de claridad en las preguntas puede inducir a los entrevistados a respuestas muy diferentes, lo que se traduciría en una información errónea.
EMPLEAR LOS TÉRMINOS ADECUADOS
Cuando una investigación se realiza a una población o muestra heterogénea, conviene siempre utilizar aquellas expresiones y términos que son comunes a toda la población, a fin de evitar confusiones y resultados inexactos.
FACILITAR LA MEMORIA
Hay que tener siempre presente que cuanto más lejano está un suceso en el pasado, mayor es la dificultad de recordarlo con precisión.
Para ello, las preguntas deben referirse siempre al pasado más inmediato, evitando al entrevistado tener que acudir a hacer un gran esfuerzo de memoria que, posiblemente, conduciría a grandes inexactitudes en las respuestas facilitadas.
EVITAR LA REALIZACIÓN DE CÁLCULOS
Las preguntas no deben obligar al entrevistado a realizar cálculos mentales, ni de ningún otro tipo, para dar su respuesta. La realización de estos cálculos puede originar grandes errores e imprecisiones, aparte de fatigar innecesariamente al entrevistado.
EVITAR LAS PREGUNTAS QUE PUEDAN IMPLICAR LAS RESPUESTAS
Las preguntas deben formularse de tal manera que no condicionen en ningún sentido la respuesta de las personas consultadas.
En ocasiones determinadas, afirmaciones implícitas en las preguntas pueden condicionar fuertemente la respuesta.
LAS PREGUNTAS DEBEN SER LO MAS CORTAS POSIBLE
Las preguntas largas hacen perder al entrevistado el sentido de la propia pregunta, con lo que podría responder de cualquier manera.
EVITAR LAS PREGUNTAS IMPLÍCITAS EN OTRAS
Las preguntas cuyas respuestas se derivan de otras no deben realizarse, a menos que se trate de comprobar la veracidad de ciertas respuestas, ya que alargan innecesariamente el cuestionario o evitan formular otras.
EL ORDEN DE LAS PREGUNTAS NO DEBA AFECTAR A LAS RESPUESTAS
Ello implica una elevada neutralidad de las preguntas no sólo en sí mismas, sino entre sí, a fin de que no se presenten distorsiones por este motivo.
EMPLEAR UN ORDEN LÓGICO DE LAS PREGUNTAS
Este orden debe venir marcado por la sencillez a la dificultad y por las preguntas de carácter general a las más específicas. Cuando se considere que ciertas preguntas pueden ser consideradas por algunas personas como embarazosas o íntimas, éstas deben ser formuladas hacia el final de la entrevista, planteándolas además de la forma menos embarazosa.
En general, las preguntas deben ordenarse por grupos homogéneos, procurando no plantear preguntas sobre temas muy diferentes.
Cuando se presente este caso, será conveniente hacer un pequeño comentario al entrevistado para evitar su desorientación.
Otro aspecto importante en la realización de una encuesta, consiste en la manera de formular las preguntas que compondrán el cuestionario.
Existen tres tipos fundamentales de preguntas en función de la clase de información que queramos obtener:
A) Preguntas abiertas: Son aquellas que dejan a la persona interrogada la máxima libertad en cuanto a la forma y amplitud de la respuesta. Un ejemplo de una pregunta abierta sería la siguiente: ¿Cuáles son, a su juicio, las ventajas más notables de su televisor en color?
La principal ventaja de este tipo de preguntas reside en la poca influencia que se ejerce sobre las personas entrevistadas. Por el contrario, la homogeneidad y tabulación de las mismas es un proceso largo y complejo.
B) Preguntas cerradas:
Son aquellas preguntas en las que existe un número limitado de respuestas para el entrevistado y todas las respuestas pueden ser posibles. Por ejemplo:
¿Tiene usted un televisor en color?
¿Cuál es la marca de su televisor en color?
La ventaja de este tipo de preguntas es su simplicidad en la elaboración, en la entrevista y en la tabulación posterior. Como relativo inconveniente sólo permite recoger informaciones simples, sin poder profundizar en comportamientos complejos, de opiniones y de actitudes.
C) Preguntas intermedias: Se entiende por preguntas intermedias aquellas que no tienen un número limitado de respuestas, aunque, en la práctica, las respuestas están orientadas de acuerdo con el planteamiento de la propia pregunta. Un ejemplo nos ayudará a comprender esto mucho mejor:
Entre los motivos siguientes, ¿cuál es la razón principal que le lleva a comprar un determinado producto en un determinado establecimiento?
a) Por razones de precio.
b) Por la proximidad con su residencia.
c) Por la gran elección posible.
d) Porque le conocen personalmente.
e) Por otra razón.
La ventaja principal de este tipo de preguntas es su facilidad de tratamiento en relación con las preguntas abiertas y la amplitud de respuestas frente a las cerradas. Su principal inconveniente es que corremos el riesgo de influir en las decisiones o respuestas de las personas entrevistadas.
Para finalizar, se puede decir que existen diferentes maneras de hacer encuestas:
- Encuestas postales:
Se manda el cuestionario por correo con un cupón respuesta. Es barato, pero sólo admite preguntas simples y puede plantear problemas de interpretación.
- Encuestas telefónicas:
Son relativamente baratas, pero admiten cuestionarios cortos, que no pueden apoyarse en soportes gráficos.
- Encuestas por entrevistador:
Es el método más seguro y también el más costoso.
02 "Controle su tiempo".
El Ejecutivo Eficiente ( Peter Drucker.)
Capítulo Nº2 "Controle su tiempo".
El ejecutivo eficiente, en mi opinión, no comienza a actuar antes de verificar su tiempo. Y no planifica antes de aclarar el sentido real de este. Luego intenta manejarlo y elimina toda demanda improductiva de su tiempo. Por último, consolida su tiempo discrecional mediante la más grande cadena posible de unidades consecutivas. Este proceso en tres etapas.
Ø Registro.
Ø Manejo.
Ø Consolidación del tiempo,
constituye la base de la eficiencia ejecutiva.
El ejecutivo eficaz sabe que el tiempo es el factor límite, los límites de toda producción están determinados por el mínimo de los recursos. En el proceso que denominamos realización dicho límite es el tiempo.
El tiempo es un recurso singular, no podemos arrendar, alquilar, comprar u obtener de otra manera más tiempo. La provisión del tiempo no es de ningún modo elástica, el tiempo es totalmente perecedero y no puede ser almacenado, no hoy ningún sustituto del tiempo.
Nada distingue más a un ejecutivo eficiente que su acendrado y solícito amor por el tiempo. Pero el hombre está mal dotado para manejarlo. Esto implica que si nos confiamos en nuestra memoria no podemos calcular el tiempo transcurrido.
El ejecutivo eficiente sabe que para manejar su tiempo debe conocer su empleo exacto.
I) Las demandas del tiempo sobre el ejecutivo.
Constantes presiones impelen hacia el uso improductivo y estéril del tiempo, gran parte de él ha de malgastarlo inevitablemente. Cuanto más alto sea su nivel, mayores serán las demandas que la organización hará sobre su tiempo.
En toda labor ejecutiva gran parte del tiempo debe disiparse en cosas que, aunque aparentemente deben hacerse, aportan nada o muy poco.
No obstante, casi todas las tareas de un ejecutivo exigen, por mínima que sea su efectividad, una considerable cuota de tiempo. Consagrarles menos del indispensable equivale a una pérdida total.
Para ser efectivo, todo trabajador cerebral necesita disponer de suficientes y considerables espacios de tiempo. Las pequeñas cuotas no bastarán , aun cuando representen un impresionante número de horas. Dedicar varios minutos a la gente es, simplemente, improductivo.
Cualquiera sea el motivo el trabajador cerebral requiere mucho más tiempo de su superior o sus asociados que el trabajador manual. El trabajado manual ha de concentrarse en los resultados y metas de la empresa para lograr algún éxito en su labor. Ello implica que debe ahorrar tiempo para observar desde su quehacer los resultados y, desde el área de su especialidad, el ámbito exterior, que es donde, realmente, se ejecuta.
