Errores comunes en la definición de un Cuadro de Mando Integral

Errores comunes en la definición de un Cuadro de Mando Integral 
10.12.08

La determinación de los indicadores o KPIs en un Cuadro de Mando Integral es una de las tareas más críticas a la hora del diseño e implantación de esa herramienta para la toma de decisiones y seguimiento estratégico. Los consultores que se dedican a ello, incluso con suficiente experiencia, deben repasar regularmente sus características para no lastrar su utilidad desde antes de ponerla en marcha. Algo parecido ocurre con los planes de negocios que ahora inundan las mesas de los consultores, analistas e inversores.

Dos condiciones son imprescindibles en todo indicador: que cuente con suficiente valor de reacción estratégica y que el coste de su obtención no sea superior al valor de la información que aporta. Un ejemplo de esto último es el indicador de la cuota de mercado: es la típica magnitud que algunas empresas pueden conocer (estadísticas oficiales, asociaciones, cámaras de comercio, empresas de análisis de mercado...), pero que es desconocida e inaccesible para la gran mayoría.

Algunos de los errores más comunes que se cometen a la hora de diseñar un cuadro, en mi experiencia, son los siguientes:

• Los indicadores no aportan valor por sí mismos ya que la escala o puntuación elegida no pueden compararse entre sí porque el marco de referencia no está suficientemente definido. Por ejemplo,lasostenibilidad puede medirse en función de la variación de la huella ecológica con mayor exactitud que asignándole un escueto valor entre 1 y 5.
• Los indicadores elegidos no son suficientemente dinámicos ya que sólo sufrirían variaciones a largo plazo. Es el caso de un indicador que mida el activo fijo: no tiene sentido si el plan de inversiones ya se ha llevado a cabo.
• Utilizar indicadores cuya variación es esporádica. La medición del absentismo laboral no tiene mucho variación en una pequeña empresa, mientras que en una línea de producción con varios turnos puede incluirse si determinados aspectos de la salud laboral forman parte de un objetivo estratégico.
• Recurrir a indicadores abstractos. Un ejemplo típico es la satisfacción por la calidad del envío, que, por ejemplo, podría ser sustituido por otro más concreto como tiempo medio de entrega.
• La información del indicador no caduca en el corto plazo. No tiene sentido incluir un indicador defrecuencia de compra en un sector como el de relojería ya que el producto tiene una duración muy superior al corto plazo. Lo mismo ocurre cuando el indicador es a futuro y, para su obtención hay que esperar un período largo de tiempo.

La actualización periódica y sustitución de algunas magnitudes por otras de mayor valor estratégico es una tarea que debe ser llevada a cabo regularmente.

Para ahondar en estos temas lo lógico es recurrir a “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral” de Robert Kaplan y David Norton, verdadera Biblia en esta materia.