El Ejecutivo Eficiente ( Peter Drucker.)

El Ejecutivo Eficiente ( Peter Drucker.)

Toda decisión es un dictamen, una elección entre varias cosas.
Y rara vez una opción entre lo correcto y lo incorrecto.

La mayoría de los libros aconsejan sobre toma de decisiones primero indagar los hechos. Pero todo ejecutivo habituado a adoptar efectivas decisiones sabe que nadie parte de un hecho, sino que todos partimos de una opinión, que no es más que una hipótesis y como tal una cosa sin valor, a menos que se contraste con la realidad.

Por último la decisión no surge de un consenso sobre hechos, sino que toda decisión correcta es fruto del choque y conflicto de opiniones divergentes y un serio análisis de opuestas alternativas.

Llegar al hecho enseguida es imposible. Porque no hay hecho alguno, mientras no dispongamos de un criterio de pertenencia. Los eventos en sí mismo no son hechos. El ejecutivo eficiente sabe también que nadie va en busca de los hechos antes de tener una opinión.

El único método riguroso que nos permite poner aprueba las opiniones, contrastándolas con la realidad, es el que se basa en el claro convencimiento de que la opinión es previa al hecho. En consecuencia, es evidente que el punto de partida estriba en una hipótesis no probada.

El ejecutivo eficiente estimula las opiniones, pero insiste en que sus portavoces mediten a fondo sobre lo que indique la experiencia, es decir la confrontación con la realidad.
Por consiguiente, se pregunta :
¿ Qué debemos hacer para probar la validez de esta hipótesis? ¿Que hechos lo sustentan?.

Siempre que analizamos la forma en que fue lograda una decisión realmente correcta y efectiva, descubrimos que la mayor parte del tiempo se empleo en el hallazgo de un cartabón apropiado, que el efectivo hombre de decisiones considera que no es el más conveniente.

La mejor manera de hallar el exacto sistema de evaluación es, salir a comprobar si rige al realimentador mencionado, única base de apoyo de toda decisión. Cada vez que tengamos que juzgar algo hemos de contar con varias opciones. Solamente cuando hay alternativas podemos confiar en percibir lo que realmente se halla en juego.

El ejecutivo eficiente, en consecuencia, insiste en la necesidad de las opciones de medición, para poder elegir la que estime más conveniente.

Las decisiones ejecutivas no pueden ser adoptadas por aclamación. Por el contrario debe surgir exclusivamente del choque de opiniones, del diálogo de opuestos criterios y de la opción de diferentes puntos de vista. La regla básica de la toma de decisiones establece que éstas surgen únicamente de la discrepancia.

Hay principales motivos para insistir en el desacuerdo:

Es la única manera de evitar que el hombre de decisiones sea aprisionado por la organización. Todo el mundo pide algo al hombre que adopta decisiones y cada uno de los que solicitan es un postulante especial que trata de lograr lo que desea. El único modo de zafarse de los pedidos personales es a través de la discusión, documentación y análisis de todas las discrepancias.

Porque únicamente el desacuerdo ofrece alternativas a una decisión, siempre existe la posibilidad de que la decisión fracase. Si hemos analizado a fondo las alternativas durante el proceso previo a la toma de decisión, tenemos en que apoyarnos y contamos con algo ya pensado, estudiado y comprendido.

La discrepancia es un necesario estimulo para la imaginación. Los asuntos realmente incierto exigen soluciones creativas, capaces de suscitar nuevas situaciones, tener una nueva y distinta manera de percibir y comprender.

La imaginación ha de ser alentada y desafiada. La discrepancia cuando nos obliga a razonar sobre ella, analizarla y documentarla es el más efectivo estimulo que se conoce.

El efectivo hombre de decisiones organiza el desacuerdo. Este lo protege de lo aparente y le ofrece alternativas que le permiten escoger, adoptar decisiones y no extraviarse si alguna resulta deficiente o errónea y estimula sus imaginación y la de sus colaboradores. El desacuerdo convierte lo aparente en verdadero y esto en una buena decisión.