La mezcla de las relaciones personales con las del trabajo redunda en un mayor consumo de tiempo. Por consiguiente, cuanto mayor es una organización, de menos tiempo real dispone el ejecutivo. Cuanto más personal hay en la organización, más numerosas son las decisiones relativas al personal. Pero toda decisión precipitada es muy probable que sea errónea. El espacio de tiempo necesario para adoptar una buena decisión sobre el personal es asombrosamente dilatado. Todos los ejecutivos eficientes saben que han de destinar varias horas de ininterrumpida meditación a las decisiones sobre el personal.
Los nombramientos consumen tiempo, por la razón que Nuestro Señor no creó al hombre como recurso de empresa. Nadie ha nacido según la forma y medidas que exigen las tareas de una organización. Tampoco nadie puede ser pulido a máquina, ni remodelado para adaptarlo a aquellas. La gente es siempre, a lo sumo adecuada.
Las demandas de tiempo sobre el trabajador cerebral no disminuyen. En cambio los que vigilan máquinas trabajan actualmente cuarenta horas semanales, y pronto quizás trabajaran menos horas. Pero el ocio de los que trabajan en máquinas es inexorablemente pagado con la mayores horas de labor de los trabajadores cerebrales, en todas partes ellos trabajan cada vez más y deben satisfacer una mayor demanda de su tiempo.
II) Diagnosis del tiempo.
Desde hace casi un siglo sabemos que el registro del tiempo es indispensable para saber como lo empleamos, antes de intentar su manejo. Difícilmente es que exista un país tan rezagado que no compute sistemáticamente el tiempo de producción de sus obreros.
El primer paso hacia la eficiencia ejecutiva, es por consiguiente, un real registro del uso del tiempo. Muchos ejecutivos eficientes llevan tal registro y lo estudian mes a mes. Aprendemos a usar el tiempo con la práctica, pero solo esforzándonos de manera constante lograremos evitar desviaciones. Debemos identificar las actividades no productivas que originan pérdida de tiempo para eliminarlas lo antes posible. Ello implica autoformularse cierto número de preguntas diagnósticas.
Ø Primero debemos identificar y eliminar lo que no ha de hacerse en absoluto, las cosas que constituyen un mera pérdida de tiempo y no producen resultados en absoluto, para descubrirlas debemos preguntarnos que sucedería si no se realizara una determinada actividad.
Ø Segundo ¿ Cuál de mis actividades podría ser desempeñada tan bien por mi, si no mejor ?. Durante largo tiempo se habla de la delegación en el plano directivo. No hay directivos que no haya sido exhortado a ser un mejor delegado. Solo transfiriendo a otros las tareas que ellos puedan cumplir, podrá el ejecutivo consagrarse a las cosas importantes.
Ø Un motivo corriente de pérdida de tiempo, se halla, en gran parte, bajo su control y puede ser por el extirpado. Esto se comprueba interrogando a los demás, ya que el mismo directivo realiza la pregunta, por consiguiente esta es una cualidad distintiva del ejecutivo eficaz.
Por otra parte, el modo en que un ejecutivo produce puede significar una gran pérdida de tiempo para otra persona. Muchos ejecutivos saben bien cuales son las demandas improductivas e innecesarias de su tiempo pero no se atreven a eliminarlas, temen dejar de lado algo importante. Pero los errores pueden ser subsanados, ya que si la poda es excesiva, enseguida lo advertimos. La mejor prueba de que se haya podado demasiado, lo aportan quien, ponen de manifiesto una extraordinaria efectividad.
III) Eliminación de las pérdidas de tiempo.
Una mala dirección hace perder el tiempo a todo el mundo, pero sobre todo al propio director.
Ø Primero hay que identificar la pérdida de tiempo originada en la carencia de sistemas o previsión. El síntoma revelador es la reiterada crisis que se produce año tras año. Al ser reiterada puede preverse , por lo tanto es algo susceptible de ser evitado o reducido a una rutina al alcance de cualquier oficinista. Toda crisis recurrente no se circunscribe a los más a los más bajos niveles de una empresa, sino que afecta a todo el mundo.
La diferencia entre una bien dirigida planta industrial y otra mal gobernada, es que la primera es un lugar tranquilo, en tanto que una fabrica dramática esta pésimamente organizada. Una bien dirigida manufactura es monótona. Nada excitante ocurre en ella, ya que todas las crisis han sido previstas y transformadas en rutina. Lo dramáticos en ellas son las fundamentales decisiones que apuntan hacia el futuro y no las operaciones de limpiezas destinadas a barrer el pasado.
Ø Las perdidas de tiempo a menudo se deben a un exceso de personal. A veces, un grupo de labor es realmente pequeño para lo que debe ejecutar. Entonces, se resiente su trabajo si es que lo realiza en absoluto. Pero esta no es la regla. Mucho más frecuente es la unidad de trabajo demasiado numerosa para ser eficaz y que dedica gran parte de su tiempo a interactuar más que a trabajar.
Hay un síntoma bastante seguro para establecer si hay exceso de personal. Si los jefes de grupo emplean más de una pequeña fracción de su tiempo, en problemas de relaciones humanas, enfrentamientos y fricciones, etc., entonces el grupo es demasiado numeroso. El pretexto corriente para justificar todo exceso de personal es que necesitan un especialista.
Resulta más barato pagarles cada consulta, que incluirlos en las unidades, además del impacto que provoca en la efectividad del grupo un individuo muy capaz que trabaja poco. Lo único que hace es daño.
Ø Otra causa de perdida de tiempo es la mala organización que se refleja por las excesivas reuniones numerosas. En la empresa ideal no hay reuniones. Cada uno sabe lo que necesita saber para cumplir su cometido. Y todo el mundo cuenta con los recursos indispensables para realizar su trabajo. Nos reunimos porque varias personas asignadas a las labores diferentes tienen que cooperar entre sí para llevar a cabo una específica faena. Nos reunimos porque los conocimientos y la experiencia exigidos por una situación determinada no se hallan en una sola cabeza y debemos amalgamar los conocimientos y la experiencia de varias personas.
Cada reunión genera una multitud de pequeñas entrevistas secundarias, formales e informales, pero todas roban tiempo. No debe admitirse que las reuniones monopolicen casi todo el tiempo de los ejecutivos. Las entrevistas numerosas indican un mal planeamiento de actividades y una deficiente organización.
Ø La última de las grandes causas de perdida de tiempo es la deficiente información. Aun más grave, aunque también muy frecuente, es la información errónea. La deficiente dirección por pérdidas de tiempo como y aún más grave y muy frecuente es la información errónea.
La deficiente dirección por pérdida de tiempo tales como exceso de personal, mala organización o incorrecta distribución de la información puede a veces solucionarse rápidamente, otras veces su rectificación exige un largo y paciente trabajo. Esto rinde buenos resultados en función del tiempo ganado.
IV) Consolidación del "tiempo discrecional"
El ejecutivo que registra y analiza su tiempo y luego intenta controlarlo, puede determinar cuanto dispone para sus tareas más importantes. Sin duda no será mucho por más que trate de reducir las pérdidas de tiempo. En general los ejecutivos rara vez disponen de la cuarta parte de su tiempo para ocuparse de los asuntos fundamentales, los que constituyen un aporte y por los cuales se lo remunera.
Cuando más importante es el ejecutivo, más es el tiempo que escapa a su control y durante el cual su contribución es nula. El ejecutivo eficiente sabe que ha de consolidar su tiempo discrecional que necesita grandes lapsos disponibles y que las pequeñas fracciones temporales no son tiempo en absoluto. Aún la cuarta parte de su día de trabajo, consolidada en una gran unidad de tiempo, le basta para hacer las cosas más importantes. El último paso en el manejo del tiempo consiste en consolidar el que se halla disponible para el ejecutivo y bajo su control. Esto se puede hacer de muchas maneras, por ejemplo los seniors trabajan en su domicilio un día por semana, otros fijos dos días por semana para su trabajo operativo: reuniones, reseñas, sesiones de estudios de problemas, etc. y dedican las mañanas de los días restante al trabajo importante.
