02 "Controle su tiempo".

El Ejecutivo Eficiente ( Peter Drucker.)





Capítulo Nº2 "Controle su tiempo".

El ejecutivo eficiente, en mi opinión, no comienza a actuar antes de verificar su tiempo. Y no planifica antes de aclarar el sentido real de este. Luego intenta manejarlo y elimina toda demanda improductiva de su tiempo. Por último, consolida su tiempo discrecional mediante la más grande cadena posible de unidades consecutivas. Este proceso en tres etapas.



Ø Registro.

Ø Manejo.

Ø Consolidación del tiempo,



constituye la base de la eficiencia ejecutiva.

El ejecutivo eficaz sabe que el tiempo es el factor límite, los límites de toda producción están determinados por el mínimo de los recursos. En el proceso que denominamos realización dicho límite es el tiempo.

El tiempo es un recurso singular, no podemos arrendar, alquilar, comprar u obtener de otra manera más tiempo. La provisión del tiempo no es de ningún modo elástica, el tiempo es totalmente perecedero y no puede ser almacenado, no hoy ningún sustituto del tiempo.

Nada distingue más a un ejecutivo eficiente que su acendrado y solícito amor por el tiempo. Pero el hombre está mal dotado para manejarlo. Esto implica que si nos confiamos en nuestra memoria no podemos calcular el tiempo transcurrido.

El ejecutivo eficiente sabe que para manejar su tiempo debe conocer su empleo exacto.



I) Las demandas del tiempo sobre el ejecutivo.

Constantes presiones impelen hacia el uso improductivo y estéril del tiempo, gran parte de él ha de malgastarlo inevitablemente. Cuanto más alto sea su nivel, mayores serán las demandas que la organización hará sobre su tiempo.

En toda labor ejecutiva gran parte del tiempo debe disiparse en cosas que, aunque aparentemente deben hacerse, aportan nada o muy poco.

No obstante, casi todas las tareas de un ejecutivo exigen, por mínima que sea su efectividad, una considerable cuota de tiempo. Consagrarles menos del indispensable equivale a una pérdida total.

Para ser efectivo, todo trabajador cerebral necesita disponer de suficientes y considerables espacios de tiempo. Las pequeñas cuotas no bastarán , aun cuando representen un impresionante número de horas. Dedicar varios minutos a la gente es, simplemente, improductivo.

Cualquiera sea el motivo el trabajador cerebral requiere mucho más tiempo de su superior o sus asociados que el trabajador manual. El trabajado manual ha de concentrarse en los resultados y metas de la empresa para lograr algún éxito en su labor. Ello implica que debe ahorrar tiempo para observar desde su quehacer los resultados y, desde el área de su especialidad, el ámbito exterior, que es donde, realmente, se ejecuta.

La mezcla de las relaciones personales con las del trabajo redunda en un mayor consumo de tiempo. Por consiguiente, cuanto mayor es una organización, de menos tiempo real dispone el ejecutivo. Cuanto más personal hay en la organización, más numerosas son las decisiones relativas al personal. Pero toda decisión precipitada es muy probable que sea errónea. El espacio de tiempo necesario para adoptar una buena decisión sobre el personal es asombrosamente dilatado. Todos los ejecutivos eficientes saben que han de destinar varias horas de ininterrumpida meditación a las decisiones sobre el personal.

Los nombramientos consumen tiempo, por la razón que Nuestro Señor no creó al hombre como recurso de empresa. Nadie ha nacido según la forma y medidas que exigen las tareas de una organización. Tampoco nadie puede ser pulido a máquina, ni remodelado para adaptarlo a aquellas. La gente es siempre, a lo sumo adecuada.

Las demandas de tiempo sobre el trabajador cerebral no disminuyen. En cambio los que vigilan máquinas trabajan actualmente cuarenta horas semanales, y pronto quizás trabajaran menos horas. Pero el ocio de los que trabajan en máquinas es inexorablemente pagado con la mayores horas de labor de los trabajadores cerebrales, en todas partes ellos trabajan cada vez más y deben satisfacer una mayor demanda de su tiempo.