El efectivo hombre de decisiones no da por sentado desde el principio que cierto curso de acción es correcto y los demás inconvenientes. Trata de comprender por qué la gente discrepa.

El ejecutivo eficiente siempre se pregunta ¿cómo vería este hombre las cosas, desde una posición sostenible, racional e inteligente?. Ante todo trata de comprender y luego intenta aclarar quien tiene razón y quien esta equivocado. Por emocionado que esté y por más seguro que se halle del error y la falta de argumentos de la parte contraria, el ejecutivo que anhela tomar una decisión correcta se obliga a sí mismo a considerar todo antagonismo como su medio de indagación de los términos de la alternativa.

Y utiliza el choque de opiniones como una herramienta que le permite ver los aspectos básicos de todos los asuntos importantes.

Por último todo efectivo hombre de negocios se pregunta si es realmente necesaria esta decisión. Uno de los términos de la alternativas consiste en no hacer nada. Toda decisión entraña el riesgo de un shock, es necesario tomar una decisión cuando la situación amenaza degenerar si no hacemos nada. Esto rige igualmente para las oportunidades, ya que si existe una importante y susceptible de desvanecerse si no obramos y hacemos cambios radicales.

En el extremo opuesto tenemos situaciones de las que se piensan que se arreglarán por si mismas, aun cuando no hagamos nada, en estos casos no intervendremos. Tampoco actuaremos si las circunstancias, aunque molestas, no son decisivas y es improbable que varíen mucho. Aunque no actuemos es muy posible que sobrevivamos, pero si obramos estaremos mucho mejor.

En tales circunstancias, el efectivo hombre de decisiones compara el esfuerzo y el riesgo de la acción con el peligro de la inacción. No hay una fórmula precisa para una correcta decisión. Pero en los casos concretos las pautas son tan evidentes que no es difícil, por lo común tomar una decisión.

Por lo tanto hay que:

> Actuar cuando el analisis ( cotejo) demuestra que los beneficios superan considerablemente a los costos y riesgos.

> Actuar o no actuar, pero sin evitar los problemas.

El efectivo hombre de decisiones actúa o no actúa, nunca obra a medias, sino esto equivale a equivocarse y es la manera más segura de no satisfacer las especificaciones mínimas, o sea, las condiciones- limite indispensables.

Nos hallamos en condiciones de tomar una decisión, los detalles han sido analizados a fondo, las alternativas exploradas y los riesgos y beneficios analizados debidamente. Se percibe claramente el curso de acción, en este momento la decisión surge por si misma..

Sin embargo en esta etapa es cuando se malogran las decisiones, porque de pronto se detecta que la decisión no será agradable, ni popular, ni fácil. Toda decisión requiere coraje, a la vez que discernimiento, tampoco hay ninguna razón que determine que una decisión debe ser desagradable, pero las más efectivas lo son.

En tales circunstancias el ejecutivo eficiente no hará nunca ceder ante quienes corean: Hagamos un nuevo estudio. Porque si lo hiciera procedería como un cobarde. Confrontado con la exigencia de un nuevo estudio, el ejecutivo eficiente se pregunta, si es razonable creer que un estudio adicional producirá una situación nueva y si este será conveniente, si no lo cree no permitirá que se inicie otro estudio.

Pero al mismo tiempo no se precipita adoptar resoluciones, a menos que este seguro de comprenderlas. El ejecutivo no cobra para realizar lo que le agrada hacer, sino para que lleve a cabo lo que corresponde hacer, en especial en el campo de su labor: la toma de efectivas decisiones.



II) La toma de decisiones y el ordenador.

Se dice que este reemplazará al hombre de decisiones, por lo menos en el nivel medio ejecutivo y también que dentro de algunos años realizará todas las decisiones operativas y que poco después se hallará a cargo de las decisiones estratégicas.