Otro método muy común es planear el trabajo diario por la mañana en casa. El ejecutivo eficiente comienza haciendo una estimación del tiempo discrecional que realmente le pertenece. Después aparta una apropiada cantidad de tiempo continuo y si luego otros asuntos invaden esa zona, estudia nuevamente su agenda y elimina de ella toda demanda de tiempo que no sea productivo.
También controla su tiempo de continuo a través de un registro, que analiza periódicamente y establece limites rigurosos a sus actividades más importantes, surgidos de la valorización propia de su tiempo discrecional.
El tiempo es el recurso más escaso, salvo que se administre bien, no podremos dominar ninguna otra cosa. Su análisis es la única vía accesible y sistemática de analizar nuestro trabajo y pensar sobre lo que realmente se debe analizar.
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Capítulo Nº2 "Controle su tiempo".
El ejecutivo eficiente, en mi opinión, no comienza a actuar antes de verificar su tiempo. Y no planifica antes de aclarar el sentido real de este. Luego intenta manejarlo y elimina toda demanda improductiva de su tiempo. Por último, consolida su tiempo discrecional mediante la más grande cadena posible de unidades consecutivas. Este proceso en tres etapas.
Ø Registro.
Ø Manejo.
Ø Consolidación del tiempo,
constituye la base de la eficiencia ejecutiva.
El ejecutivo eficaz sabe que el tiempo es el factor límite, los límites de toda producción están determinados por el mínimo de los recursos. En el proceso que denominamos realización dicho límite es el tiempo.
El tiempo es un recurso singular, no podemos arrendar, alquilar, comprar u obtener de otra manera más tiempo. La provisión del tiempo no es de ningún modo elástica, el tiempo es totalmente perecedero y no puede ser almacenado, no hoy ningún sustituto del tiempo.
Nada distingue más a un ejecutivo eficiente que su acendrado y solícito amor por el tiempo. Pero el hombre está mal dotado para manejarlo. Esto implica que si nos confiamos en nuestra memoria no podemos calcular el tiempo transcurrido.
El ejecutivo eficiente sabe que para manejar su tiempo debe conocer su empleo exacto.
I) Las demandas del tiempo sobre el ejecutivo.
Constantes presiones impelen hacia el uso improductivo y estéril del tiempo, gran parte de él ha de malgastarlo inevitablemente. Cuanto más alto sea su nivel, mayores serán las demandas que la organización hará sobre su tiempo.
En toda labor ejecutiva gran parte del tiempo debe disiparse en cosas que, aunque aparentemente deben hacerse, aportan nada o muy poco.
No obstante, casi todas las tareas de un ejecutivo exigen, por mínima que sea su efectividad, una considerable cuota de tiempo. Consagrarles menos del indispensable equivale a una pérdida total.
Para ser efectivo, todo trabajador cerebral necesita disponer de suficientes y considerables espacios de tiempo. Las pequeñas cuotas no bastarán , aun cuando representen un impresionante número de horas. Dedicar varios minutos a la gente es, simplemente, improductivo.
Cualquiera sea el motivo el trabajador cerebral requiere mucho más tiempo de su superior o sus asociados que el trabajador manual. El trabajado manual ha de concentrarse en los resultados y metas de la empresa para lograr algún éxito en su labor. Ello implica que debe ahorrar tiempo para observar desde su quehacer los resultados y, desde el área de su especialidad, el ámbito exterior, que es donde, realmente, se ejecuta.
La mezcla de las relaciones personales con las del trabajo redunda en un mayor consumo de tiempo. Por consiguiente, cuanto mayor es una organización, de menos tiempo real dispone el ejecutivo. Cuanto más personal hay en la organización, más numerosas son las decisiones relativas al personal. Pero toda decisión precipitada es muy probable que sea errónea. El espacio de tiempo necesario para adoptar una buena decisión sobre el personal es asombrosamente dilatado. Todos los ejecutivos eficientes saben que han de destinar varias horas de ininterrumpida meditación a las decisiones sobre el personal.
Los nombramientos consumen tiempo, por la razón que Nuestro Señor no creó al hombre como recurso de empresa. Nadie ha nacido según la forma y medidas que exigen las tareas de una organización. Tampoco nadie puede ser pulido a máquina, ni remodelado para adaptarlo a aquellas. La gente es siempre, a lo sumo adecuada.
Las demandas de tiempo sobre el trabajador cerebral no disminuyen. En cambio los que vigilan máquinas trabajan actualmente cuarenta horas semanales, y pronto quizás trabajaran menos horas. Pero el ocio de los que trabajan en máquinas es inexorablemente pagado con la mayores horas de labor de los trabajadores cerebrales, en todas partes ellos trabajan cada vez más y deben satisfacer una mayor demanda de su tiempo.
II) Diagnosis del tiempo.
Desde hace casi un siglo sabemos que el registro del tiempo es indispensable para saber como lo empleamos, antes de intentar su manejo. Difícilmente es que exista un país tan rezagado que no compute sistemáticamente el tiempo de producción de sus obreros.
El primer paso hacia la eficiencia ejecutiva, es por consiguiente, un real registro del uso del tiempo. Muchos ejecutivos eficientes llevan tal registro y lo estudian mes a mes. Aprendemos a usar el tiempo con la práctica, pero solo esforzándonos de manera constante lograremos evitar desviaciones. Debemos identificar las actividades no productivas que originan pérdida de tiempo para eliminarlas lo antes posible. Ello implica autoformularse cierto número de preguntas diagnósticas.
Ø Primero debemos identificar y eliminar lo que no ha de hacerse en absoluto, las cosas que constituyen un mera pérdida de tiempo y no producen resultados en absoluto, para descubrirlas debemos preguntarnos que sucedería si no se realizara una determinada actividad.
Ø Segundo ¿ Cuál de mis actividades podría ser desempeñada tan bien por mi, si no mejor ?. Durante largo tiempo se habla de la delegación en el plano directivo. No hay directivos que no haya sido exhortado a ser un mejor delegado. Solo transfiriendo a otros las tareas que ellos puedan cumplir, podrá el ejecutivo consagrarse a las cosas importantes.
Ø Un motivo corriente de pérdida de tiempo, se halla, en gran parte, bajo su control y puede ser por el extirpado. Esto se comprueba interrogando a los demás, ya que el mismo directivo realiza la pregunta, por consiguiente esta es una cualidad distintiva del ejecutivo eficaz.
Por otra parte, el modo en que un ejecutivo produce puede significar una gran pérdida de tiempo para otra persona. Muchos ejecutivos saben bien cuales son las demandas improductivas e innecesarias de su tiempo pero no se atreven a eliminarlas, temen dejar de lado algo importante. Pero los errores pueden ser subsanados, ya que si la poda es excesiva, enseguida lo advertimos. La mejor prueba de que se haya podado demasiado, lo aportan quien, ponen de manifiesto una extraordinaria efectividad.
III) Eliminación de las pérdidas de tiempo.
Una mala dirección hace perder el tiempo a todo el mundo, pero sobre todo al propio director.
Ø Primero hay que identificar la pérdida de tiempo originada en la carencia de sistemas o previsión. El síntoma revelador es la reiterada crisis que se produce año tras año. Al ser reiterada puede preverse , por lo tanto es algo susceptible de ser evitado o reducido a una rutina al alcance de cualquier oficinista. Toda crisis recurrente no se circunscribe a los más a los más bajos niveles de una empresa, sino que afecta a todo el mundo.
La diferencia entre una bien dirigida planta industrial y otra mal gobernada, es que la primera es un lugar tranquilo, en tanto que una fabrica dramática esta pésimamente organizada. Una bien dirigida manufactura es monótona. Nada excitante ocurre en ella, ya que todas las crisis han sido previstas y transformadas en rutina. Lo dramáticos en ellas son las fundamentales decisiones que apuntan hacia el futuro y no las operaciones de limpiezas destinadas a barrer el pasado.