II) Diagnosis del tiempo.

Desde hace casi un siglo sabemos que el registro del tiempo es indispensable para saber como lo empleamos, antes de intentar su manejo. Difícilmente es que exista un país tan rezagado que no compute sistemáticamente el tiempo de producción de sus obreros.

El primer paso hacia la eficiencia ejecutiva, es por consiguiente, un real registro del uso del tiempo. Muchos ejecutivos eficientes llevan tal registro y lo estudian mes a mes. Aprendemos a usar el tiempo con la práctica, pero solo esforzándonos de manera constante lograremos evitar desviaciones. Debemos identificar las actividades no productivas que originan pérdida de tiempo para eliminarlas lo antes posible. Ello implica autoformularse cierto número de preguntas diagnósticas.

Ø Primero debemos identificar y eliminar lo que no ha de hacerse en absoluto, las cosas que constituyen un mera pérdida de tiempo y no producen resultados en absoluto, para descubrirlas debemos preguntarnos que sucedería si no se realizara una determinada actividad.

Ø Segundo ¿ Cuál de mis actividades podría ser desempeñada tan bien por mi, si no mejor ?. Durante largo tiempo se habla de la delegación en el plano directivo. No hay directivos que no haya sido exhortado a ser un mejor delegado. Solo transfiriendo a otros las tareas que ellos puedan cumplir, podrá el ejecutivo consagrarse a las cosas importantes.

Ø Un motivo corriente de pérdida de tiempo, se halla, en gran parte, bajo su control y puede ser por el extirpado. Esto se comprueba interrogando a los demás, ya que el mismo directivo realiza la pregunta, por consiguiente esta es una cualidad distintiva del ejecutivo eficaz.

Por otra parte, el modo en que un ejecutivo produce puede significar una gran pérdida de tiempo para otra persona. Muchos ejecutivos saben bien cuales son las demandas improductivas e innecesarias de su tiempo pero no se atreven a eliminarlas, temen dejar de lado algo importante. Pero los errores pueden ser subsanados, ya que si la poda es excesiva, enseguida lo advertimos. La mejor prueba de que se haya podado demasiado, lo aportan quien, ponen de manifiesto una extraordinaria efectividad.



III) Eliminación de las pérdidas de tiempo.

Una mala dirección hace perder el tiempo a todo el mundo, pero sobre todo al propio director.

Ø Primero hay que identificar la pérdida de tiempo originada en la carencia de sistemas o previsión. El síntoma revelador es la reiterada crisis que se produce año tras año. Al ser reiterada puede preverse , por lo tanto es algo susceptible de ser evitado o reducido a una rutina al alcance de cualquier oficinista. Toda crisis recurrente no se circunscribe a los más a los más bajos niveles de una empresa, sino que afecta a todo el mundo.

La diferencia entre una bien dirigida planta industrial y otra mal gobernada, es que la primera es un lugar tranquilo, en tanto que una fabrica dramática esta pésimamente organizada. Una bien dirigida manufactura es monótona. Nada excitante ocurre en ella, ya que todas las crisis han sido previstas y transformadas en rutina. Lo dramáticos en ellas son las fundamentales decisiones que apuntan hacia el futuro y no las operaciones de limpiezas destinadas a barrer el pasado.

Ø Las perdidas de tiempo a menudo se deben a un exceso de personal. A veces, un grupo de labor es realmente pequeño para lo que debe ejecutar. Entonces, se resiente su trabajo si es que lo realiza en absoluto. Pero esta no es la regla. Mucho más frecuente es la unidad de trabajo demasiado numerosa para ser eficaz y que dedica gran parte de su tiempo a interactuar más que a trabajar.