El ORDENADOR es una potente herramienta ejecutiva, puede hacer más allá de lo que el hombre es capaz de hacer, pero sí realiza ciertos trabajos humanos, en un tiempo más corto, multiplica la capacidad humana, pero tiene estrechos límites.

Hay que analizar hasta donde es posible confiar que el ORDENADOR opera normalmente o produzcan predeterminadas reacciones a previstos eventos.

La toma de decisiones no puede ya limitarse a un pequeño grupo de alto nivel. De una u otra manera valor casi todos los trabajadores cerebrales de las distintas organizaciones habrán de convertirse en hombres de decisiones o ser capaces de representar un papel activo, inteligente y autónomo en el proceso de toma de decisiones.

El ORDENADOR no toma decisiones estratégicas solo puede operar a través de las conclusiones que resultan de algunos supuestos concernientes a un incierto futuro, apoyándose en los supuestos básicos de determinados cursos de acción. EL ORDENADOR correctamente usa libera al senior ejecutivo de muchos problemas internos que actualmente lo traban, originados en la carencia o demora de información confiable. EL ORDENADOR le permitirá ir a ver por sí mismo que ocurre fuera. Pero esta impacta en sus limitaciones, que nos obligarán a tomar decisiones y exigirá a los gerentes de nivel intermedio que se conviertan de operadores en ejecutivos y hombres de decisiones, que aprendan a encarar sus decisiones como evaluaciones de algo incierto y arriesgado, que es una de las debilidades de las organizaciones : la ausencia de training y experiencia para la toma de decisiones de alto nivel.

EL ORDENADOR no producirá hombres de decisiones, pero nos obligará desde el principio a distinguir la diferencia que existe entre un oficinista y un hombre de decisiones en potencia.

Conclusión


La efectividad debe aprenderse

Esto descansa en dos premisas:

¨ Es obligación del ejecutivo ser eficiente

¨ La efectividad puede aprenderse

El ejecutivo cobra para ser efectivo, por lo tanto debe responder con su cuota de eficacia a la organización para la cual trabaja.

La segunda premisa no puede de ninguna manera ser enseñada sino que es una autodisciplina

La efectividad ejecutiva se revela decisiva en el:

¨ Autodesarrollo del individuo

¨ De la organización

¨ Del desenvolvimiento y viabilidad de la sociedad moderna.

1. El primer paso hacia la efectividad radica en un procedimiento: el registro del empleo del tiempo . Tanto el análisis del tiempo como la eliminación de lo superfluo, requiere un margen de acción, obligan a adoptar algunas decisiones e imponen cambios a nuestra conducta, relaciones y preocupaciones.

2. El próximo paso, en que el ejecutivo es instado a enfocar su trabajo desde el ángulo de la contribución externa, va del procedimiento al concepto y de la eficiencia al estudio de los resultados. En esta etapa el ejecutivo se autodisciplina y se pregunta porque esta incluido en la lista de personal y que contribución ha de realizar.

3. Hacer productiva una fuerza es fundamentalmente una actitud que se manifiesta en la conducta. Implica respeto hacia la persona propia y ajena. Al hacer productiva una fuerza , el ejecutivo integra los fines individuales con las necesidades de la organización, la capacidad propia con los resultados generales y el éxito personal con las oportunidades empresarias.

4. El capítulo primero las cosas principales y controle su tiempo son los dos pilares gemelos entre lo que se cierne y reposa la efectividad ejecutiva. Lo que aquí se registra y analiza no es ya lo que nos ocurre, sino lo que deberíamos tratar de que sucediera a nuestro alrededor.

5. La efectiva decisión concierne a la acción racional, no existe ya un amplio camino que el ejecutivo debe recorrer para dar con la efectividad, pero se ven puntos que lo orientan y le facilitan el paso.