Ø Las perdidas de tiempo a menudo se deben a un exceso de personal. A veces, un grupo de labor es realmente pequeño para lo que debe ejecutar. Entonces, se resiente su trabajo si es que lo realiza en absoluto. Pero esta no es la regla. Mucho más frecuente es la unidad de trabajo demasiado numerosa para ser eficaz y que dedica gran parte de su tiempo a interactuar más que a trabajar.
Hay un síntoma bastante seguro para establecer si hay exceso de personal. Si los jefes de grupo emplean más de una pequeña fracción de su tiempo, en problemas de relaciones humanas, enfrentamientos y fricciones, etc., entonces el grupo es demasiado numeroso. El pretexto corriente para justificar todo exceso de personal es que necesitan un especialista.
Resulta más barato pagarles cada consulta, que incluirlos en las unidades, además del impacto que provoca en la efectividad del grupo un individuo muy capaz que trabaja poco. Lo único que hace es daño.
Ø Otra causa de perdida de tiempo es la mala organización que se refleja por las excesivas reuniones numerosas. En la empresa ideal no hay reuniones. Cada uno sabe lo que necesita saber para cumplir su cometido. Y todo el mundo cuenta con los recursos indispensables para realizar su trabajo. Nos reunimos porque varias personas asignadas a las labores diferentes tienen que cooperar entre sí para llevar a cabo una específica faena. Nos reunimos porque los conocimientos y la experiencia exigidos por una situación determinada no se hallan en una sola cabeza y debemos amalgamar los conocimientos y la experiencia de varias personas.
Cada reunión genera una multitud de pequeñas entrevistas secundarias, formales e informales, pero todas roban tiempo. No debe admitirse que las reuniones monopolicen casi todo el tiempo de los ejecutivos. Las entrevistas numerosas indican un mal planeamiento de actividades y una deficiente organización.
Ø La última de las grandes causas de perdida de tiempo es la deficiente información. Aun más grave, aunque también muy frecuente, es la información errónea. La deficiente dirección por pérdidas de tiempo como y aún más grave y muy frecuente es la información errónea.
La deficiente dirección por pérdida de tiempo tales como exceso de personal, mala organización o incorrecta distribución de la información puede a veces solucionarse rápidamente, otras veces su rectificación exige un largo y paciente trabajo. Esto rinde buenos resultados en función del tiempo ganado.
IV) Consolidación del "tiempo discrecional"
El ejecutivo que registra y analiza su tiempo y luego intenta controlarlo, puede determinar cuanto dispone para sus tareas más importantes. Sin duda no será mucho por más que trate de reducir las pérdidas de tiempo. En general los ejecutivos rara vez disponen de la cuarta parte de su tiempo para ocuparse de los asuntos fundamentales, los que constituyen un aporte y por los cuales se lo remunera.
Cuando más importante es el ejecutivo, más es el tiempo que escapa a su control y durante el cual su contribución es nula. El ejecutivo eficiente sabe que ha de consolidar su tiempo discrecional que necesita grandes lapsos disponibles y que las pequeñas fracciones temporales no son tiempo en absoluto. Aún la cuarta parte de su día de trabajo, consolidada en una gran unidad de tiempo, le basta para hacer las cosas más importantes. El último paso en el manejo del tiempo consiste en consolidar el que se halla disponible para el ejecutivo y bajo su control. Esto se puede hacer de muchas maneras, por ejemplo los seniors trabajan en su domicilio un día por semana, otros fijos dos días por semana para su trabajo operativo: reuniones, reseñas, sesiones de estudios de problemas, etc. y dedican las mañanas de los días restante al trabajo importante.
Otro método muy común es planear el trabajo diario por la mañana en casa. El ejecutivo eficiente comienza haciendo una estimación del tiempo discrecional que realmente le pertenece. Después aparta una apropiada cantidad de tiempo continuo y si luego otros asuntos invaden esa zona, estudia nuevamente su agenda y elimina de ella toda demanda de tiempo que no sea productivo.
También controla su tiempo de continuo a través de un registro, que analiza periódicamente y establece limites rigurosos a sus actividades más importantes, surgidos de la valorización propia de su tiempo discrecional.
El tiempo es el recurso más escaso, salvo que se administre bien, no podremos dominar ninguna otra cosa. Su análisis es la única vía accesible y sistemática de analizar nuestro trabajo y pensar sobre lo que realmente se debe analizar.
Discurso de Steve Jobs en la Universidad de Stanford
En este video se puede ver el discurso (subtirulado en castellano) que Steve Jobs pronunció en la ceremonia de graduación de la Universidad de Stanford, en junio de 2005. Sí, el video tiene ya 3 añitos, pero el contenido sigue siendo impactante y acorde con la realidad actual. A mi me ha encantado, me ha parecido uno de los mejores discursos que he escuchado en mi vida y unas enseñanzas que, viniendo de quien vienen, no tienen precio.
Steve Jobs es el CEO de una empresa tan potente como Apple, que arrancó de loa nada y hoy en día es capaz de revolucionar a medio mundo y generar miles de rumores cada vez que hace una presentación de un producto (una keynote, como le llaman ellos). Para los que estáis emprendiendo, creo que es una visión interesante para darse cuenta que el camino se hace andando; para los que ya lleváis algún tiempo en esto, para que os paréis un segundo y recordéis todo el trabajo que habéis pasado. Como dice Stebe Jobs, hay que unir los puntos a lo largo del la vida.
INFORMACIÓN ÚTIL PARA LA TOMA DE DECISIONES ACERTADA (VRF)
NOTA DE VRedondof :
Articulo elaborado por mi en 1994 para definir conceptos en LOS CUADROS DE MANDOS
INFORMACIÓN ÚTIL PARA LA TOMA DE DECISIONES ACERTADA. (VRF)
Hoy quería definir CONCEPTOS y aclarar IDEAS a propósito de ese tipo de INFORMACIÓN.
INFORMACION ESTERIL
Empiezo por poner nombre a una INFORMACIÓN que NO SIRVE o NO HA SERVIDO para la toma de DECISIONES y la he llamado ESTÉRIL.
Por lo tanto UNA INFORMACIÓN ESTÉRIL es aquella "que no da fruto", "que no produce Provecho" (Sin.=INUTIL,IMPRODUCTIVO)
INFORMACION NEGLIGENTE.
ADEMÁS quiero también ponerle un "grado" a ese tipo de información ESTÉRIL y LA DEFINO COMO NEGLIGENTE a toda información que además de ser ESTÉRIL PROVOCA o a PROVOCADO decisiones DESACERTADAS.
Dos ideas de mi propia cosecha a propósito de la INFORMACIÓN :
17 ATRIBUTOS QUE TIENE QUE TENER LA INFORMACIÓN para considerarse "ÚTIL PARA LA TOMA DE DECISIONES ACERTADAS"
1 -Tiene que ser ORDENADA (colocada en el lugar que le corresponde)
2 -Tiene que ser ORGANIZADA (establecer , sujetándola a reglas en numero, orden, armonía y dependencia de las partes que la componen o han de componerla)
3 -Tiene que ser OPORTUNA (que se hace cuando conviene)
4 -Tiene que ser DINÁMICA (Relativa al movimiento para ver tendencias, propensión , inclinación)
5 -Tiene que ser EQUIVALENTE (igualdad en el valor , estimación, potencia en 2 o mas cosas)
6 -Tiene que ser RELACIONABLE (Correspondencia de una con otra para descubrir diferencias)
7 -Tiene que ser COMPARABLE ( Fijar la atención en 2 o mas conceptos para descubrir diferencias)
8 -Tiene que ser SINTÉTICA (Composición de un todo por la reunión de sus partes)
9 -Tiene que ser HOMOLOGADA (Equiparada, puesta en relación de igualdad y semejanza)
10 -Tiene que ser IMPRESCINDIBLE (dícese de aquello de lo que no se puede hacer abstracción)
11 -Tiene que ser INDISPENSABLE (que no se puede excusar)
12 -Tiene que ser PRECISA (puntual , exacta) (ni mas, ni menos , la justa)
13 -Tiene que ser NECESARIA (que hace falta para un fin)
14 -Tiene que ser CÓMODA (conveniente, oportuna, acomodada, fácil, proporcionada)
15 -Tiene que ser MANEJABLE (que se maneja fácilmente)
16 -Tiene que ser ESENCIAL (lo permanente e inevitable)
17 -Tiene que ser ESTÉTICA ( bien presentada ) (artística, de bello aspecto)
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Articulo elaborado por mi en 1994 para definir conceptos en LOS CUADROS DE MANDOS
INFORMACIÓN ÚTIL PARA LA TOMA DE DECISIONES ACERTADA. (VRF)
Hoy quería definir CONCEPTOS y aclarar IDEAS a propósito de ese tipo de INFORMACIÓN.
