s2t2 -Resolución de conflictos y liderazgo

de Habilidades Directivas para Dirección de Equipos de alfredus

Por simplificar se puede decir que un conflicto es la existencia de una diferencia y su resolución pasa por saber afrontar las aspiraciones, ideas o situaciones contrapuestas.

Podemos afirmar entonces que conocer las causas, medir las dimensiones y tratar de remediar estas situaciones conflictivas para que no interfieran negativamente en el proyecto colectivo que tenemos entre manos, es una de las funciones del líder.

Así pues, el líder  de una organización, de un equipo, etc, debe saber diagnosticar un conflicto, hacer un pronóstico, recetar los tratamientos adecuados y seguir la “enfermedad” como buen “doctor”, hasta que desaparezca.

La máxima sería: “Si no eres capaz de “curar” la enfermedad, cuado menos, no la agraves”.

Abordemos en esta primera parte la fase de diagnóstico, porque un líder debe de saber interpretar los signos que el día a día le aporta para descubrir dónde hay conflictos o dónde se pueden generar.

Unas habilidades básicas en esta fase seria la:

• Capacidad de observación.
• Capacidad de interpretación y
• Capacidad de intuición.

No hay que recordar que un líder debe interpretar lo que ve pero sobre todo lo que no ve y al igual que un buen médico, el líder deberá hacer muchas preguntas para saber:

1. El alcance del conflicto: Personas y/o procesos a los que afecta.
2. Los sentimientos que crea ese conflicto, porque cuanto más afectadas estén las emociones, el conflicto será más complicado de resolver.
3. Si hay conflictos invisibles que son muchas veces más complejos de resolver y que están minando las emociones pero que no se detectan hasta un tiempo después, quizas en un estado tan avanzado que se tornan más complejos.

Para ir terminando con esta primera parte sobre el conflicto y el liderazgo, añadir sólo que  todo conflicto se sostiene sobre dos pilares básicos:

1. ESTRUCTURAL: Debido a que hemos diseñado mal las funciones de los miembros del equipo, los roles, las tareas, los puestos, el sistema retributivo, el sistema de comunicación interna, la estructura jerárquica, etc. Todas estas deficiencias estructurales provoca unas reacciones emocionales que complican el conflicto.
2. EMOCIONAL: Debemos detectar que sentimientos de las personas de nuestro equipo estan heridos, que reaciones emocionales provocan estos sentimientos, que valores de las personas están afectados. Hay que saber porqué y hasta que punto está resentida el alma de nuestros colaboradores.

Como buen “médico”, el líder debería seguir una serie de pasos para terminar con el conflicto: Diagnóstico y pronóstico, tratamiento y seguimiento del conflicto hasta su solución.

Después de escribir sobre la primera etapa toca abordar la fase del tratamiento y la primera actuación sería algo así como una cura de urgencia para atenuar el conflicto evitando que este aumente y se convierta en algo inmanejable.

El líder como buen médico de urgencias debe curar provisionalmente las heridas y restablecer los equilibrios vitales para pasar luego a medidas más profundas. Para esta cura de urgencia cuenta con las siguientes posibilidades:

• Imposición: Si la situación es muy grave una solución pasa por imponer las medidas que el líder considere lógicas y razonables con la única precaución de que estas medidas no generen un conflicto mayor.
• Concesión: Concesiones parciales que aminoren el conflicto al crear la sensación de que se atienden en parte las razones de las personas involucradas en el conflicto.
• Comprensión: El líder hace ver a alguna de las partes que comprende sus razones. No toma ninguna medida pero escucha y demuestra que entiende lo que ocurre, que se tiene en cuenta y se solicita un margen de confianza para actuar.
• Negociación: El líder inicia el proceso de negociación dando muestras claras de que existe voluntad de llegar a un acuerdo.

El riesgo que implica esta primera acción es que al calmarse el conflicto no se aplique la terapia definitiva.  No podemos quedarnos con la cura de urgencia y debemos de dar el paso siguiente: rediseñar los  elementos estructurales causantes del conflicto (nueva organización, nuevos diseños de puestos, sistemas más equitativos,…) para  cerrar con garantias el conflicto.

Roger Fisher y William Ury proponen la siguiente receta para afrontar los conflictos:

1. SEPARAR LAS PERSONAS DEL PROBLEMA: Nunca se debe atacar a las personas, sólo a las ideas, las propuestas, etc, evitando reacciones como descalificar a quien nos causa el problema, difamarle creando consenso en su contra o explicar actitudes problemáticas personales.
2. CENTRARSE EN LOS INTERESES, NO EN LAS POSICIONES: Hay que evitar los engaños que el propio conflicto crea, investigando al máximo sus auténticas raíces para centrarnos en ellas.
3. INVENTARSE OPCIONES PARA LA GANANCIA MUTUA: Para ello los axiomas básicos son que lo importante es solucionar el conflicto, no alimentar nuestro ego y que debemos poner en marcha  nuestra creatividad para colocar encima de la mesa el mayor número de alternativas posible que sean ventajosas para ambas partes.
4. ESTABLECER CRITERIOS OBJETIVOS PARA LA EVALUACIÓN Y EL SEGUIMIENTO DEL RESULTADO FINAL.

Una vez dicho esto, establezcamos unas normas básicas para llevar a buen término la solución de un conflicto:

• Qué no hacer: Recurrir a las amenazas, atacar el orgullo o la autoestima de la otra parte, despreciar las diferencias culturales, establecer un proceso de comunicación confuso, evitar e ignorar el conflicto, basar todo en las percepciones, definir todo en ganar o perder.
• Qué hacer: Encontrar un terreno que permita un vínculo común, crear en el otro la sensación de que es entendido, empatizar, crear criterios objetivos para la evaluación, redefinir el conflicto, controlar los sentimientos, utilizar el criterio de justicia.

En cualquier caso, frente al conflicto el líder debe de ser:

1. FIRME: Para evitar que se aprovechen de él.
2. JUSTO: Para evitar aprovecharse del otro/s.
3. FLEXIBLE: Para establecer una relación de colaboración.
4. AMISTOSO: Para facilitar la cooperación.
5. CONOCEDOR DE UNO MISMO: Para aplicar a la otra parte los criterios y normas que nos aplicamos a nosotros mismos.

Esta claro que una buena gestión del conflicto en la empresa o en el equipo genera una serie de beneficios…, pero eso lo dejo para el que quiera aportar vía comentario.

“Planificación organizacional de Make a Team”