Hay un síntoma bastante seguro para establecer si hay exceso de personal. Si los jefes de grupo emplean más de una pequeña fracción de su tiempo, en problemas de relaciones humanas, enfrentamientos y fricciones, etc., entonces el grupo es demasiado numeroso. El pretexto corriente para justificar todo exceso de personal es que necesitan un especialista.

Resulta más barato pagarles cada consulta, que incluirlos en las unidades, además del impacto que provoca en la efectividad del grupo un individuo muy capaz que trabaja poco. Lo único que hace es daño.

Ø Otra causa de perdida de tiempo es la mala organización que se refleja por las excesivas reuniones numerosas. En la empresa ideal no hay reuniones. Cada uno sabe lo que necesita saber para cumplir su cometido. Y todo el mundo cuenta con los recursos indispensables para realizar su trabajo. Nos reunimos porque varias personas asignadas a las labores diferentes tienen que cooperar entre sí para llevar a cabo una específica faena. Nos reunimos porque los conocimientos y la experiencia exigidos por una situación determinada no se hallan en una sola cabeza y debemos amalgamar los conocimientos y la experiencia de varias personas.

Cada reunión genera una multitud de pequeñas entrevistas secundarias, formales e informales, pero todas roban tiempo. No debe admitirse que las reuniones monopolicen casi todo el tiempo de los ejecutivos. Las entrevistas numerosas indican un mal planeamiento de actividades y una deficiente organización.

Ø La última de las grandes causas de perdida de tiempo es la deficiente información. Aun más grave, aunque también muy frecuente, es la información errónea. La deficiente dirección por pérdidas de tiempo como y aún más grave y muy frecuente es la información errónea.



La deficiente dirección por pérdida de tiempo tales como exceso de personal, mala organización o incorrecta distribución de la información puede a veces solucionarse rápidamente, otras veces su rectificación exige un largo y paciente trabajo. Esto rinde buenos resultados en función del tiempo ganado.



IV) Consolidación del "tiempo discrecional"

El ejecutivo que registra y analiza su tiempo y luego intenta controlarlo, puede determinar cuanto dispone para sus tareas más importantes. Sin duda no será mucho por más que trate de reducir las pérdidas de tiempo. En general los ejecutivos rara vez disponen de la cuarta parte de su tiempo para ocuparse de los asuntos fundamentales, los que constituyen un aporte y por los cuales se lo remunera.

Cuando más importante es el ejecutivo, más es el tiempo que escapa a su control y durante el cual su contribución es nula. El ejecutivo eficiente sabe que ha de consolidar su tiempo discrecional que necesita grandes lapsos disponibles y que las pequeñas fracciones temporales no son tiempo en absoluto. Aún la cuarta parte de su día de trabajo, consolidada en una gran unidad de tiempo, le basta para hacer las cosas más importantes. El último paso en el manejo del tiempo consiste en consolidar el que se halla disponible para el ejecutivo y bajo su control. Esto se puede hacer de muchas maneras, por ejemplo los seniors trabajan en su domicilio un día por semana, otros fijos dos días por semana para su trabajo operativo: reuniones, reseñas, sesiones de estudios de problemas, etc. y dedican las mañanas de los días restante al trabajo importante.

Otro método muy común es planear el trabajo diario por la mañana en casa. El ejecutivo eficiente comienza haciendo una estimación del tiempo discrecional que realmente le pertenece. Después aparta una apropiada cantidad de tiempo continuo y si luego otros asuntos invaden esa zona, estudia nuevamente su agenda y elimina de ella toda demanda de tiempo que no sea productivo.

También controla su tiempo de continuo a través de un registro, que analiza periódicamente y establece limites rigurosos a sus actividades más importantes, surgidos de la valorización propia de su tiempo discrecional.

El tiempo es el recurso más escaso, salvo que se administre bien, no podremos dominar ninguna otra cosa. Su análisis es la única vía accesible y sistemática de analizar nuestro trabajo y pensar sobre lo que realmente se debe analizar.