INFORMACION ESTERIL
Empiezo por poner nombre a una INFORMACIÓN que NO SIRVE o NO HA SERVIDO para la toma de DECISIONES y la he llamado ESTÉRIL.
Por lo tanto UNA INFORMACIÓN ESTÉRIL es aquella "que no da fruto", "que no produce Provecho" (Sin.=INUTIL,IMPRODUCTIVO)
INFORMACION NEGLIGENTE.
ADEMÁS quiero también ponerle un "grado" a ese tipo de información ESTÉRIL y LA DEFINO COMO NEGLIGENTE a toda información que además de ser ESTÉRIL PROVOCA o a PROVOCADO decisiones DESACERTADAS.
Dos ideas de mi propia cosecha a propósito de la INFORMACIÓN :
"Es peor una información EXCESIVA , DESORDENADA Y DESORGANIZADA ,
que el no tenerla"(VRF)
"El EXCESO de INFORMACIÓN BLOQUEA E INSENSIBILIZA"(VRF)
que el no tenerla"(VRF)
"El EXCESO de INFORMACIÓN BLOQUEA E INSENSIBILIZA"(VRF)
17 ATRIBUTOS QUE TIENE QUE TENER LA INFORMACIÓN para considerarse "ÚTIL PARA LA TOMA DE DECISIONES ACERTADAS"
1 -Tiene que ser ORDENADA (colocada en el lugar que le corresponde)
2 -Tiene que ser ORGANIZADA (establecer , sujetándola a reglas en numero, orden, armonía y dependencia de las partes que la componen o han de componerla)
3 -Tiene que ser OPORTUNA (que se hace cuando conviene)
4 -Tiene que ser DINÁMICA (Relativa al movimiento para ver tendencias, propensión , inclinación)
5 -Tiene que ser EQUIVALENTE (igualdad en el valor , estimación, potencia en 2 o mas cosas)
6 -Tiene que ser RELACIONABLE (Correspondencia de una con otra para descubrir diferencias)
7 -Tiene que ser COMPARABLE ( Fijar la atención en 2 o mas conceptos para descubrir diferencias)
8 -Tiene que ser SINTÉTICA (Composición de un todo por la reunión de sus partes)
9 -Tiene que ser HOMOLOGADA (Equiparada, puesta en relación de igualdad y semejanza)
10 -Tiene que ser IMPRESCINDIBLE (dícese de aquello de lo que no se puede hacer abstracción)
11 -Tiene que ser INDISPENSABLE (que no se puede excusar)
12 -Tiene que ser PRECISA (puntual , exacta) (ni mas, ni menos , la justa)
13 -Tiene que ser NECESARIA (que hace falta para un fin)
14 -Tiene que ser CÓMODA (conveniente, oportuna, acomodada, fácil, proporcionada)
15 -Tiene que ser MANEJABLE (que se maneja fácilmente)
16 -Tiene que ser ESENCIAL (lo permanente e inevitable)
17 -Tiene que ser ESTÉTICA ( bien presentada ) (artística, de bello aspecto)
01 -"La Efectividad Puede Aprenderse".
El Ejecutivo Eficiente
Autor: Peter Drucker.
Capítulo Nº1 "La Efectividad Puede Aprenderse".
Todo ejecutivo debe ser efectivo, no obstante brillan por su ausencia los hombres altamente efectivos en las tareas ejecutivas. El nivel de conocimientos es, en general, muy elevado, pero no parece que no existe mucha correlación entre la efectividad y la inteligencia, la imaginación o el saber de un hombre.
I) Por qué necesitamos ejecutivos eficiente.
La efectividad constituye la tecnología especifica del trabajados cerebral en toda organización, y hasta muy recientemente no existía más que un puñado de tales personas. El trabajo manual solo requiere eficiencia, esto es, destreza para hacer bien las cosas, más que capacidad para lograr que otros las hagan correctamente.
Antiguamente el trabajo manual predominaba en todas las organizaciones. Muy poca efectividad se requería entonces: solo la cumbre, en quienes daban las órdenes que otros cumplían. Hasta épocas recientes el mayor problema de la organización estribaba en la eficiencia del trabajador manual, quien hacía la que le ordenaban. Los trabajadores cerebrales no predominaban en ninguna institución. De hecho, sólo un minúsculo núcleo de trabajadores intelectuales integraba las organizaciones. La mayoría de ellos actuaba por se cuenta, como profesionales y, en el mejor de los casos, con un ayudante. Su efectividad o no efectividad únicamente a ellos incumbía y afectaba.
Hoy en día, en cambio, la gran organización científica constituye la realidad central. La sociedad moderna se compone de grandes instituciones organizadas. En cada una de estas, incluso la fuerzas armadas, el centro de gravedad se ha desplazado hacia el trabajado cerebral, hacia el hombre que pone en marcha lo que se origina en su cerebro, más que la fuerza de sus músculos. Cada vez más la mayoría de la gente poseedora de conocimientos trabaja en empresas donde es efectiva en la medida en que es capaz de contribuir con algo a dichas organizaciones.
El impresionante sistema de test y medidas que hemos desarrollado, respecto del trabajo manual no es aplicable al trabajo cerebral, este es efectivo cuando se aplica a lo verdadero y no puede ser medido según las pautas vigentes para el trabajo manual. El trabajador cerebral no puede ser supervisado de cerca ni minuciosamente, solo cabe ayudarlo.
La motivación del trabajador cerebral depende de su efectividad, de lo que es capaz de realizar, si su trabajo carece de efectividad, su labor y su contribución languidecerán. El trabajador cerebral no produce nada que sea efectivo en sí mismo, produce conocimientos, ideas, información, por sí mismos estos productos son inútiles, alguien, otra persona que sabe, debe apropiárselos y convertirlos en fuerza personal, para que adquieran alguna realidad. El más grande saber no aplicado a la acción o la conducta es un conjunto de datos sin sentido.
II) Que es un ejecutivo?
Todo trabajador cerebral es un ejecutivo si, en virtud de su posición o conocimientos, es responsable de un aporte que gravita materialmente en el funcionamiento y resultados de la organización. Debe adoptar decisiones u no concretarse a cumplirlas.
La mayor parte de los gerentes son ejecutivos, sin embargo muchos hombres de nivel inferior al de gerente se están convirtiendo en ejecutivos en la sociedad moderna.
El hecho de que un trabajador cerebral sea ejecutivo no depende que maneje o no gente. El trabajo intelectual no se mide cuantitativamente, tampoco por su costo, solo se define por sus resultados. En cuanto a éstos, las dimensiones del grupo y la magnitud del trabajo directivo no constituyen, siquiera síntomas. En todas las organizaciones existen individuos que no manejan a nadie y son, no obstante, ejecutivos.
Se ha llamado ejecutivos a los trabajadores cerebrales, gerentes o profesionales aislados que, en virtud de su posición o conocimientos, adoptan habitualmente decisiones que hacen impacto en la ejecución y en los resultados globales de la organización.
III) Realidades del ejecutivo.
Las realidades que los rodean exigen del ejecutivo una eficiencia que ellas, por su parte, tornaran muy difícil de alcanzar. El ejecutivo dentro de una empresa afronta cuatro realidades mayores que escapan a su control, cada una de ellas es inherente a la organización e incide en el trabajo cotidiano del ejecutivo.
Ø El tiempo de un ejecutivo pertenece a los demás. Si intentamos definir a un "ejecutivo" en operaciones, esto es, a través de su acción, deberíamos describirlo como a un cautivo de la organización. Cualquiera puede interferir en su tiempo y todos lo hacen.
Ø El ejecutivo está obligado a mantenerse en movimiento, a menos que realice alguna acción positiva para modificar la realidad en que vive y trabaja. En la compañías alemanas, suecas u holandesas los altos ejecutivos son acusados, como en Estados Unidos de operativos. Si e ejecutivo permite que los hechos determinen su conducta, su trabajo y lo que él considera más importante, perderá su tiempo en faenas operativas. Aunque sea una excelente persona, malgastará sus conocimientos y su habilidad y desperdiciará la escasa eficiencia que, tal vez, podría alcanzar. El ejecutivo debe poseer el criterio necesario para trabajar sobre lo realmente fundamental, o sea, sobre contribución y resultados, aunque no emane de los sucesos.
Ø La tercera realidad que impele a un ejecutivo a la inoperancia es su interpretación en una organización. Ello implica que es efectivo en la medida en que otras personas utilicen su aporte. La organización es un medio de multiplicar la fuerza individual. Se apropia de los conocimientos de una persona y los transforma en recursos, motivación y visión de otros trabajadores cerebrales. Habitualmente las personas que más gravitan en la efectividad de un ejecutivo no se hallan bajo su control directo, se encuentran en otras áreas, a menos que el ejecutivo se aproxime a ellas y se torne efectivo a través de esas personas y de sus faenas, no será eficiente en absoluto.
Ø Finalmente, el ejecutivo se halla dentro de una organización. Y, sea ésta una empresa o un laboratorio de investigaciones su más próxima e inmediata realidad es dicho organismo por dentro. Lo que ocurre fuera no lo capta, incluso, directamente, sino mediante un filtro interno de noticias. La empresa es una abstracción, los resultados no se producen dentro, sino fuera de la empresa. Dentro de la empresa solo hay esfuerzos y costo, cuanto menos deba esforzarse una empresa para obtener resultados, mejor llenará su cometido. Cuanto menos gente ocupe y menor y más insignificante sea la actividad interior, tanto más se aproximará a la perfección una empresa en el campo de la única razón de su existencia: la de servir al mundo circundante. Ese mundo exterior que es la autentica realidad, escapa a todo control interno. Por más que una empresa intente moldear las preferencias y pautas de sus clientes, a través de la promoción y la publicidad, salvo en las situaciones de extrema penuria, como las crisis económicas, el comprador dice siempre la última palabra y ejerce un fuerte poder de veto.
Una empresa no es como un animal, un fin en sí mismo, algo que se concreta a la mera perpetuación de la especie, sino un órgano social que se justifica por lo que aporta al ámbito circundante. Y, sin embargo, cuanto más grande y más próspera es una empresa más tenderán los eventos interiores a absorber la curiosidad, las energías y las habilidades del ejecutivo, hasta excluirlo de sus verdaderas tareas y privarlo de eficacia extremo.
Este peligro se ha agravado con el advenimiento de la computadora y la nueva tecnología de información. La computadora solo manipula datos cuantitativos, sin embargo, solo podemos, en general, fijar en cifras lo que ocurre dentro de la organización, los hechos exteriores rara vez aparecen registrados en cifras antes que sea demasiado tarde para utilizarlos. La dificultad estriba en la circunstancia de que los eventos externos más importantes y significativos son frecuentemente de índole cualitativa y no susceptibles de medición.
Los hechos exteriores que cuentan no son las tendencias, sino los cambios que se operan en éstas. Dichos cambios, sin embargo, han de ser percibidos. No pueden ser computados, definidos, ni clasificados. La computadora es una máquina lógica, he ahí su fuerza y su limitación, los importantes eventos que se suceden en el exterior no pueden ser transmitidos según la manera de operar de la computadora, en hombre, en cambio, no es particularmente lógico, pero sí, perceptivo, y esta es su fuerza.
IV) Promesa de efectividad.
Mediante el aumento de la efectividad es muy posible elevar de manera significativa el nivel de rendimiento, ejecución y satisfacción del ejecutivo.
Los libros sobre perfeccionamiento gerencial, por ejemplo, nos ofrecen la imagen del hombre de todas las horas, al describir al gerente del futuro. Al parecer debe ser un genio universal, y estos han sido siempre muy escasos.
Tendremos que aprender a estructurar nuestras empresas de tal modo que, todo hombre con fuerza en determinada área importante, pueda ponerla de manifiesto. Pero no lograremos la acción ejecutiva requerida elevando nuestras pautas de idoneidad y, mucho menos, aguardando al hombre dotado de genio universal.
Una de la laguna de los jóvenes con educación superior estriba en que se muestran satisfechos de su versación en una limitada especialidad y afectan menospreciar las otras áreas, aunque un contador no necesita conocer las relaciones humanos, por lo menos, la obligación es conocer de que tratan.
La efectividad es la suprema prioridad, por exigencia de la propia organización. Y más aun, porque es el instrumento de que se vale el ejecutivo para actuar y realizar.
V) ¿Puede aprenderse la efectividad?
Si la eficiencia fuera un don innato, no hallaríamos en un aprieto, solo una ínfima minoría nace bien dotada para cualquier área. Nos veríamos entonces, compelidos a probar gente con gran potencial de eficiencia, desde temprano, y a entrenarla lo mejor posible para desarrollar su talento. Empero difícilmente contaríamos con el número necesario para las tareas ejecutivas que se realizan en el mundo moderno.
Pero si la efectividad puede ser adquirida, surgen, entonces, varios interrogantes, ¿En qué consiste? ¿Qué debemos aprender? ¿De que naturaleza es dicho aprendizaje?.
Desde el principio advertí que no existe el tipo de hombre eficiente. Los ejecutivos que conozco difieren considerablemente entre sí, lo único que tienen en común es la habilidad de conseguir que se hagan las cosas. Los ejecutivos eficientes difieren de modo notable entre sí. Pero hay algo que los ejecutivos eficientes tienen en común, la práctica que les permite ser eficaces en cuanto hacen, por mucho que difieran entre sí. Y esta práctica se aplica por igual al ejecutivo que trabaja en una empresa privado, como en una repartición estatal.
No obstante, cada vez que di con un ejecutivo de gran inteligencia y destreza, imaginación y saber, que deja de lado toda práctica, comprobé que era eficaz. La efectividad, en otras palabras, es un hábito, o sea, una suma de acciones repetidas.
No hay motivo alguno que impida a toda persona normalmente dotada, avezarse en cualquier práctica. Para llegar a maestro se requiere un talento especial. Pero para ser eficiente, solo se necesita competencia y practicar en las escalas.
Existen cinco prácticas fundamentales, cinco hábitos mentales que he de adquirirse para llegar a ser un ejecutivo eficaz.
1) Todo ejecutivo eficiente sabe como transcurre su tiempo y trabaja sistemáticamente para manejar el escaso lapso que queda bajo su control.
2) Todo ejecutivo eficaz orienta su contribución hacia el exterior, encauza sus esfuerzos hacia los resultados, más que hacia el trabajo.
3) El ejecutivo eficiente construye con fuerzas: las propias y las de sus superiores, colegas y subordinados y las de las circunstancias, es decir, con lo que le permite edificar. No construye con flaquezas, ni da prioridad a lo que no pueda hacer.
4) El ejecutivo eficaz enfoca unas pocas áreas mayores, donde una ejecución sobresaliente producirá brillantes resultados. Y se obliga así mismo a establecer prioridades y a respetar el orden de ejecución de sus decisiones.
5) Por último, el ejecutivo eficiente toma decisiones efectivas. Sobre todo, sabe que hay que aplicar un sistema: dar los pasos necesarios de un necesario encadenamiento, y que toda decisión efectiva es, en todos los casos, un criterio basado en opiniones contrarias, más bien que un consenso sobre hechos. Lo que importa es adoptar pocas, pero trascendentes decisiones. Más que una táctica deslumbrante se necesita una correcta estrategia.
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Autor: Peter Drucker.
Capítulo Nº1 "La Efectividad Puede Aprenderse".
Todo ejecutivo debe ser efectivo, no obstante brillan por su ausencia los hombres altamente efectivos en las tareas ejecutivas. El nivel de conocimientos es, en general, muy elevado, pero no parece que no existe mucha correlación entre la efectividad y la inteligencia, la imaginación o el saber de un hombre.
I) Por qué necesitamos ejecutivos eficiente.
La efectividad constituye la tecnología especifica del trabajados cerebral en toda organización, y hasta muy recientemente no existía más que un puñado de tales personas. El trabajo manual solo requiere eficiencia, esto es, destreza para hacer bien las cosas, más que capacidad para lograr que otros las hagan correctamente.
Antiguamente el trabajo manual predominaba en todas las organizaciones. Muy poca efectividad se requería entonces: solo la cumbre, en quienes daban las órdenes que otros cumplían. Hasta épocas recientes el mayor problema de la organización estribaba en la eficiencia del trabajador manual, quien hacía la que le ordenaban. Los trabajadores cerebrales no predominaban en ninguna institución. De hecho, sólo un minúsculo núcleo de trabajadores intelectuales integraba las organizaciones. La mayoría de ellos actuaba por se cuenta, como profesionales y, en el mejor de los casos, con un ayudante. Su efectividad o no efectividad únicamente a ellos incumbía y afectaba.
Hoy en día, en cambio, la gran organización científica constituye la realidad central. La sociedad moderna se compone de grandes instituciones organizadas. En cada una de estas, incluso la fuerzas armadas, el centro de gravedad se ha desplazado hacia el trabajado cerebral, hacia el hombre que pone en marcha lo que se origina en su cerebro, más que la fuerza de sus músculos. Cada vez más la mayoría de la gente poseedora de conocimientos trabaja en empresas donde es efectiva en la medida en que es capaz de contribuir con algo a dichas organizaciones.
El impresionante sistema de test y medidas que hemos desarrollado, respecto del trabajo manual no es aplicable al trabajo cerebral, este es efectivo cuando se aplica a lo verdadero y no puede ser medido según las pautas vigentes para el trabajo manual. El trabajador cerebral no puede ser supervisado de cerca ni minuciosamente, solo cabe ayudarlo.
La motivación del trabajador cerebral depende de su efectividad, de lo que es capaz de realizar, si su trabajo carece de efectividad, su labor y su contribución languidecerán. El trabajador cerebral no produce nada que sea efectivo en sí mismo, produce conocimientos, ideas, información, por sí mismos estos productos son inútiles, alguien, otra persona que sabe, debe apropiárselos y convertirlos en fuerza personal, para que adquieran alguna realidad. El más grande saber no aplicado a la acción o la conducta es un conjunto de datos sin sentido.
II) Que es un ejecutivo?
Todo trabajador cerebral es un ejecutivo si, en virtud de su posición o conocimientos, es responsable de un aporte que gravita materialmente en el funcionamiento y resultados de la organización. Debe adoptar decisiones u no concretarse a cumplirlas.
La mayor parte de los gerentes son ejecutivos, sin embargo muchos hombres de nivel inferior al de gerente se están convirtiendo en ejecutivos en la sociedad moderna.
El hecho de que un trabajador cerebral sea ejecutivo no depende que maneje o no gente. El trabajo intelectual no se mide cuantitativamente, tampoco por su costo, solo se define por sus resultados. En cuanto a éstos, las dimensiones del grupo y la magnitud del trabajo directivo no constituyen, siquiera síntomas. En todas las organizaciones existen individuos que no manejan a nadie y son, no obstante, ejecutivos.
Se ha llamado ejecutivos a los trabajadores cerebrales, gerentes o profesionales aislados que, en virtud de su posición o conocimientos, adoptan habitualmente decisiones que hacen impacto en la ejecución y en los resultados globales de la organización.
III) Realidades del ejecutivo.
Las realidades que los rodean exigen del ejecutivo una eficiencia que ellas, por su parte, tornaran muy difícil de alcanzar. El ejecutivo dentro de una empresa afronta cuatro realidades mayores que escapan a su control, cada una de ellas es inherente a la organización e incide en el trabajo cotidiano del ejecutivo.
Ø El tiempo de un ejecutivo pertenece a los demás. Si intentamos definir a un "ejecutivo" en operaciones, esto es, a través de su acción, deberíamos describirlo como a un cautivo de la organización. Cualquiera puede interferir en su tiempo y todos lo hacen.
Ø El ejecutivo está obligado a mantenerse en movimiento, a menos que realice alguna acción positiva para modificar la realidad en que vive y trabaja. En la compañías alemanas, suecas u holandesas los altos ejecutivos son acusados, como en Estados Unidos de operativos. Si e ejecutivo permite que los hechos determinen su conducta, su trabajo y lo que él considera más importante, perderá su tiempo en faenas operativas. Aunque sea una excelente persona, malgastará sus conocimientos y su habilidad y desperdiciará la escasa eficiencia que, tal vez, podría alcanzar. El ejecutivo debe poseer el criterio necesario para trabajar sobre lo realmente fundamental, o sea, sobre contribución y resultados, aunque no emane de los sucesos.
Ø La tercera realidad que impele a un ejecutivo a la inoperancia es su interpretación en una organización. Ello implica que es efectivo en la medida en que otras personas utilicen su aporte. La organización es un medio de multiplicar la fuerza individual. Se apropia de los conocimientos de una persona y los transforma en recursos, motivación y visión de otros trabajadores cerebrales. Habitualmente las personas que más gravitan en la efectividad de un ejecutivo no se hallan bajo su control directo, se encuentran en otras áreas, a menos que el ejecutivo se aproxime a ellas y se torne efectivo a través de esas personas y de sus faenas, no será eficiente en absoluto.
Ø Finalmente, el ejecutivo se halla dentro de una organización. Y, sea ésta una empresa o un laboratorio de investigaciones su más próxima e inmediata realidad es dicho organismo por dentro. Lo que ocurre fuera no lo capta, incluso, directamente, sino mediante un filtro interno de noticias. La empresa es una abstracción, los resultados no se producen dentro, sino fuera de la empresa. Dentro de la empresa solo hay esfuerzos y costo, cuanto menos deba esforzarse una empresa para obtener resultados, mejor llenará su cometido. Cuanto menos gente ocupe y menor y más insignificante sea la actividad interior, tanto más se aproximará a la perfección una empresa en el campo de la única razón de su existencia: la de servir al mundo circundante. Ese mundo exterior que es la autentica realidad, escapa a todo control interno. Por más que una empresa intente moldear las preferencias y pautas de sus clientes, a través de la promoción y la publicidad, salvo en las situaciones de extrema penuria, como las crisis económicas, el comprador dice siempre la última palabra y ejerce un fuerte poder de veto.
Una empresa no es como un animal, un fin en sí mismo, algo que se concreta a la mera perpetuación de la especie, sino un órgano social que se justifica por lo que aporta al ámbito circundante. Y, sin embargo, cuanto más grande y más próspera es una empresa más tenderán los eventos interiores a absorber la curiosidad, las energías y las habilidades del ejecutivo, hasta excluirlo de sus verdaderas tareas y privarlo de eficacia extremo.
Este peligro se ha agravado con el advenimiento de la computadora y la nueva tecnología de información. La computadora solo manipula datos cuantitativos, sin embargo, solo podemos, en general, fijar en cifras lo que ocurre dentro de la organización, los hechos exteriores rara vez aparecen registrados en cifras antes que sea demasiado tarde para utilizarlos. La dificultad estriba en la circunstancia de que los eventos externos más importantes y significativos son frecuentemente de índole cualitativa y no susceptibles de medición.
Los hechos exteriores que cuentan no son las tendencias, sino los cambios que se operan en éstas. Dichos cambios, sin embargo, han de ser percibidos. No pueden ser computados, definidos, ni clasificados. La computadora es una máquina lógica, he ahí su fuerza y su limitación, los importantes eventos que se suceden en el exterior no pueden ser transmitidos según la manera de operar de la computadora, en hombre, en cambio, no es particularmente lógico, pero sí, perceptivo, y esta es su fuerza.
IV) Promesa de efectividad.
Mediante el aumento de la efectividad es muy posible elevar de manera significativa el nivel de rendimiento, ejecución y satisfacción del ejecutivo.
Los libros sobre perfeccionamiento gerencial, por ejemplo, nos ofrecen la imagen del hombre de todas las horas, al describir al gerente del futuro. Al parecer debe ser un genio universal, y estos han sido siempre muy escasos.
Tendremos que aprender a estructurar nuestras empresas de tal modo que, todo hombre con fuerza en determinada área importante, pueda ponerla de manifiesto. Pero no lograremos la acción ejecutiva requerida elevando nuestras pautas de idoneidad y, mucho menos, aguardando al hombre dotado de genio universal.
Una de la laguna de los jóvenes con educación superior estriba en que se muestran satisfechos de su versación en una limitada especialidad y afectan menospreciar las otras áreas, aunque un contador no necesita conocer las relaciones humanos, por lo menos, la obligación es conocer de que tratan.
La efectividad es la suprema prioridad, por exigencia de la propia organización. Y más aun, porque es el instrumento de que se vale el ejecutivo para actuar y realizar.
V) ¿Puede aprenderse la efectividad?
Si la eficiencia fuera un don innato, no hallaríamos en un aprieto, solo una ínfima minoría nace bien dotada para cualquier área. Nos veríamos entonces, compelidos a probar gente con gran potencial de eficiencia, desde temprano, y a entrenarla lo mejor posible para desarrollar su talento. Empero difícilmente contaríamos con el número necesario para las tareas ejecutivas que se realizan en el mundo moderno.
Pero si la efectividad puede ser adquirida, surgen, entonces, varios interrogantes, ¿En qué consiste? ¿Qué debemos aprender? ¿De que naturaleza es dicho aprendizaje?.
Desde el principio advertí que no existe el tipo de hombre eficiente. Los ejecutivos que conozco difieren considerablemente entre sí, lo único que tienen en común es la habilidad de conseguir que se hagan las cosas. Los ejecutivos eficientes difieren de modo notable entre sí. Pero hay algo que los ejecutivos eficientes tienen en común, la práctica que les permite ser eficaces en cuanto hacen, por mucho que difieran entre sí. Y esta práctica se aplica por igual al ejecutivo que trabaja en una empresa privado, como en una repartición estatal.
No obstante, cada vez que di con un ejecutivo de gran inteligencia y destreza, imaginación y saber, que deja de lado toda práctica, comprobé que era eficaz. La efectividad, en otras palabras, es un hábito, o sea, una suma de acciones repetidas.
No hay motivo alguno que impida a toda persona normalmente dotada, avezarse en cualquier práctica. Para llegar a maestro se requiere un talento especial. Pero para ser eficiente, solo se necesita competencia y practicar en las escalas.
Existen cinco prácticas fundamentales, cinco hábitos mentales que he de adquirirse para llegar a ser un ejecutivo eficaz.
1) Todo ejecutivo eficiente sabe como transcurre su tiempo y trabaja sistemáticamente para manejar el escaso lapso que queda bajo su control.
2) Todo ejecutivo eficaz orienta su contribución hacia el exterior, encauza sus esfuerzos hacia los resultados, más que hacia el trabajo.
3) El ejecutivo eficiente construye con fuerzas: las propias y las de sus superiores, colegas y subordinados y las de las circunstancias, es decir, con lo que le permite edificar. No construye con flaquezas, ni da prioridad a lo que no pueda hacer.
4) El ejecutivo eficaz enfoca unas pocas áreas mayores, donde una ejecución sobresaliente producirá brillantes resultados. Y se obliga así mismo a establecer prioridades y a respetar el orden de ejecución de sus decisiones.
5) Por último, el ejecutivo eficiente toma decisiones efectivas. Sobre todo, sabe que hay que aplicar un sistema: dar los pasos necesarios de un necesario encadenamiento, y que toda decisión efectiva es, en todos los casos, un criterio basado en opiniones contrarias, más bien que un consenso sobre hechos. Lo que importa es adoptar pocas, pero trascendentes decisiones. Más que una táctica deslumbrante se necesita una correcta estrategia.
El poder del entorno y el envoltorio: El producto aumentado
Joshua Bell insubway L'Enfant Plaza in Washington, D.C.
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In a curious experiment initiated by Washington Post columnist Gene Weingarten, Bell donned a baseball cap and played as an incognito street busker at the Metro subway station L'Enfant Plaza in Washington, D.C. on January 12, 2007. The experiment was videotaped on hidden camera; among 1,097 people who passed by, only one recognized him, and few even stopped to listen. For his nearly 45-minute performance, Bell collected $32.17 (excluding $20 from the passerby who recognized him). Weingarten won the 2008 Pulitzer Prize for feature writing for his article on the experiment.
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Curioso este experimento que muestra el video, en el que podemos observar a un violinista tocando en el metro de Washington. Digo curioso, porque no se trata de un intérprete cualquiera, sino de Joshua Bell’s, un músico que cobra 1000 dólares por minuto de actuación (casi, casi, como cualquiera de nosotros). Además, es importante señalar que está tocando con un violín Stradivarius valorado en 3 millones de dólares.
El fin de este proyecto es probar la influencia del entorno en el que está situado un producto en la precepción de la gente. Se comprobó que la inmensa mayoría de personas que pasaron al lado de Joshua Bell’s ni siquiera se pararon a escucharle, ignorándole por completo, y sólamente una le reconoció (incluso se acercó a hablar con él). Me puedo imaginar la sorpresa que se habrá llevado la señora al verle en esa situación (se ve al final del video).
Este experimento resultó ser una demostración de que al consumidor no sólo le importa el producto, sino que hay muchos otros factores que afectan, y mucho, a la hora de que hagamos nuestra elección de compra. Además del producto, coincido con la visión que da Gurus Hucky en la entrada de Gurus Blog, influyen tanto el entorno, como otros factores: Precio, canal,... Es el producto aumentado, el producto y esa parte añadida que al final marca la diferencia entre 2 productos iguales en la práctica pero que son valorados de diferente manera por el consumidor.
Para mi es un claro ejemplo de la gran variedad de necesidades que puede cubrir un mismo producto. No sólo las que nos podamos preveer como obvias, sino otras más personales, como pueden ser aparentar un cierto nivel de status social, estar a la última moda, marcar las diferencias,... Probablemente si pensamos un experimento a la inversa, metiendo a un violinista mediocre en un gran palacio musical, con entradas carísimas y tocando un instrumento de medio pelo, obtengamos el mismo resultado pero a la inversa: Aforo completo, aplausos por doquier, alabanzas hacia el artista,...
Igualito que en aquella broma de un programa de televisión que colgó un cuadro pintado por niños en el ARCO madrileño, en la que todo el mundo entrevistado decía que era una obra magnífica. El entorno y las demás obras cegaban a estas personas, provocando un efecto de aumento en el producto, e impidiéndoles ver lo que realmente había en el cuadro: Unos cuantos garabatos.
Vía | Gurus Blog
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In a curious experiment initiated by Washington Post columnist Gene Weingarten, Bell donned a baseball cap and played as an incognito street busker at the Metro subway station L'Enfant Plaza in Washington, D.C. on January 12, 2007. The experiment was videotaped on hidden camera; among 1,097 people who passed by, only one recognized him, and few even stopped to listen. For his nearly 45-minute performance, Bell collected $32.17 (excluding $20 from the passerby who recognized him). Weingarten won the 2008 Pulitzer Prize for feature writing for his article on the experiment.
